飯店集團

(一)飯店集團是一個非法人的企業聯合體

雖然飯店集團懸掛統一的招牌，採用相同的經營管理模式，在投資和營銷中統一決策和行動，但從法律上看，它不是一個法人，不具備法人享有經濟權利和承擔經濟義務的條件。它只是由若干法人組成的一個經濟聯合體，在這個聯合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業同母公司一樣，各具獨立的法人資格及相應的民事權利。其中母公司是企業集團的管理總部，可以代表集團整體的名義對內行使管理權，對外行使外交權。子公司與其他成員企業只能以自身的名義行使對內對外法人權。

(二)飯店集團成員之間具有密切的經濟聯繫

飯店集團的每個成員往往存在共同的利益，因此共同進退是它們最佳的選擇。它們在產品經營、生產技術、經營管理、資本運營上均密切聯繫。飯店集團的實質就是在集團範圍內，對生產要素進行重組，優化配置，實現集團企業的共同利益。

(三)飯店集團的經營多元化、綜合化

飯店集團組成之後，資本通常都比較雄厚，經營規模都比較大，並且為了規避和分散風險，飯店集團需要不斷擴大範圍，向多元化、綜合化、跨地域方向發展。

(四)飯店集團與金融機構聯繫密切，具有強大的融資功能

企業發展的歷史表明，產業資本發展到一定程度必然要與金融資本相結合。飯店集團也不例外，由於經營規模大，飯店集團需要金融資本以增強其擴張能力。金融資本也需要藉助飯店集團強大的經營力和良好的信譽來實現其資本增殖的目的。

(五)飯店集團是特殊的、非獨立核算的會計實體，需編製以母公司為基礎的合併會計報表

飯店集團和連鎖經營形式發源於美國。1907年美國里茲(Rize)出售特許經營權給飯店，出現了飯店新的經營形式。20世紀50年代是世界飯店集團大發展的開端，特別是世界各地航空業的繁榮，交通越來越便利，一些大型的飯店集團也隨之如雨後春筍般的產生了。美國是世界許多大飯店集團的發源地，早期的斯塔特勒飯店集團 Statler’s Corporation 為現代飯店業的發展開拓了道路，其中假日、喜來登與希爾頓飯店已經是當今世界上知名的飯店集團。我國20世紀80年代初開始出現飯店集團和飯店連鎖經營的管理形式。飯店集團的產生和大規模發展的原因主要有以下幾個方面。

1)經濟的發展和伴隨而來的企業組織形式的發展促使了飯店集團的形成和發展。第二次世界大戰以後，世界經濟經過20世紀50年代的迅速復甦和70年代的快速發展，一些大資本集團憑藉雄厚的實力可以自由的選擇投資方向和領域。而飯店業是他們資本投向的方向之一。由於是大資本財團的投資，所以飯店也得到了迅猛的發展，20世紀50年代大量組建的跨國公司成了壟斷組織的重要形式，這就為飯店集團的形成提供了資金及組織上的保證。

2)旅遊業的迅猛發展，促進了飯店集團的形成。旅遊業是一種綜合性的產業，它的發展會為飯店業帶來了豐厚的利潤，同時也使飯店業再次成為了投資的熱點。如航空業和其他行業對飯店行業的介入和滲透，使航空業及其他行業的公司擁有多家飯店，這些飯店是構成飯店集團或多元企業集團的基本要素。

3)飯店業的激烈競爭是形成飯店集團的直接因素。飯店間互相聯合、兼并、資本重組是企業擴大規模，增強企業競爭實力，爭取市場份額的有效途徑。在激烈的市場競爭環境下，單個飯店的孤軍作戰很難形成競爭優勢，意識到互相聯合組成一個大的經營公司，擴大市場，爭強實力是十分必要的。另外，20世紀60年代到70年代，美國銀根鬆動，因而房地產投資公司開發並建立了大量的飯店，但投資公司不善於也不願意經營飯店，只好交給飯店管理公司來管理。這也促成了飯店集團的形成。

4)酒店謀求成長並永續發展，走集團化是一條捷徑。企業的成長有兩種基本的方式，一是靠自我積累，不斷的發展而實現成長；二是通過外部擴張而成長於發展。與企業兼并所實現的資本積累的速度和規模相比，企業依靠自身積累要受到企業利潤增長的限制和社會整體進步程度的限制而比較緩慢。靠兼并促進企業成長，使企業的規模擴大，實力增強，進而又會帶來更大規模的兼并，最終形成企業王國。

