六西格瑪

以下過程旨在說明“六西格瑪”和“3.4ppm不良率”之間的關係。

六西格瑪的統計含義

任何一件產品的公差上下限是事先約定的（通常是客戶要求的），而實際產品的指標則受到多種隨機因素（元誤差）的影響，從而使得實際生產的產品指標（最常見的是形位指標，即長度，直徑，平行度，垂直度等，其他能夠量化的指標也服從這一規律）服從正態分佈。一旦隨機生產的產品指標落在公差區間之外，這件產品就認為是不良品。

誤差分為造成均值偏差的系統誤差和造成標準差增大的偶然誤差。

良率是帶標準差的誤差函數的值：.上限USL和下限LSL的值是事先約定的。管理的目標就是通過減小誤差因子（均值和標準差）σ使得值M和N處在管理目標規定的值之內。管理學書冊中要求的3.4ppm不良率相當於取N=4.5，M=1.5，即偶然誤差和系統誤差之和等於6σ。

例如一件機械產品，全長公差要求為±1mm，不同的標準差結果如下：

通過代入誤差函數發現，即使沒有系統誤差μ的情況下，3σ良率為99.73%，對於（尤其是小樣本的）科研實驗而言此誤差值可能使人信服，但是對於成百萬件出貨的流水線產品而言這將造成3600件以上不良品，這是工業生產不可接受的

六西格瑪（Six Sigma，6 Sigma）是一種管理策略，它是由當時在摩托羅拉任職的工程師比爾▪史密斯（Bill Smith)於1986年提出的。這種策略主要強調製定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。六西格瑪背後的原理就是如果你檢測到你的項目中有多少缺陷，你就可以找出如何系統地減少缺陷，使你的項目盡量完美的方法。一個企業要想達到六西格瑪標準，那麼它的出錯率不能超過百萬分之3.4。六西格瑪（Six Sigma）在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。

三層含義

一般來講，包含以下三層含義：

（1）是一種質量尺度和追求的目標，定義方向和界限。

（2）是一套科學的工具和管理方法，運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。

（3）是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。

六西格瑪包括兩個過程：六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，它們是整個過程中兩個主要的步驟。六西格瑪DMAIC是對當前低於六西格瑪規格的項目進行定義、度量、分析、改善以及控制的過程。六西格瑪 DMADV則是對試圖達到六西格瑪（6 Sigma）質量的新產品或項目進行定義、度量、分析、設計和驗證的過程。所有的六西格瑪項目是由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執行的，然後由摩托羅拉創建的六西格瑪黑帶大師監督。

六西格瑪（Six Sigma）擁護者聲稱這種策略可以使50%的項目受益，它可以使營運成本降低、周轉時間得到改善、材料浪費減少、對顧客需求有更好地理解、顧客滿意度增加以及產品和服務的可靠性增強。然而要想達到六西格瑪標準需要付出很多，並且可能需要幾年的時間才能實現。德州儀器、亞特蘭大科學公司、通用電氣和聯合信號公司是實施六西格瑪管理的幾個典型例子。

其含義引申后指：一般企業的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當於每一百萬個機會裡，有6210次誤差。如果企業達到6西格瑪，就幾近完美地達成顧客要求，在一百萬個機會裡，只有3.4個瑕疵。

六西格瑪是摩托羅拉公司發明的術語，用來描述在實現質量改進時的目標和過程。西格瑪（σ）是統計員用的希臘字母，指標準偏差。術語六西格瑪指換算為百萬分之3.4的錯誤/缺陷率的流程變化（六個標準偏差）尺度。

為達到六西格瑪的質量性能，需要一組專門的質量改進方法和統計工具。將這些方法和工具交給一小群稱為六西格瑪黑帶的人，他們全職負責定義、測量、分析、改進和控制過程質量。黑帶領導跨職能的員工團隊（每個人稱為六西格瑪綠帶）來實現過程質量的突破。

六西格瑪精英團隊確保質量改進項目的重點放在對公司長期的成長和成功影響最大過程上，通過清除組織中遇到的障礙來促進改進流程。

真正流行並發展，是在通用電氣的實踐，傑克·韋爾奇於20世紀90年代發展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最有效的方法，成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。國內一些機構大力推6σ管理工作，引導企業開展6σ管理。

對需要改進的流程進行區分，找到最有潛力的改進機會，優先對需要改進的流程實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法，即DMAIC模式：

