銷售漏斗

1、銷售漏斗是一個非常直觀的銷售機會狀態統計報表。

2、通常情況下，把每一個階段的銷售機會的數量用一個橫條圖代表的話，因為每個階段的數量不一樣，所以橫條也就有長有短，如果把所有的圖按照階段靠前的在上的規則進行上下排列的話（比如“需求了解”階段的客戶就應該排在“簽訂合同”的客戶的上面），由於一般情況下整個銷售機會中階段越靠前數量越多，階段越靠後數量越少，所以整個圖形為漏斗狀，因此叫銷售漏斗。

3、通過這個報表用戶可以清晰的看出當前所有銷售機會的狀態分佈，如果一個用戶的銷售漏斗統計圖不是漏斗狀，則可能是該用戶的客戶開發工作的某一個或多個環節出了問題，或許是策略方面、或許是技巧方面，仔細分析可以找出問題的原因，進而儘快解決問題。

4、銷售漏斗的統計項數據來自銷售機會。

銷售漏斗的意義在於，通過直觀的圖形方式，指出公司的客戶資源從潛在客戶階段，發展到意向客戶階段、談判階段和成交階段的比例關係，或者說是轉換率。

系統提供多業務模式的銷售管線管理模型，使用者可根據不同的業務特點選擇不同的管線管理模板，制定階段任務和接觸計劃，安排行動日程等。同時，系統可通過“銷售漏斗管理”分類跟蹤機會升遷狀況和機會接觸狀況；同時，系統提供按公司、部門、人員、時間的“機會升遷狀況表”。此功能可以幫助銷售經理及時了解和掌握公司、部門和銷售人員的銷售機會狀況，以及機會推進狀況，及時發現潛在問題，指導銷售。

系統集成商和增值服務高分銷時普遍採用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在用人漏斗的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在用戶（兩個品牌中選一個）漏斗的下部是基本上已經確定購買本企業的產品只是有些手續還沒有落實的潛在用戶。漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統集成商、增值服務商就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏鬥上部的潛在用戶共成功率為0%- 40%。處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50%--70%。處在漏斗下部的潛在用戶共成功率為75%-100%。

銷售管理過程中使用銷售漏斗管理時需要根據企業當時的產品特點，客戶特點，銷售周期和購買過程來確定漏斗中的階段劃分，階段所代表的成交可能性，階段需要完成的任務(通常為了統一管理，我們認為在某個特定的階段銷售人員應該完成一些客戶拜訪，與客戶有若干次電話溝通，有一些郵件往來，並且這些拜訪的內容，目的；電話的內容，目的，反饋；郵件的內容，目的，反饋都符合我們預先的管理要求才可以進行階段的變化)；當確定了以上內容后根據銷售漏斗階段的變化我們可以輕鬆追蹤到銷售人員對銷售過程的執行，對銷售過程的控制也變得非常透明，管理者可以清晰容易的掌握當時企業的銷售狀況。

銷售漏斗是從國外引進的概念，很多企業在選擇CRM軟體的時候，非常重視銷售漏斗的功能，其實，銷售漏斗真正能起到作用的條件，是輸入各階段的機會至少需要符合以下幾個條件：

1、數據是全部的

2、數據是真實的

3、數據是持續的

否則，銷售漏斗無法起到指導作用。

一、可以很方便地計算銷售人員的定額

因為採用銷售漏斗管理的產品大多是高價值的複雜產品，潛在用戶不會馬上下訂單，從有購買需求和意向到產品選型，實際購買少則3個月，多則2年時間。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產品，處在漏斗的上部，計算定額時就是100 ×25%=25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區域內所有潛在用戶加權后的數值相加就得出了總的年度定額。當然有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上，也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在漏鬥上出現過，作為銷售經理應當如何做呢？一方面這個大單子幫助本部門、甚至本企業完成了銷售任務，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠。一個規範的大公司通常會這樣做，銷售人員應當得到的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾；另一方面，銷售經理或公司高層經理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員，這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高，權力就越大，如果只有能力而沒有人品，是不配擔任管理工作的。

二、可以有效地管理和督促銷售人員

銷售經理通過定期檢查銷售漏斗，能夠及時發現問題。比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間裡一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑，問一下為什麼，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態，也可能是銷售人員長期沒有聯繫，情況掌握得不準；如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去，只是不願明說；如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致，資金不到位，上級領導不批准等。分析出原因之後就可以對症下藥。

三、在給銷售人員分配“地盤”時有指導作用

為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗，就大概知道每個地區的業務量，而不是按照省市、行業簡單地劃分。對於發達地區來說，有些省市可能同時有多人負責，只是側重面不一樣；與此相反，對於欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤的話，道理也一樣。另一方面，發達地區銷售人員的定額一般高於欠發達地區，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既要看定額高低，也要看超額完成任務的比例。