5)酒店追求規模效益是市場經濟發展的必然趨勢。當酒店達到一定規模時，剩餘資源就會被充分利用，實現企業收益的最大化，這是企業集團化的一個重要原因。規模效益並不是兼并企業之間的簡單相加，而是使兼并后的企業經營效益大於兩個企業兼并前的效益之和。

飯店集團發生了巨大的變化。隨著飯店行業的競爭越來越激烈，不少獨立的飯店加入了知名的飯店集團，一些小的集團又不斷合併，規模逐漸擴大，有的小集團也被大的集團所兼并。同時，國際飯店集團已經開始向國外進軍，發展成為跨國集團公司。比如，假日飯店集團、希爾頓飯店集團、四季飯店集團、香格里拉飯店集團等。

飯店集團的形成方式主要靠的是兼并、控股、直接投資、合同管理以及國家的行政干預。

兼并在實質上是指所有者的行為，即所有者的一種投資重新組合的行為，目的是為了獲得利潤最大化。當企業所有者發現投入某一企業中的資本與其他企業的資本要素融合，能獲得更大的利潤時，便會採取以下三種措施：①投資購買其他企業的全部或部分資本要素；②把自己創辦的兩個或兩個以上的企業的資本要素進行重組；③與其他企業所有者協商，或者通過把一個企業併入另一個企業形式實現兩個企業資本要素的融合或合併成一個新的企業形式，使企業所有權發生變化。

控股、直接投資、合同管理也是在市場經濟中形成飯店集團的主要形式。

在我國，早期的飯店集團是在政府的行政干預、國家的扶持下形成的。20世紀80年代初期，國際上很多大飯店集團已經進入我國，這對推動和促進我國飯店業的發展起到了極大的推動作用，但是，為了保護我國國內的酒店，政府發揮了行政手段，將隸屬於一個系統的酒店和相關企業，合併形成大型的酒店集團。如我國第一家飯店集團公司——上海錦江飯店集團成立於1984年3月，就是這種在政府干預下形成的。

飯店集團之所以吸引那些單體飯店加入，是由於飯店集團自身的優勢所決定的。飯店集團的經營管理優勢主要有以下幾點：

1．統一管理方面的優勢

飯店集團一般多具有較為先進、完善的管理系統，因而能為所屬飯店制定統一的經營管理方法和程序，為飯店的建築設計、內部裝潢和硬體設旖規定嚴格的標準，為服務和管理訂立了統一的操作規程。這些標準和規範被編寫成經營手冊統一發給各個所屬飯店，使各個企業的經營管理達到所要求的水平。同時，根據經營環境的變化，飯店集團還經常修訂各種標準和程序，以應付新的競爭形勢，確保飯店集團經營管理的先進性。

飯店集團對所屬飯店的服務質量控制也較為嚴格，要求所屬飯店的服務質量的規格水平要與集團的水準相一致。很多飯店集團的總部均有質量控制體系。飯店集團定期派遣巡視人員到所屬飯店中去檢查，他們的主要責任是監督所屬飯店是否達到各項經營指標，在檢查過程中對飯店經營中的問題、不合理的服務提出建議和指導。

2．技術管理優勢

飯店集團有能力向所屬飯店提供各種技術上的服務和幫助，這些服務和幫助通常是根據所屬飯店的需要有償提供的。例如，集團性經營能為所屬飯店提供集中採購服務。由於飯店集團要求所屬飯店實現設施、設備、經營用品的標準化、規範化，因此一些大飯店集團專門設立負責飯店物資供應的分公司或採購總部，向所屬飯店提供統一規格和標準的設備及經營用品。如傢具、地毯、餐廳和廚房用具等等，從而形成了比較完善的集團物資供應系統。而集中大量購買又能獲得較大價格折扣，使飯店經營成本降低。

飯店集團的經營也為生產和技術的專業化及部門化提供條件。比如，在食品加工、設備維修改造、棉織品洗滌等方面都可以進行集中管理，以達到降低經營成本的目的。技術上的幫助還包括飯店開發階段或更新改造所需要的可行性研究等服務上。例如假日集團有一個建築公司，擁有自己的建築師和內部設計專家，專門為所屬飯店提供這方面的技術服務。

3．財務管理方面的優勢

一般來講，獨立的飯店企業很難得到金融機構的信任，在籌措資金方面有可能遇到困難。飯店集團則可以使金融機構對其經營成功的信任度增加，從而願意提供貸款。同時，飯店集團還能為所屬飯店提供金融機構的信息並幫助推薦貸款機構。具體講飯店集團在財務管理方面的優勢主要有以下三點。