·定義[Define]——辨認需改進的產品或過程，確定項目所需的資源。

·測量[Measure]——定義缺陷，收集此產品或過程的表現作底線，建立改進目標。

·分析[Analyze]——分析在測量階段所收集的數據，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變數。

·改進[Improve]——優化解決方案，並確認該方案能夠滿足或超過項目質量改進目標。

·控制[Control]——確保過程改進一旦完成能繼續保持下去，而不會返回到先前的狀態。

6σ管理法是一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼於產品、服務質量，又關注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母，在統計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表徵著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率性，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966%是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程，特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后，σ越 小，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為，大多數企業在3σ～4σ間運轉，也就是說每百萬次操作失誤在6210～66800之間，這些缺陷要求經營者以銷售額在15%～30%的資金進行事後的彌補或修正，而如果做到6σ，事後彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。

為了達到6σ，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6σ。現已形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。

★界定：確定需要改進的目標及其進度，企業高層領導就是確定企業的策略目標，中層營運目標可能是提高製造部門的生產量，項目層的目標可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析並繪製出流程。

★測量：以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統與數據，了解現有質量水平。

★分析：利用統計學工具對整個系統進行分析，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。

★改進：運用項目管理和其他管理工具，針對關鍵因素確立最佳改進方案。

★控制：監控新的系統流程，採取措施以維持改進的結果，以期整個流程充分發揮功效。

作為持續性的質量改進方法，6σ管理具有如下特徵：

對顧客需求的高度關注

6σ管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。6σ質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到6σ。

高度依賴統計數據

統計數據是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務數據為依據。

重視改善業務流程

傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由於容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。

6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程優化工作，識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環周期。

突破管理

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：企業到達了幾個σ？問題出在哪裡？能做到什麼程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業就始終處於一種不斷改進的過程中。

倡導無界限合作

勤於學習的企業文化

6σ管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於6σ管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上，導入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。

實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：

提升企業管理的能力

6σ管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。

正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創造的高品質，已經奇迹般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標誌之一。”

6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理后改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇迹。

對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後，再提高。達到這個水平后需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場佔有率也相應提高。

節約企業運營成本

對於企業而言，所有的不良品要麼被廢棄，要麼需要重新返工，要麼在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施6σ管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由於實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。

增加顧客價值

實施6σ管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然後通過採用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。

通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之後創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人做一次全身檢查需3分鐘，改進后卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。

改進服務水平

由於6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。

通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關係，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關係。

企業文化

在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理，每個人知道自己應該做成什麼樣，應該怎麼做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規範化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力於工作，減少並消除工作中消防救火式的活動。

6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證改進活動得以順利實現。在過去，之所以有80%的全面質量管理（Total Quality Management，TQM）實施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個人員組織結構。

6σ

管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進項目及改進次序，分配資源；定期評估各項目的進展情況，並對其進行指導；當各項目小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。

成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支持。6σ管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入了解6σ管理對於企業的利益以及實施項目所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。

6σ管理的執行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和範圍；協調項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。

綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓后，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業學習，包括項目管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和信息數據分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。

黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部諮詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟體。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。

這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的l/10。

1．辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：

（1）企業通過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？

（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？

（3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結果是什麼？

2．界定業務流程的關鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中，應儘可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。

3．繪製核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目了然。

1．收集顧客數據，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰了解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：

（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。

（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。

（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。

（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。

（5）對於已經收集到的顧客需求信息，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。

2．制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

3．分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。

評估步驟如下：

1．選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，數據可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。

2．對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。

3．確定評估指標的資料來源。

4．準備收集資料。對於需要通過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

5．實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。

6．通過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

首先對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。確定優先次序，企業如果多方面出手，就會分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步循環改進法即DMAIC模式：

1．定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？

2．評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什麼，藉助關鍵數據縮小問題的範圍，找到導致問題產生的關鍵原因，明確問題的核心所在。

3．分析（Analyze）。通過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關係。

4．改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。

5．控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。

1．提供連續的評估以支持改進。在企業內廣泛宣傳推廣該改進方案，以取得企業管理層和員工的廣泛認同，減少進一步改進的阻力；將改進方案落實到通俗易懂的文本資料上，以便於執行；實行連續的評估，讓企業管理層和員工從評估結果中獲得鼓舞和信心；任何改進方案都可能存在著需要進一步改進之處，對可能出現的問題，應提前制訂應對的策略，並做好進一步改進的準備。

