無邊界組織

管理界認為，無邊界組織(boundaryless organization)，也就是一種有機組織。有機組織被置於一個更大的有機組織之中，就像動物細胞核與細胞體、動物細胞與動物器官組織、動物器官組織與動物體之間的關係一樣，彼此之間的關係不能僵死。如果這種關係僵化，將直接導致動物肌體組織的死亡和動物本身的死亡。

無邊界組織是相對於有邊界組織而言的。有邊界組織要保留邊界，完全是為了保證組織的穩定與秩序。但無邊界組織也需要穩定和呈現度，所以它絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權力等等的設定，只是不能把它們僵死化。

所謂無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔牆。

傑克·韋爾奇被譽為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣(GE)開始，在短短20年的時間裡，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關鍵就在於他突破了科學管理的模式，創造了扁平的、“無邊界”的管理模式。可以說是無邊界的管理模式再造了GE，無邊界的管理思想滲透到GE管理的各個方面。

傑克·韋爾奇入主GE時，公司的狀況並不差：總資產250億美元，年利潤15億美元，擁有40萬名僱員，財務狀況是3A級的最高標準，它的產品和服務滲透到國民生產總值的方方面面。然而在傑克？韋爾奇看來卻存在著諸多的問題：許多業務部門不具備行業優勢，競爭力不強，家電業務正面臨著日本等國企業的嚴重衝擊。最為嚴重的是，GE機構臃腫，管理層級複雜，層次過多，靈活性低，僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習慣於以往的成就，循規蹈矩，看不到未來的危機，缺乏創新，很難有大的突破。離他想象的GE應該是“迅速而靈活，能夠在風口浪尖之上及時轉向的公司”相差太遠。

於是傑克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念，希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區別開來。他預想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國內”和“國外”的業務沒有區別；把外部的圍牆推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。經過多年的硬體建設——重組、收購以及資產處理，無邊界變成了GE社會結構的核心，也形成了區別於其它公司的核心價值。正是在無邊界管理理念的指導下，GE才不斷創新，如推行“六西格瑪”標準、全球化和電子商務等，無不走在其它公司的前面，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。

在傳統的意義上，企業靠嚴格的邊界制勝，未來的企業則要靠無邊界贏得競爭。傳統的企業組織結構裡面一般包括四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界是指企業內部的層次和職業等級；水平邊界是分割職能部門及規則的圍牆；外部邊界是企業與顧客、供應商、管制機構之間的隔離；地理邊界是區分文化、國家市場的界限。

在傳統的企業管理模式下，企業按照需要把員工和業務流程進行劃分，使得各個要素各負其責，各盡其職。傳統的企業組織機構是一種自上而下的金字塔式的管理模式，管理機構恪守各自嚴格的邊界，企業有著嚴格的組織和等級界限。而這往往造成組織規模龐大、等級過多、職權過於集中、組織效率低下、應變遲緩乏力、內部溝通阻隔，阻礙創新和抑制員工的主動性。為適應經濟全球化、信息網路技術和知識經濟的挑戰與衝擊，企業的管理模式不能恪守依據職權劃分和層級管理來機械設置管理層次和職能部門的傳統模式，而應充分體現組織對環境的適應性和應變力，使之能夠在第一時間對環境變革做出快速反應，同時也允許設計過程具有高度的靈活性和可變性。

無邊界原理受生物學的啟發，認為企業組織就像生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構和強度，但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻地穿過。無邊界組織的原理認為，信息、資源、構想、能量也應該能夠快捷順利地穿越企業的邊界，使整個企業真正溶為一體。在無邊界原理中，企業各部分的職能和邊界仍舊存在，仍舊有位高權重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，使各個邊界能夠自由溝通、交流，實現最佳的合作。在無邊界原理下需要重新分析企業原有的邊界。

舊的垂直邊界主要是傳統的金字塔式組織結構引起的內部等級制度，組織按各自的職權劃分為層層的機構，各個機構都界定了不同的職責、職位和職權。無邊界模式則突破了僵化的定位，從某種程度上撇開權威與地位，職位讓位於能力，大家群策群力，往往採用一種團隊模式，只要是有利於企業發展的建議都會受到重視和採納。在無邊界模式下各個層級之間是互相滲透的，能夠最大限度地發揮各自的能力。

舊的水平邊界企業按各個組成部分的職能不同而劃分為不同的職能部門，由於各職能部門都依據自身的特點行事，往往與其它部門發生矛盾和衝突。無邊界模式就是要突破各個職能部門之間的邊界，真正使計劃、生產、銷售等各部門真正連為一體，形成統一的系統。

外部邊界是企業與供應商、顧客、政府管制機構、社區等外部環境的分水嶺。這些邊界在傳統企業中涇渭分明，使大多數企業與外部環境之間形成一種內外有別的關係，於是討價還價施加壓力，隱瞞信息就成了做生意必不可少的手段。一個無邊界公司則把外部的圍牆推倒，讓供應商和顧客成為一個系統的組成部分，真正做到為顧客服務，這樣可以形成融洽和諧的外部環境和良好的公共關係。