1)飯店集團在籌集資金方面具有優勢。大的飯店集團公司憑藉實力雄厚、不動產資本龐大、融資信譽的優勢，能使所屬飯店較容易的從金融機構或其他途徑得到貸款和集資。在美國，這些以集團形勢經營的連鎖飯店可以得到利息較低的貸款。

2)單體飯店加入飯店集團，往往會得到飯店集團公司的一部分投資。集團公司以入股、控股、合資、合作、貸款、集資等形式在資金上支持飯店。有的集團公司對所屬飯店的投資甚至高達50%以上。產權的多元化，勢必提供融資渠道和提高各個飯店的資金利用率。

3)單體飯店加入飯店集團，飯店集團總是千方百計從各方努力來幫助飯店實現盈利，以防止出現財務困境。同時，每個飯店根據當地的法規和制度，在長期的經營過程中建立了一套完整的財務會計制度。集團所屬各飯店原則上能按照該制度建立本飯店的財務會計制度，以保證財務目標的實現。

4．營銷管理上的優勢

飯店集團一般規模大、經營較為成功，因而在國際上享有較高的聲譽。參加了飯店集團就可以使用集團的名稱和店標，特別是在拓展國際市場時，一個為公眾所熟悉的國際飯店集團，往往更易使賓客產生對飯店產品的信賴感，更能吸引賓客。在廣告方面，單個飯店通常缺乏足夠的資金，尤其是國際性的廣告更顯得力不從一th,。而飯店集團則可以集合各個飯店的資金進行世界範圍的大規模廣告，並有能力每年派代表到世界各地參加旅遊交易會、展覽會，並進行經營上直接交易，推銷各個所屬飯店的產品，這種聯合廣告可使集團中每個飯店的知名度大大提高，整體受益。

同時，飯店集團有較為先進的客房預訂系統，配備高效率的電腦中心和直通訂房電話為所屬飯店處理客房預訂業務，並在各個飯店間互薦客源。飯店集團在各個地區有銷售代表和精明的銷售隊伍，不僅向各個飯店及時提供市場信息，而且還在各大市場為各個飯店招徠團隊和會議業務，大大有利於飯店開發國際市場。

5．人才管理方面的優勢

飯店集團依賴於自己的實力，可以吸引人才、留住人才、積蓄人才。在需要管理的某一家飯店，或某一家所屬飯店缺乏人才時，集團可以輕而易舉的在內部進行調配，不僅解決了人員的缺乏，而且保證了人員素質。在集團內部，各級管理人員定期在地區飯店和崗位間調動，不僅可以防止人員的知識老化和飯店服務的內容風格的老化，而且可以相互交流管理經驗。集團在飯店人員的調動過程中，能及時把一批有才幹的人員選拔到合適的管理崗位上去，從而給集團員工更多提升的機會。

同時，飯店集團也可以通過自身的能力建設適合本集團需要的人才培訓基地。例如，假日集團在美國的孟菲斯設有一個假日旅館大學，假日集團的經理們都得在這裡進行2—5周的學習。美國喜來登集團在全世界設有5個培訓中心，培訓高級管理人員。希爾頓飯店在休斯敦大學設立希爾頓飯店管理學院等。

世界各地飯店集團的隸屬形勢或結構關係多種多樣，歸納起來，通常有以下五類。

一、擁有形式

擁有形式就是公司具有所有權和經營權，即飯店集團同時擁有和經營數家飯店，各飯店所有權都屬於同一個飯店集團，同屬於一個企業法人，這是最簡單的隸屬形式。這種結構有利於節省費用，如註冊費用，以及經營中的人工費用，因為同一集團中的飯店可以合用一部分採購員、財務人員、維修人員等。這一形式的缺點是風險較大，若一家飯店經營失敗而資產不足以償清債務，則集團中其他飯店的資產就得不到保護，有可能會被動用來償付債務。其次，由於各家飯店屬於同一個公司，在計算所得稅時需將所有的飯店的利潤加在一起計算，若按遞進法計算的話，往往稅率較高。