2．定義流程負責人及其相應的管理責任。採用了6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個業務流程的高效、暢通，有必要指定流程負責人，並明確其管理責任，包括：維持流程文件記錄、評估和監控流程績效、確認流程可能存在的問題和機遇、啟動和支持新的流程改進方案等。

3．實施閉環管理，不斷向6σ績效水平推進。6σ改進是一個反覆提高的過程，五步循環改進法在實踐過程中也需要反覆使用，形成一個良性發展的閉環系統，不斷提高品質管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環節開始實施的6σ管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進範圍的過程。

六西格碼管理對企業文化建設的作用

6西格瑪管理將對企業文化建設或改進產生很大的作用。在分析一些成功企業，特別是處於頂層位置的企業文化建設方面的經驗教訓時發現，成功的企業在實施質量戰略時，比別的企業多走了一步，那就是，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質量不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6西格碼質量保持同步，從而創造出良好的企業質量文化，保證了6西格碼質量戰略的成功。

1．6西格瑪是一隻卓越管理的指南針

沒有了目標和方向，企業必然停滯不前。簡而言之，六西格瑪指的是企業在產品設計、製造和提供服務的過程中，每百萬次機會中允許發生的失誤不能超過3.4次。六西格瑪這一近乎完美的標準猶如一隻指南針，為絕大多數企業經營指明了一個長期持續改進的管理目標和方向。而只有一個看得見，摸得著，並被多家跨國企業實踐證明成功的管理目標，才能凝聚組織士氣，才會形成企業穩定地，鍥而不捨地管理提升和帶來持續不斷的成功。

當企業紛紛提出：“質量重於泰山，客戶就是上帝”時，人們往往只能流於形式。因為，泰山重量和企業管理質量無法建立量化聯繫，而上帝則更加飄忽虛渺了。

6西格瑪顯著不同的是，除了作為指南針給出明確的目標方向之外，它還提供了一系列嚴謹系統科學的方法，來幫助企業實現：

（1）以事實為依據進行科學決策；

（2）號召企業內部全員參與；

（3）以客戶需求為導向的流程管理改善；

（4）建立管理改善與財務指標的密切聯繫；

（5）對企業未來領導人的培養；

（6）順應市場變化，變革企業文化。

2．6西格瑪是一把衡量流程能力的尺子

當年的韋爾奇正是特別運用了這個特點。他把6西格瑪稱為通用電氣內部共同的語言，幫助其在全球化戰略中攻城拔寨。可想而知，當具有錯綜複雜的跨地區，跨文化，多種族背景的跨國公司管理人員聚積在一起討論問題時，還有什麼比拋開他們各自不同的宗教信仰和風俗習慣而採用共同的語言來交流和解決問題更加重要和高效的？

並且，由於絕大部分的企業管理水平可以通過流程能力的6西格瑪值來測量，因此管理也就真正實現了從魔術到藝術，再從藝術到科學的轉變。科學就意味著人們可以普遍通過學習和實踐來掌握。

3．6西格瑪是一整套改善流程的工具

通過上述我們已經了解了業務流程管理的重要性。而他不僅僅作為尺子，幫助企業測量和量化管理水平高低，同樣重要的是企業能夠通過6西格瑪結構嚴謹的工具方法來對存在的流程管理問題進行梳理，改善甚至完全重新再造。

6西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC最常被用於對企業現有流程的梳理和改善。而DFSS則主要用於企業新產品和服務流程的設計，以及舊流程的再造等工作。在DMAIC（定義，測量，分析，改進和控制）和DFSS（六西格瑪流程設計）中的每個階段，6西格瑪都有一整套系統科學和經過企業成功實踐的工具和方法。正是通過這些科學、有效的量化工具和方法來分析企業業務流程中存在的關鍵因素，並通過對最關鍵因素的改進從而達到突破性獲得產品質量與客戶滿意度提高的效果。通過有效循環改進的方式，逐一將業務流程中的關鍵因素進行改善，從而不斷地提高企業的產品質量和服務質量。

如果採用木桶原理解釋就是，通過6西格瑪清楚準確地找到影響企業經營管理的最重要的短板，並且將這塊短板增高，然後再尋找下一塊最重要的短板，循環反覆，不斷地對企業經營管理的木桶進行修補，將不同時期最短的板增高來幫助企業實實在在提升執行力和競爭力。