地理邊界或稱國際邊界，它是區分文化、國家、市場的界限。邊界的存在往往使得新方法新思想局限於某國之一角而難以傳播，整個公司不能充分學習他人之經驗，不利於企業的成功。伴隨著經濟全球化的到來，企業的地理邊界慢慢被打破，不同國家的企業相互學習，跨國公司慢慢的與當地的文化相融合。無邊界就是要打破各個邊界之間的障礙，使信息和資源能夠得到最佳配置，使企業系統能夠達到最佳狀態。無邊界管理本質上也是一種人本管理的模式，它把員工從嚴格的等級制度下解放出來，真正尊重員工的價值，使他們能夠最大限度地發揮自己的才智。

無邊界組織是通用電氣的韋爾奇首創的一個概念。他強調無邊界組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進程完全透明。羅恩？阿什克納斯在他與人合著的《無邊界組織：打破組織結構的鎖鏈》一書中對四種邊界進行了分析界定。

■ 就縱向關係而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性，從而有助於更快、更好地決策和行動，也有利於組織方便地從各層次人員那裡獲得知識信息和創新靈感。

■ 就橫向關係而言，各職能部門不再有自己獨立的山頭，部門間的相互滲透，有關領地管轄的爭執，被探討怎樣 才能最大限度地滿足客戶需求所替代。

■ 就企業與外部供應商、客戶的關係而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拚鬥方式的生意人之間——“我們”與“他們”的關係，轉化為一種共創、共享、互利、雙贏的價值鏈關係，彼此之間成為一個戰壕里的戰友。高效的創新方式一經發現，就可以很快被引入整個產品或服務企業聯合價值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應商和經銷商，也開始成為一種高效的經營方式。企業聯盟不僅是一種戰略，而且成為一種價值觀念。

■ 地點、文化和市場的邊界也開始被打破。源自於強調國民自尊心、文化差異、市場特殊性的觀念，往往將創新和效益的觀念孤立起來，並導致總部與工廠、銷售市場之間的分離和矛盾。這已不再適應全球化統一市場的企業經營和發展。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發展推進。將跨國企業定義為某國某地的企業已不再有任何意義，在何處經營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。

羅伯特·史雷特在他的《通用商戰實錄》一書中就無邊界組織的界定做了更細緻的描繪，從速度、彈性、整合程度和創新四個方面，對四種關係進行了分析。他認為無邊界組織具有以下16個特徵。

■ 縱向關係的速度特徵為：大多數決定由那些最接近客戶的人現場做出，不過這些決定一般只奏效數小時而不是數星期、數月。

■ 縱向關係的彈性特徵為：各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰略責任。

■ 縱向關係的整合程度特徵為：關鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。

■ 縱向關係的創新特徵為：針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發掘新注意、新思路，並現場決策，不再來回地申報審批。

■ 橫向關係的速度特徵為：新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。

■ 橫向關係的彈性特徵為：各種資源的餓佔有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。

■ 橫向關係的整合程度特徵為：日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。

■ 橫向關係的創新特徵為：經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。

■ 企業夥伴關係的速度特徵為：對於客戶和合作夥伴的要求和投訴，能預先採取措施，並適時答覆。與客戶的關係也是一種合作夥伴關係。

■ 企業夥伴關係的彈性特徵為：戰略資源和重要的管理者可以在企業夥伴之間流動，甚至無償地“借給”客戶和供應商使用。

■ 企業夥伴關係的整合程度特徵為：供應商和客戶經理在設計企業運行和戰略選擇的團隊中居於核心地位，併發揮主導作用。

■ 企業夥伴關係的創新特徵為：能從供應商和客戶那裡經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。

■ 空間區域關係的速度特徵為：最好的經驗得以在與自己企業結成企業聯盟關係的範圍內傳播，甚至直接跨地區、跨國界地傳播。

■ 空間區域關係的彈性特徵為：企業領導者，包括企業下屬區域公司領導人，定期參與在不同地區、不同國家的區域業務營運會議及決策。

■ 空間區域關係的整合程度特徵為：在企業聯盟內部的各國業務之間存在標準的產品平台、統一的行動和分享的經驗。

■ 空間區域關係的創新特徵為：新產品的建議能放到其母國以外的環境里評價其適應性。

任何管理者由於能力和精力的局限性，根本無法直接安排組織內部所有的活動。因而，大型和超大型企業的高層領導必須通過必要的組織機構和層級管理來管理企業。如果一個企業組織沒有一個相對的邊界，那就是一盤散沙。無邊界是在基本的邊界的基礎上從運作方面突破邊界的障礙，使整個組織成為一個靈活的系統。李玉萍認為，無邊界組織也就是一種有機組織，其主要強調：

共同的組織目標和價值觀

李玉萍在《文化道》認為，文化是企業運行之道，文化可以使組織達成目標，形成共同的價值觀。無邊界組織需要企業具有自身獨特的企業文化，否則人們習慣了傳統的管理模式，很難實施無邊界管理。只有通過企業文化的培養形成一個良好的觀念，員工才能真正認識傳統體制的弊端，才能接受無邊界管理模式，才能真正與企業融為一體。GE公司通過長期的培養形成了獨特的價值觀：我們所有人永遠堅定地保持正直的品格；堅持做到卓越，決不容忍官僚主義；按照無邊界模式的方式行事，時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處；珍視全球的智力資本及其提供者，儘可能的建立多元化團隊。正是在這樣的價值觀指導下，GE才真正整合為一個運作良好的系統。