二、控股形式

控股形式即母公司、子公司的結構關係。母公司為控股公司，在子公司飯店中必須擁有超過半數即51%以上的股份。子公司飯店為母公司飯店集團的成員，但是本身是一個獨立的企業，具有獨立的法人地位。母公司在子公司中的全部資產以股份計算，母公司按股份比例分享子公司的盈利。這種形式的優越性是風險小，一旦某子公司飯店經營失敗，母公司最大的損失只是投入子公司的股份。另外，由於每家飯店各自都為獨立的企業，所得稅也根據每一個飯店的利潤計算。

三、租賃形式

租賃經營的具體形式主要有以下幾種。

1．直接租賃

直接租賃是由承租公司使用飯店的建築物、土地、設備等，負責經營管理，每月繳納定額租金。在租賃時，如果只是租賃大樓和土地，不包括飯店的設備、傢具，那麼在租金合同中必須規定傢具和設備的更新改造、大修理費用應由誰承擔。這些費用可以由業主公司也可以由承租公司承擔，或共同承擔，但是必須明確規定。由於飯店主要的固定資產屬於業主公司，因此在租賃合同中還要規定財產稅、火災保險等固定費用應有哪方承擔。一家飯店要經營成功需要一段較長的時間，所以租賃合同要規定較長的租賃年限，以避免經營公司在經營成功之時，被業主將財產收回。

2．利潤分享租賃

在飯店行業中，有許多公司採用分享經營成果的租賃方法，業主企業願意將收入或利潤分成作為租金。因為各國都存在通貨膨脹現象，土地和建築物的價值也會隨之增長。採取根據收入或利潤分成可以消除通貨膨脹的因素，不需要在合同中規定租金與通貨膨脹率之間的條款。一般來講，具體的計算方法有以下幾種：①按營業總收入的百分比計算，如有的承租公司向業主交納15%的營業總收入作為租金；②按經營利潤的百分比計算：③按營業總收入的百分比和經營利潤混合百分比計算，如有的承租公司向業主交納60%的經營利潤和5%的營業總收入作為租金。

業主一般不願意承擔經營風險，更願意選擇一種方法，即營業總收入百分比來計算租金。採用利潤來計算，對於業主來說會增加不必要的風險，比如有些飯店地點優越、設施完善，但由於經營公司管理不得力，利潤達不到應有的水平而使業主企業遭受損失。因而在協商租金時，業主公司往往要求加上最低租金限額的保障條款。

3．出售——回租形式

出售——回租是指企業將飯店產權轉讓給它方后，再將飯店租回繼續經營。企業將飯店出售往往處於各種不同的動機，有些企業擁有飯店產權但急需要大量現金周轉，便將飯店資產轉變成現金；有些企業想減少風險而不願在經營某飯店的同時擁有這家飯店的產權。這些企業將產權出售給另一家公司時，如果要求繼續經營該飯店，雙方則簽訂出售——回租協議，承租經營的公司必須定期向買方交納租金。對產權的賣方來說，這也是一種籌措資金的方法。這種租賃形式在國際上比較流行。

四、管理合同形式

管理合同形式主要是針對那些建造或購買了飯店的公司，由於缺乏管理經驗或者不打算自己經營，於是就聘用飯店集團或管理公司簽訂管理合同。這一形式在某些方面與租賃形式有相同之處，比如，飯店的所有權和經營權的分離，收取管理費和收取租金的方法相似。但二者又有性質上的不同，在租賃形式中，承租的經營公司在立法上完全獨立於業主企業，飯店員工屬於經營公司，它必須對員工負責。經營公司還必須承擔經營飯店的風險，如果經營虧損，則虧損由經營公司承擔。在管理合同關係中，管理公司是飯店業主的代理人，他代替業主經營飯店，不承擔經營風險。飯店的員工是業主公司的員工，業主應該向員工負責。管理公司是代表業主公司管理企業和員工。

管理合同是一種投資規模小、擴展速度快的方法，可使飯店集團不直接投資建設飯店或購買股份就能向世界各地發展飯店網點。

五、特許經營

特許經營權是讓渡者企業向其他企業轉讓營銷某項成功產品的權利。飯店業特許經營權讓渡不僅在美國而且在世界各地的發展都很快。讓渡者企業要有強大實力及良好的知名度和聲譽，才有可能向其他飯店出售特許經營權。受讓渡的企業是可以獲得特許經營權的飯店，它可以使用該飯店集團或公司的名稱、標識、經營程序、操作規程、服務標準，並加入該集團預訂系統、市場營銷，成為該飯店集團的一員。讓渡者企業有責任對受讓者在經營管理中給予技術上的指導和監督。受讓者企業有責任明確企業達到飯店集團所要求的標準，並且交納特許經營權轉讓費以及使用費。