6西格碼模式是一種自上而下的革新方法，它由企業最高管理者領導並驅動，由最高管理層提出改進或革新目標（這個目標與企業發展戰略和遠景密切相關）、資源和時間框架。推行6西格碼模式可以採用由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）構成的改進流程。DMAIC流程可用於以下三種基本改進計劃：

①6西格瑪產品與服務實現過程改進。

②6西格瑪業務流程改進。

③6西格瑪產品設計過程改進。

這種革新方法強調定量方法和工具的運用，強調對顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述，每一階段都有明確的目標並由相應的工具或方法輔助。

推行6西格瑪模式要求企業從上至下都必須改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的慣性思維。也許你確實已經做得很好，但是距6西格碼模式的目標卻差得很遠。6西格碼模式不僅專註於不斷提高，更注重目標，即企業的底線收益。假設某一大企業有1000個基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節約100美元，一年以300天計，企業一年將節約3千萬美元。通過實施模式，企業還可清晰地知道自身的水平、改進提高的額度與目標的距離等。

典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心，它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準備與培訓、實施過程與評價、相關技術方法（包括硬工具和軟工具）的應用、管理信息系統的開發與使用等方面。

6西格瑪管理戰略是企業獲得競爭優勢和經營成功的金鑰匙，在已經實施6西格瑪管理並獲得成功的企業名單上，你可以發現摩托羅拉、聯信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我的競爭對手。

6個西格瑪=3.4失誤/百萬機會―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶

5個西格瑪=230失誤/百萬機會－優秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶

4個西格瑪=6,210失誤/百萬機會－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶

3個西格瑪=66,800失誤/百萬機會－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力

2個西格瑪=308,000失誤/百萬機會－意味著企業資源每天都有三分之一的浪費

1個西格瑪=690,000失誤/百萬機會－每天有三分之二的事情做錯的企業無法生存

6SIGMA管理的核心特徵：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。

一項調查表明，傳統的質量活動對財務業績的影響並不像想象中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主並不比其它的一些公司業績好。有些質量改進方面做得好的公司，其關鍵的財務指標並不一定能獲得改進。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了。經營環境要求我們改進對質量的理解，需要一個更明確的定義。這個定義能使企業的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創造價值和經濟利益。6SIGMA正是這樣一種質量實踐，它注重質量的經濟性，當我們投資改進有缺陷的過程，原先質量低下時的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產品的購買，從而帶來收入的增加。

因此，6SIGMA管理的核心特徵是：顧客與組織的雙贏以及經營風險的降低。

一、考試時間

每年註冊六西格瑪黑帶考試日期為10月第二個星期日。考試時間為上午9:00時至12:00時，共計180分鐘。考試題型為選擇題，分單選題和多選題，共120道題，每題1分，總分為120分，80分為合格線。

二、報名條件

凡具有國家承認的大學專科及以上學歷或註冊質量工程師資格，在各類企、事業單位和社會團體中從事六西格瑪管理及相關工作的人員均可報名。

三、報名辦法

1．本次考試試行網上報名與郵寄資料報名同步。考生須先進行網上報名——中國質量網-六西格瑪論壇-黑帶考試之後通過郵寄方式報名。考生在網上填寫好“20XX年度中國質量協會註冊六西格瑪黑帶考試報名表”（下稱報名表）后，用A4紙列印報名表，並在報名表上規定位置貼好本人2寸彩色免冠近照。

2．郵寄報名材料包括：報名表（附照片）、本人身份證複印件、與報名表同底版2寸照片2張、學歷證書或註冊質量工程師資格證書複印件。

3．在遞交報名材料的同時，報名者須通過郵局匯款或銀行轉賬的方式繳納報名費及考試費共計人民幣200元整。

四、考試地點

全國六西格瑪管理推進工作委員會辦公室將根據考生分佈情況，於每年9月15日之前確定並公布考試地點。考生可就近自願選擇考試地點（網上報名系統中所列城市為參考）。

什麼是六西格瑪（6sigma）

關於6西格瑪管理，還沒有統一的定義。下面是一些管理專家關於6西格瑪的定義：

管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”

6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。”

下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特·洛爾採訪時談到的6西格瑪管理：

“品質的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數的事物更好而已。”80年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司並沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自於他們的產品品質。90年代中後期韋爾奇成為6西格瑪品質熱衷的追求者。1996年，在弗吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在4年內將我們的生產方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產品製造還是在服務方面的缺陷或疵瑕都低於百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。”“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經過時了。現代的品管屬於領導者，屬於經理人員，也屬於員工—每一位公司成員的工作。”“我們要改變我們的競爭能力，所依恃的是將自己的品質提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質使消費者覺得極為特殊而有價值，並且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇。”