四、可以避免人員跳槽時帶走重要的用戶

銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產”，而是公司的“集體財產”，銷售人員有一份，銷售經理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行對接。對於處在漏斗下部(75%成功率)的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以後將由某某人負責此項工作；處在漏斗中部(50%成功率)的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯繫上之後告訴對方，從今以後由某某人負責貴公司的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，並商定下一步的會面時間；對於處在漏鬥上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75%和50%潛在用戶的交接之後，就開始進行電話聯繫，通報對方本公司人員的變化情況，並安排時間詳細探討下一步的業務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的採購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就會形成一種壓力，採購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。

總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業可以根據自身的情況加以改造或發展。這樣做有利於賞罰分明，鼓勵正氣，形成一套規範的銷售隊伍管理體系。

控制過程比控制結果更重要

做銷售，特別是大額產品的項目性銷售，從潛在客戶到你的用戶，我們永遠沒有辦法一蹉而就，我們更多的就向爬樓梯一樣，我需要一層一層的進行，最後才能到達最高點，搞定一個項目。

經常聽到某些營銷經理對業務員說：“不管你是怎麼賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額。”這是典型“結果導向”的營銷管理，在市場營銷環境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場。如果哪個營銷經理對業務員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結果不管過程的營銷管理觀念。

現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產生，什麼樣的過程產生什麼樣的結果。現代營銷管理中最可怕的現象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，並因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現為結果失控。企業採取“結果導向”還是“過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。我們並不完全反對依靠結果進行營銷管理，通過對營銷結果的分析，同樣能夠發現並採取有效的措施進行控制。但實際上，“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結果具有滯后性，企業2012年的銷售情況好，可能是2011年營銷努力的結果，而2012年的營銷努力可能經過很長的時間才能體現出來。在現代企業營銷決策中，必須根據最新的市場信息進行決策。如果單純根據具有時間滯後效應的“營銷結果”進行營銷決策，進行營銷管理，顯然是不行的。

對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”。將營銷人員的過程管理髮揮到極致的企業是海爾集團，他們對營銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個營銷人員（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。

例如：海爾集團下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外營銷人員，但其總部的營銷管理人員卻多達四名，這四名營銷管理人員的任務就是對營銷人員的全部營銷過程進行控制。每天早晨八點鐘，總部的管理人員都要打電話對大多數營銷人員進行檢查，看他們是否準時到達指定客戶（或工作地點）開展營銷工作；每天傍晚五點至六點，營銷人員都要準時與總部管理人員聯繫，彙報當日工作，包括到什麼地方，拜訪什麼客戶，商談什麼問題，解決了什麼問題，還存在什麼問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計劃。總部管理人員將彙報的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據彙報的信息，定期或不定期進行抽查，調查彙報信息的真實性。營銷人員每天也要填寫“日清單”（相當於行銷日記）。營銷人員回公司報銷、述職時，管理人員要對照“日清單”核定票據的真實性，然後才予以報銷。

海爾公司對營銷人員進行全過程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：

第一，它使所有營銷人員的工作都處於受控狀態，使很多企業管理人員常常感嘆的營銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態徹底改觀；

第二，人都是有惰性的，有些營銷人員取得一點小小的成績后，業績難以再提高，往往是惰性使然，由於採取“三E管理”，營銷人員時時感受到工作的壓力，這種壓力可以變為動力，可以克服惰性，當然也有助於營銷人員提高銷售業績；

第三，“三E管理”通過營銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結經驗教訓，從而使營銷人員的工作能力大大提高，每天都有進步；

第四，通過“三E管理”，總部掌握了營銷人員的銷售進展情況，使公司能夠在營銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支持；

第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場總體狀況，能夠及時調整營銷政策和營銷思路。

該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到

從事項目性銷售，銷售人員確保每一個階段都能達成非常重要，每一個階段其實就是一個里程碑，只有許多個里程碑都能實現才能確保項目成功。“該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是ISO9000質量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用於營銷管理，而且應該成為營銷管理的精髓。“該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規範化、程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規範，避免營銷管理過程的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。在營銷管理中必須樹立“法”的權威性而不是人的權威性，營銷管理的“法”就是營銷管理制度。因此，成功的營銷管理首要任務是建立營銷管理制度，依法管理，依制度管理。

想到哪就管到哪，想怎麼管就怎麼管，這是營銷管理之大忌，也是普遍存在的營銷管理現象，根治這一管理弊端最有效的措施就是堅定不移地貫徹“該說的要說到”這一營銷管理的基本理念。

“說到的要做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執行的難度也大得多。“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的危害更大。