世界上最為成功的飯店特許經營權讓渡者公司是假日飯店集團，擁有1600餘家特許經營飯店。

飯店集團經營管理是以管理學的一般原理為基礎，從飯店集團本身的特點和管理特點出發而形成的科學管理體系。主要包括飯店集團的組織形式、飯店集團的品牌策劃、飯店集團對所屬飯店的管理方式、飯店集團的財務管理以及飯店集團的品牌延伸等方面的內容。

一、飯店集團的組織形式

飯店的組織形式是指飯店內部所建立的組織管理體系的結構，是飯店各個部門幾個層次之間相互關係的模式。組織形式包括組織圖、職位系列、崗位說明書、規章制度、權力關係體系、溝通網路、工作流程等等。組織結構決定著所有各級管理人員的職責關係，是組織的重要組成部分，也是實現企業目標的前提。對於不同的生產力發展水平和企業規模、經營特點，應採取不同的管理組織形式，對飯店集團來說主要採取的是事業部組織結構。

對於飯店集團來說主要採取的事業部組織結構，它的特點是突出了分權管理。

飯店集團按地區、產品、市場等因素可成立若干事業總部，每個事業總部即為一個飯店或公司擁有的企業。事業總部具有法人地位，進行獨立的經濟核算，對事業總部內的計劃、財務、銷售等方面有決策權。飯店集團控制事業總部的盈利指標，負責籌集資金和事業總部主要負責人的任免等等。飯店公司的工作重點是進行市場的開發，新技術的引進工作。飯店公司成立事業總部的核心是為了實現利潤指標，所以事業部又稱為利潤中心。

這種組織形式可以減輕高層管理人員的負擔，明確各個飯店的利潤責任。各事業總部可以對本產品或本地區快速反應與決策，有利於公司的發展和產品的多樣化。但各事業總部往往會為本部的眼前利益而犧牲公司的長期利益。

二、飯店集團的品牌策劃

市場競爭使品牌變得如同資本、質量和價格一樣的重要。創立品牌、策劃品牌是企業組織生存和發展的必然選擇。那麼什麼是品牌昵？菲利普·科特勒給品牌所下的定義是：“品牌是一個名字、稱謂符號或設計，或是上述的總和，其目的是要使自己的產品或服務有別於競爭者”。隨著營銷渠道的拓寬與生產技術的改進，不同的品牌之間的區別正在減小，如何使自己的品牌脫穎而出就成了最難的問題。因此，打造品牌已經成為世界飯店的一項重要經營戰略，一些著名的飯店集團通過連鎖規模、關係營銷和個性化服務，推出品牌忠誠策略來穩定地佔有市場。品牌的形成及客人對品牌的認可，實際上就是競爭力優勢的確立，市場定位的確立。創造“品牌忠誠”已經是世界上各個大飯店集團市場競爭的重要策略。

總部在美國華盛頓的萬豪國際酒店集團(Marriott International)已經成為飯店業同行所敬畏、羨慕的樣板。從20世紀90年代初起，經營業績持續上升，不同細分市場的份額均大幅度提高，1998年以來一直穩坐世界飯店業的第三位。當年擁有1686家飯店，近33萬間客房；短短3年後，即2001年時，已經發展到2398家，近44萬間客房，並打出10多個酒店產品品牌，其擴張速度令業界瞠目結舌。“萬豪”已經成為外商在中國最大的飯店經營者。中低檔飯店業也有自己的品牌，如總部設在美國鳳凰城，世界排名第七位的最佳西方國際飯店集團(Best Western International)，就是一個以汽車旅館為主的連鎖集團。僅在澳大利亞就由56家連鎖，足見其規模之大，但絕大多數都是採用特許經營的形式，即產權不屬於“最佳西方”，各店老闆只是向它付“招牌費”，這就是品牌效應。在對飯店集團的品牌進行策劃時，應該把握住以下四大點：

(1)進行飯店品牌策劃時應保證飯店客源市場滿意的質量

飯店無論高中低檔，都不可能滿足所有客人的需求，因而飯店需要認真分析研究本店的主要客源群的需求，並以此為導向，進行服務質量設計和服務的提供。主要包括以下兩個方面。

1)基礎的標準化服務。飯店提供的食宿是人類最基本的兩項需求，因此也帶有許多共性，在衛生、舒適、安全、尊重、便利等方面都必須達到一定的標準，這就需要將其標準化。世界上任何有品牌力的飯店集團都有全面、嚴格和細緻的服務標準化和過程的標準化作為質量上的保障。因此，在做品牌策劃時最基礎的工作就是飯店的標準化建設。