我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業在經營上的成功並將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略。是使企業獲得快速增長的經營方式。”6西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”是使企業獲得快速增長和競爭力的經營方式。它不是單純的技術方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點：

（1）比以往更廣泛的業績改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業經營戰略焦點出發，尋求業績突破的機會，為顧客和企業創造更大的價值；

（2）強調對業績和過程的度量，通過度量，提出挑戰性的目標和水平對比的平台；

（3）提供了業績改進方法。針對不同的目的與應用領域，這種專業化的改進過程包括：6西格瑪產品/服務過程改進DMAIC流程，6西格瑪設計DFSS流程等；

（4）在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經過培訓職責明確的人員作為組織保障；

（5) 通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月；

（6）明確規定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；

（7）組織文化的變革是其重要的組成部分。

簡單的講，6Sigma管理的基本原則就是經濟性。最大限度地降低成本，節約資源，減少風險，提高客戶滿意度，給股東創造利益，給社會創造價值。

一、6Sigma質量成本分析

6Sigma管理應從質量成本分析入手，分析質量成本占銷售額比例來尋求改善之策。根據質量成本分析PAF模型，如下頁圖所示：

由PAF模型可知，非符合性成本的降低，是我們6Sigma項目突破的關鍵。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因），顧客投訴、退貨等，其總數占銷額的4%~5%，6Sigma管理十分關注劣質成本，因其佔總成本15%~20%。劣質成本是指不給過程增值的那一部分運行成本。它即包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。根據費根堡姆博士的PAF模型，如下圖所示：

劣質成本（COPQ）分析可知，減少劣質成本，消除不增值的“隱藏工廠（the hidden factory）”是6Sigma管理的突破口，如下圖所示：

圖中Ο表示增值的活動；圖中□表示不增值的活動

由上圖可知，關鍵是減少不增值的活動，也就降低劣質成本。劣質成本存在於企業的各個層面，包括：加班過多，上門服務支出過多、文件延遲、對現狀缺少跟蹤、報價或結賬錯誤、未按時完成銷售訂單、不必要的快遞、人員流動過於頻繁、顧客賠償、產品開發失敗、計劃延遲（生產安排脫節）、顧客投訴、設備閑置、利用率低等等，這些都是劣質成本產生的根源，也是6Sigma管理關注的重點。

二、6Sigma顧客滿意度分析

6Sigma質量要求使顧客最大限度的滿意。如下圖所示：

由上可見，顧客最大限度的滿意和最少的資源成本看來是一對矛盾的統一體。但是在任何時候，顧客的最大限度滿意對組織來說是極其重要的，它在很大程度上決定各組織的市場份額和贏利水平，因此也決定著組織的生存和發展。組織要最大限度地滿足顧客，可能需要很大的投入，這就影響著最少的資源成本，有時資源成本會提高，企業效益會下降，因此只有找到顧客滿意度與資源

成本的臨界點Q，才有效益可言，滿意度越高，資源成本越高。如下圖所示：

三、6Sigma質量的風險分析

6Sigma蘊含著這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風險，但不是所有的風險都可以缺陷的形成表示。6Sigma的目的在降低風險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產品或服務的風險；另一方面也降低了產品或服務提供者的風險。換言之，應用6Sigma來降低風險意味著所有方面的業績的提高。如質量、能力、周期、庫存以及其它的關鍵因素。如下圖所示：

六西格瑪已經被公認為是實現高質量和營運優越的高效工具。“六西格瑪設計（Design For Six Sigma）”基本上是一種信息驅動的 六西格瑪系統方法，通常應用於產品的早期開發過程，通過強調縮短設計，研發周期和降低新產品開發成本，實現高效能的產品開發過程，準確的反應客戶的要求。

DFSS（Design For Six Sigma）系統方法的核心是，在產品的早期開發階段應用完善的統計工具，從而以大量數據證明預測設計的可實現性和優越性。在產品的早期開發階段就預測產品或服務在客戶處的績效表現是實現更高客戶滿意度、更高利潤和更大市場佔有率的關鍵。