“做到的要見到”是營銷管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經發生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等於沒有發生。營銷人員每天的工作要通過《行銷日記》留下記錄，與客戶的交易要通過《客戶交易卡》留下記錄，營銷人員發生的營銷費用要通過《費用控制卡》留下記錄，對客戶的考察要通過《客戶信用評估卡》留下記錄，營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄。

“沒有記錄就沒有發生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三大作用，

• 建立了責任（業績）追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；

• 使營銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“黑箱操作”現象和營銷人員工作中不負責任的現象；

• 營銷人員可以通過營銷記錄進行總結提高。

預防性的事前管理重於問題性的事後管理

項目性銷售其實要求銷售人員達成顧問的角色，我經常要一句話來形容顧問“我們永遠要比客戶提前一步看到結果；我們永遠要比客戶落後一步擁抱結果”。所以，銷售人員非常重要的是做目標規劃、分析階段、掌控過程、預測結果、掌握主動。營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣於“問題管理”，另一種人習慣於“預防管理”。習慣於“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪裡發生問題，就到哪裡解決問題，“問題管理”屬於事後糾錯式的管理，這種管理只能解決已經發生的問題，而不能預防問題的發生。

習慣於“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發生之前就已經預料到問題可能會發生，並採取相應的措施預防問題的發生。一個企業的營銷管理，不可能沒有事後的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣於問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經解決的問題難度有多大，不管他曾經做出過多麼轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優秀的營銷管理人員。最優秀的管理者總是由於他們的遠見和洞察力，由於他們的調研能力，把問題消滅在萌芽之前。習慣於預防性管理的營銷管理者，可能並沒有習慣於問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經歷由於預防了問題的發生而顯得平平淡淡。

凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性營銷管理的企業，必然會由於問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環。

要做營銷管理的預防性工作，就必須加強調研，通過調研發現問題的苗頭，發現問題的規律，發現可能發生的問題。一個成天坐在辦公室里的營銷管理人員是很難做好預防管理工作的，每個營銷管理人員必須明白：他的工作場所在銷售一線，只有深入一線才能發現真正的問題，才能提前發現問題。在生產領域，最優秀的生產管理人員最有效的管理方式是“走動管理”。在營銷管理領域，最優秀的營銷管理人員最有效的管理方式還是“走動管理”，即要經常到市場上去走一走，去發現問題，現場解決問題。

普遍的管理者，解決問題后就完了。而優秀的管理者還得思考問題的性質，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發生的問題，而例常問題是重複發生的問題。優秀的管理者解決例常問題后，需要建立一種規則、一種政策、一種原則，以後發生類似的問題，根據原則處理就行了。

營銷管理的最高境界是標準化

項目性銷售其實也是一個管理過程，中國人最缺乏的就是靠藝術、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠就需要科學，科學的管理就是可以模仿、可以複製、複製最關鍵的就是標準化。

長期發來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經驗、悟性、靈感和個人的隨機應變佔有更重要的地位，因此，大多數企業的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業擁有了幾個優秀的營銷人員，靠這些優秀營銷人員個人的傑出能力，就能為企業在市場上打出一片天下。營銷經理們總是千方百計從各種渠道挖掘優秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖牆腳的對象），管理起來難度也極大。他們既能為企業開發市場，也最容易毀掉企業的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業帶來一個問題：當企業沒有找到或沒有培養出銷售精英時，企業只有通過那些普通的營銷人員反覆“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

觀察世界優秀企業的營銷管理，發現他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業績。優秀企業更重視企業的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業績？最好的方法就是標準化。國外優秀企業不僅能夠把生產過程標準化（如麥當勞僅標準化操作手冊就有幾百本），而且儘可能地將營銷過程標準化，如可口可樂公司不僅將產品在超市的陳列方式標準化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規定。優秀企業都有自己的標準化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業更深入一層，甚至將經銷商的銷售過程規範化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，營銷人員經常性地對經銷商進行標準化操作與管理培訓，從而保證每個經銷商都能規範運作。

標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常在對營銷各方面深入細緻研究的基礎上，借鑒優秀企業和優秀營銷人員的“經驗”與“教訓”而制定的，它的最大優點就是避免營銷人員反覆“交學費”，避免由於營銷人員個人經驗、能力、悟性等不足而可能給企業造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就可以儘可能地避免失誤，並取得超乎個人能力的業績。

優秀企業都有這樣的特點：靠科學、標準化的營銷建立企業強大的營銷能力，而不是靠一兩個能幹的營銷人員。那些在科學、標準化的營銷體制之下業績出眾的普通營銷人員，一旦離開該企業，離開企業強大的營銷能力的支撐，業績立即大滑坡。因此，在標準化的營銷管理體系之下，營銷人員的離職率相對較低，離職后對企業的損失也相對較小。