2)酒店客源需求的專門質量和輔助質量。由於酒店的功能不同，它的細分市場就有著不同的需求，因此，對於各個酒店來說，就需要對客人提供針對性的服務，從而使品牌在細分市場上產生美譽和影響力。

(2)品牌的策劃要顯現出酒店的自身特色

品牌的特色就是品牌的亮點和賣點。可以從以下兩個角度來看。

1)要注意細節，服務的細緻，這本身就構成了特色。在當今酒店激烈競爭的態勢下，一般意義上的服務質量，大多數酒店都能做到，關鍵就是在細節上比高低。所以品牌的策劃要抓住細緻和細化的問題。

2)品牌的策劃特色還要表現在一些專門的服務項目上。無論是北京國際俱樂部飯店還是上海瑞吉紅塔大酒店，在聖瑞吉(St.Regis)這個品牌下，酒店都設有24小時的侍從服務，從客人辦完入住手續后，便送你進客房，在客房裡的電話上有一個特殊的“侍從服務”鍵，客人只要一按這個健，侍從就會出現在你的門口，來為你辦理各種服務。這既給客人帶來極大的方便，又使客人感到高度的榮耀。

(3)品牌的策劃要關注客人的情感需求

客人入住酒店，絕不只是完成物質和服務的消費過程，同時還有情感的體驗。酒店的數量是星羅棋布，在信息不對稱的情況下，消費者無法做出及時準確的區別和判斷；況且酒店都大搞形象推廣，這使得顧客心理上產生一種無所適從的感覺，顧客無法去甄別不同酒店的優劣和功能差異，只能通過外界的強烈刺激獲取對產品的一般的認識，而無法獲得真正的事實。酒店服務中人工服務佔了很大比重，因此，在同類酒店產品的競爭中，以顧客的情感為基礎來進行品牌的策劃，就成了品牌策劃的重要出發點。從顧客的情感出發，一定會增強品牌的親和力。例如，有家品牌酒店對電話總機人員的要求是讓顧客在通話中聽出酒店在微笑。實際上一家酒店無論是外出促銷人員、總台接待人員、一線服務人員和後台保障人員，它們時時刻刻都在顯示著酒店的親和力。為客人著想，向客人注入親切感、便利感和自尊感，就能起到“隨風潛入夜，潤物細無聲”的情感吸引功效。

(4)品牌的命名

品牌的命名包括名稱、圖案、標準字和標準色等內容。如Holiday Inn的字體和綠色背景便是舉目即知的，給人留下深刻的印象。這是企業形象(Corporation Image，簡稱CI)對客人最直接、最有效的視覺識別。我國飯店集團應通過積極有效的品牌策劃，使全國飯店業的水平通過打造品牌上升到一個新的平台，形成與國外飯店集團鼎足抗衡的競爭實力。

三、飯店集團財務管理

飯店集團管理的優勢，在各個國際飯店集團進入中國飯店管理市場的成功業績中已經得到了突現。我國飯店業在進行集團化管理方向的思考中，要考慮到系統的有機整合。其中，財務管理的職能在整個系統中發揮了重要的作用。因為飯店集團化管理的系統過程中發揮基礎作用的系統就是財務管理系統。

1．採用標準化的工具

標準化的工具主要包括兩個，即“飯店業統一的會計制度”和“飯店管理系統”。

“飯店業統一的會計制度”，是行業管理的基礎，全球的飯店業，除了中國外，都以這個制度為標準。這個制度已經有了60多年的歷史，幾經修改，到目前為止出版的是第九版。該制度向飯店管理者提供了有關會計的詳細信息、分類、表格、報表的統一標準。對於像資金平衡表，經營情況表，投資者權益、合作者權益、業主情況表，財務狀況變更表、現金流量表等主要的財務報表，同時都配有如何操作的具體規定和統一編製報表標準。除此之外，該“制度”還有各個部門核算的詳細信息以及統一的核算方法。例如一些費用的分攤方法，預算和展望如何製作，免費服務的內容都在“制度”中有明確的規定。為了儘快在行業的管理方法上與國際接軌，國家旅遊局和飯店行業協會正在考慮採用該制度的實施方案。這對於我國的酒店向集團化方向發展的過程起到積極的推進作用，將進一步推進我國酒店業的國際化進程。