扁平化組織管理體系和嚴密的管理流程

任何一個組織都要建立嚴密的層級管理體系，否則就不可能保證整個組織的正常運行。只有具備基本的嚴密的層級管理體系才能使上情下達，才能使信息和資源能夠按照一定的規則流通，各項任務得以完成，從而達到企業的目標，這就要求企業的層級管理體系要扁平化。同時，組織內外的任何單位、崗位和個人，既要做好本職工作，但又不能僅僅限於自身的職責，而是要向所能承擔的職責轉化。

無邊界組織強調“無為控制”

這種控制不同於一般企業組織的控制。無邊界是在熟悉嚴格的層級管理的基礎上得以實施的，只有熟悉邊界的人才可能去突破邊界。如果一開始就實行無邊界管理方法，容易使組織陷入混亂無序的狀態。既然穩定和秩序是無邊界組織存在的前提，所以，有必要藉助一些控制手段來保證這種穩定和秩序。無邊界組織強調的是在保證這種穩定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業組織的靈活性和適應性。

符合人性發展需要的現代人力資源激勵制度

李玉萍認為，人力資源管理的本質就是激發人的能力，為組織提供有益貢獻的工作熱情，去實現管理者為組織制定的目標。只有形成合理的現代人力資源管理制度才能使組織成員有創新的動力，真正激發員工的積極性、創造性。在無邊界管理中，獎勵制度也要創新，不僅要獎勵“千里馬”，還要獎勵“伯樂”，獎勵那些甄別、發現、發展和完善了好主意的人。獎勵公司的各級領導與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨佔。創新的激勵制度承認每一個人對企業做出的貢獻，真正激發他們的熱情。

大企業（例如石油企業）實施無邊界管理，首先是因為其戰略的需要、如追求卓越的目標導向，其次是為了更好地適應外部環境、並需要有與技術相配套的組織結構及管理機制，更為重要的是大企業有銳意進取的領導者，希望能克服規模與效率的矛盾，使組織更靈活。

追求卓越及創新戰略需要有機結構的靈活性，構建扁平化無邊界組織結構正是基於追求卓越及創新戰略的考慮，通過構建扁平化組織結構，以實現企業在建設、生產中追求快速、反應靈活的創新目標。

企業是從屬於社會大環境系統中的一個子系統，因此，它無法控制外部環境，而只能主動適應外部環境。複雜變幻的市場競爭環境要求管理者和員工具有豐富的經驗、敏銳的洞察力，正確處理和解決問題的能力，無邊界管理鼓勵員工在工作中採取首創精神、實施創新、進行自主管理。

組織規模擴大，組織結構就會趨於複雜和規範化，將出現組織規模與效率的矛盾，構建扁平化無邊界組織結構，能夠克服規模與效率的矛盾並使企業具有大型企業的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。

新技術、新工藝的運用要求與之相適應的管理機制與組織結構的變化，即建設中採用新技術、新工藝，為組織結構扁平化創造了條件，尤其是信息技術、網際網路的應用，管理信息化在於它擴大了組織的管理幅度，減少了管理層次，是組織結構扁平化的前提、原動力及支撐，結構扁平化又能對管理信息化起到保障作用。無邊界管理能使信息和各種資源自由地在企業內外穿行並使之得到有效利用。

實施無邊界管理的一個可行因素就是因為有較高管理才能的權力控制者及銳意改革的進取者的存在。它是保證實施扁平化無邊界組織結構運行機制最重要的因素。提高溝通協調能力也是實施無邊界管理的動因。因為僅僅具有信息交流的能力並不意味著能夠正確地應用信息，實際上很多信息垃圾妨礙了人們的反應和行動。跨邊界團隊仍然需要明確他們的授權範圍、誰做決策、在什麼範圍內、怎樣計算報酬、如何激勵團隊成員在不同的時間地點都同樣努力地工作，無邊界管理模式很好地解決了充分發揮企業員工主觀能動性問題。領導者需要應用“無邊界管理”來取得成就，因此僅僅擁有技術是不夠的，還需要擁有領導能力。對於無邊界培訓，李玉萍認為應該著眼於以下幾個方面進行：

第一、無邊界管理實施的基礎

第二、無邊界實施的價值觀重整

第三、無邊界流程管理

第四、無邊界績效評價

說明在無邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？答：橫向邊界是由工作專門化和部門專門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸於不同組織層級的結果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應商及其他利益相關者分離開來的隔牆。

①通過運用諸如跨層級團隊和參與式決策等結構性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結構扁平化。

②管理者還可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。

③另外，可通過與供應商建立戰略聯盟，或者通過體現價值鏈管理思想的顧客與企業聯繫手段等削弱或取消組織的外部邊界。