第二個標準化工具是電腦“飯店管理系統”。該系統包括三大系統：全球中心預訂系統、飯店管理系統和後台管理系統。從飯店向集團化發展的角度來看，統一的、標準的“飯店管理系統”的採用，能幫助一個集團做到管理的系統化、標準化和有效化。但“飯店管理系統”對於集團管理來說，是一項長期的投資，整個系統將隨著滿足顧客的需求管理而不斷更新。同時，這些系統的日常管理和維護，同樣需要人力和物力。對於這方面投資的必要性，在實行飯店集團化管理的進程中，一定要有充分的認識。實行集團化管理的飯店，在系統的使用上，需要遵循集權管理的原則。這既是一個標準化的問題，又是一個集體採購成本節約的問題。

這兩種標準化工具，在集團發展過程中對於新的飯店的收購、資本市場的融資、上市，或是在飯店的日常管理中，實際的工作效率都發揮了極大的作用。

2．集團統一的財務管理對所屬飯店和各部門提供服務與支持

對飯店集團來講，它的財務管理工作將佔在更高的層次上，為整個集團各個部門和下面的各個飯店來提供服務和支持。具體來講，服務可以體現在為各部門及時地提供有效的、暢通的信息流，對各個部門的經營活動實行第一時間的監控，以保證飯店的利益最大化。支持可以體現在為各個部門的經營提供必要的和足夠的資金，為各部門提供優質的物質保證。當經營部門有決策需要可行性分析的時候，財務部門將在第一時間為其提供服務和幫助，並給出明確的觀點。

這些服務和支持的具體做法，到了集團管理的層次，更具有了資源共享的優勢。資金流、信息流、物品流在一個集團、多個飯店的分享中其價值可以得到更大的體現。

3．財務人員在管理決策中事先參與地位的確立

財務管理人員的管理職能在新的管理要求下將有新的改變，同時財務管理人員在管理決策層中的地位應該及時調整。有關財務高級管理人員在組織的架構中，應該處於什麼地位和起到什麼作用，對於一個飯店組織、尤其是集團式的飯店組織，牽涉到傳統管理方法和現代管理方法質的區別。傳統方法的組織架構，財務管理的事先決策參與及財務管理對日常經營的監控，從形式到實質，都難以實行。在傳統的組織內的上一級管理者，有的是總經理，有的是分管財務工作的副總經理。財務高級管理人員在日常經營和決策的監控上，往往是無力的。企業組織中的重大的經營決策，財務管理人員的職能和作用，一般的只要求做出事後的分析和結果的記錄。在國際飯店管理集團的組織架構中，財務高級管理人員與財務管理人員是在同一層次同一組之中。而財務高級管理人員的直線領導，則是上一級的財務高級管理人員。具體表述為，在飯店這個層次，在總監一級的管理人員中，財務總監是唯一一名不受總經理領導的一名總監。這樣的設置，是財務管理工作在日常經營的監控作用得以權力上的實現。這樣的組織結構設置，財務管理工作在日常經營的監控作用得以權力上的實現；財務管理對於組織中最高管理者的監控，有了上一級支持的力度。

高級財務管理人員在組織結構中的作用和地位，決定了參與企業最高決策的必然性。組織結構圖上的虛線直線的區別，實際上一個組織是否在日常的經營管理中設置監控，要實行監控，就必須給監控者參與和決策的權利。酒店要實現集團化管理，財務管理監控職能的確立，將對於建立和健全一個集團向現代企業制度發展和與國際接軌起到實質性的作用。

4．飯店集團在財務集權管理方面的要點

(1)飯店集團對所屬飯店進行資產增值、保值的監控

正常的飯店日常營運，從收入到費用、成本，從資金流到物流，最後體現在利潤的回報，這些正常的循環，完全可以放給下面的酒店自行管理和監控。作為集團的財務管理職能，有一個十分重要的任務，即如何使集團企業的財產能夠增值、保值。集團企業的財產的增值、保值，最關鍵的控制點在時間上必須是在投資決策發生之前。對於酒店集團來說，投資決策可以是新建一個飯店、收購一個飯店或是對現有飯店的裝修和改造，或是投資增加新的營業項目，對於投資回報率以及投資行為對集團的資產結構問題都要在事先經過嚴密的分析。在這裡，財務管理髮揮著舉足輕重的作用。在投資時使用的資金的渠道是什麼？是靠自有資金還是靠銀行貸款？是否存在風險或是風險有多大等等問題。過去的飯店因為忽略了以上提到的諸多因素，導致了高額的利息支出，造成一些飯店多年的虧損，形成了惡性循環，嚴重影響了飯店的正常運行。

除了事先的參與監控外，過程的監控也是財務管理職能之一。項目在進行的過程中都會發生變化，對此財務人員要做好相應的調整，以保證投資行為的既定目標，這一點往往在管理層容易被忽略的。

(2)信息在各個集團所屬酒店中的分享

對飯店管理集團來說，財務管理職能中的重要作用就是運用科學、合理的管理系統，使得各個飯店以及集團內的各個職能部門，能夠在信息流分享的同時，使集團的營運有效和優化。信息流的分享主要表現在對經營業績資源的利用。各個飯店的預算、實際業績都必須通過網路系統，按時間規定發送到集團財務部，經過整理和分析，然後確保這些數據作為一種集團可以共享的資源，為飯店和集團的持續發展提供依據。各酒店和集團的有關職能部門，能利用這些整理過的、有效的信息，幫助飯店集團發現目標市場和分類市場是否正確，推出的促銷方式是否有效以及飯店服務水平和顧客滿意指數的增減趨勢等。

四、飯店集團的品牌延伸

1．品牌延伸的含義

所謂品牌延伸就是指一個品牌從原有的業務或產品延伸到新業務或新產品上，多項業務或產品共享同一個品牌。品牌延伸主要方式是通過現有的已經成功的產品品牌，推出修正過的或是全新的產品。品牌延伸是多元化經營企業面臨的最重要的戰略問題。因為企業經營戰略的核心和目韻就是品牌戰略，而品牌延伸是品牌戰略的重要內容之一。隨著企業經營規模的擴大，多種經營和品牌延伸成為更多企業家的選擇。品牌延伸已經席捲了整個企業界。一項針對美國超級市場快速流通的商品的研究顯示，20世紀初的成功品牌中，有2/3屬於延伸品牌，而不是新上市品牌。因此，品牌延伸已經成為西方國家企業戰略的核心內容。

2．飯店集團的品牌延伸所遵循的基本準則

在飯店集團中進行品牌延伸時，應該遵循以下幾點基本準則。

(1)品牌延伸要維繫品牌的核心價值一個成功的品牌有其獨特的核心價值與個性，若這一核心價值能包容延伸產品，就可以大膽的進行品牌延伸。反之，如果延伸品牌以不同的價值為基礎，顧客就會提出為什麼兩種不同的產品或服務會用同一個品牌名稱的疑問，會影響原有品牌的個性。所以品牌延伸要盡量不與原有核心價值的個性相抵，這是進行品牌延伸的最根本的原則。

(2)品牌在延伸過程中要保持服務系統的一致性如果延伸品牌的服務系統明顯不同於核心品牌的服務系統，就會導致消費者對原有品牌價值認識的改變。因此，在進行延伸品牌的決策之前，必須對其目標市場進行調查，識別他們最關注的主要識別項目及其相對重要性是否與核心品牌相同，否則，就不適合進行品牌延伸。

(3)保持銷售渠道的一致性品牌延伸的目的是達到各個品牌之間能相輔相成的整體效果，是消費者在接觸到一個品牌的時候就能夠聯想到另一個品牌。如果銷售渠道不同，就實現不了上述目的。

3．品牌延伸的作用

飯店集團的品牌延伸的作用主要有以下幾個方面。

(1)可以加快消費者對產品的認知

品牌經營者可用某一強勁的品牌來使新產品很快的獲得識別，因此節省了包括新產品在內的所有廣告費用。這使消費者對原有品牌的認知聯想到新產品。對某一新產品接受的第一步是發展對該品牌名稱的認知並將它與產品相聯繫。被消費者熟悉的品牌是容易被接受的，一個被接受的品牌能夠直接為品牌經營者獲得市場優勢。

(2)為現存的品牌或產品增加新鮮感

一般來說，很少有顧客會對某一品牌忠誠到對其他品牌不想試一試的程度。獲得這些想要轉換品牌的消費者的唯一辦法，就是進行品牌延伸，為目標市場提供多種品牌。品牌延伸能使品牌概念不斷更新內涵，讓消費者感到這一品牌在不斷的發展、創新，從而穩穩的佔領了市場。

(3)品牌延伸可以增強核心品牌的形象

品牌延伸能夠提高整體品牌家族的投資效益，即整體的營銷投資達到理想的營銷規模時，核心品牌和主力品牌都能同時獲利。