DFSS通過基於項目的確認（Identify）-設計（Design）-優化（Optimize）-驗證（Validate）四個階段來實施。

六西格瑪設計的步驟

1．確立一個有價值的六西格瑪設計項目

這一階段的目標在於為將來的活動提供一個堅定、清晰的方向。

2．聆聽顧客的聲音

項目確立以後，最關鍵的工作先聆聽顧客的聲音。

3．開發概念

此階段的要求是從既高度創新而又有相當基礎出發建立各式各樣的備選方案。

4．設計最優化

設計最優化是前面收集資料過渡到使用已有信息做決定，採取行動推陳出新。

5．驗證最優化的設計

六西格瑪設計的特色是強調把質量融入設計，而不是用反覆試驗的方法不斷提取然後獲得六西格瑪的質量，所以，設計必須在驗證之前完成，而不是用驗證作為修正設計的另一種方法。

6．記錄經驗

這是六西格瑪設計的最後一步，所做工作就是把六西格瑪設計中應用的每個工具和方法，每個函數和規則記錄下來。

六西格瑪的目標

defect reduction（減少缺陷）

yield improvement（提高產量）

improved customer satisfaction（提高客戶滿意度）

higher net income（較高的凈利潤）

在推動6西格瑪時，企業要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當成一種管理哲學。這個哲學里，有六個重要主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持：

1．真誠關心顧客。

6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什麼，再針對這些需求來設定企業目標，衡量績效。

2．根據資料和事實管理。

21世紀以來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數企業仍然根據意見和假設來作決策。6西格瑪的首要規則便是釐清，要評定績效，究竟應該要做哪些衡量（measurement），然後再運用資料和分析，了解公司表現距離目標有多少差距。

3．以流程為重。

無論是設計產品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價值與競爭優勢的方法。

4．主動管理。

企業必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，並不斷檢討；設定明確的優先事項；強調防範而不是救火；常質疑“為什麼要這麼做”，而不是常說“我們都是這麼做的”。

5．協力合作無界限。

改進公司內部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關係，可以為企業帶來巨大的商機。6西格瑪強調無界限的合作，讓員工了解自己應該如何配合組織大方向，並衡量企業的流程中，各部門活動之間，有什麼關聯性。，

6．追求完美，但同時容忍失敗。

在6西格瑪企業中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業持續追求更完美，但也能接受或處理偶發的挫敗，從錯誤中學習。

6sigma管理是一個不斷改善的過程。在其標準下，企業永不間斷地尋求質量的提高和質量的穩定，而沒有終點。在這個過程中，企業要藉助於不同的輔助分析工具使6sigma的實施更有效果。

總體而言，6sigma管理是系統工程，有兩個條件不能缺少。一是團隊合作。6sigma管理需要跨部門（跨企業）的協調工作，特別要注意的是，在這個協調團隊中一定要包括一線的工作人員。質量的最終提高必然涉及各個部門乃至供應鏈上各個企業每一環節的工作表現。這就要求實施單位跨部門（跨企業）的聯合團隊共同發現問題、評估問題、解決問題。而由於一線人員帶給我們的是最直接、最現實的問題，他們參與質量工作並與扁平化組織緊密聯繫，是團隊合作不可或缺的。二是領導層的參與支持。與ISO9000質量體系的實施一樣，6sigma必須得到高層領導的支持和參與。否則，6sigma管理計劃將無法取得效果。6sigma管理的實施必然涉及許多工作流程的調整、工作習慣的改變，要牽涉到個人既得利益，因而具體實施過程會遇到較大阻力。此外，實施6sigma會有一定的費用支出，而它的作用體現也不會有立竿見影的效果。這就容易使執行工作遇到質疑，如果沒有領導層的堅定支持並參與其中，6sigma的實施、貫徹是很難實現的。

6sigma的具體實施有7個步驟：（1）找問題。即把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，並選出首領，作為改善責任人，跟著編製訂時間表跟進。（2）研究現時生產方法，收集現時生產方法的數據，並作整理。（3）找出原因。集合有經驗的員工，利用科學方法找出每一個可能發生問題的原因。（4）計劃及制定解決方法。依靠有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出解決方法，當方法設計完成後，便立即實行。（5）檢查效果。通過數據收集、分析，檢查其解決方法是否有效和達到什麼效果。（6）把有效方法制度化。當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。（7）總結成效並發展新目標。當以上問題解決后，總結其成效，並制定解決其他問題的方案。

（1）文化方面。

兩種生產模式都蘊含著追求完美的文化：精益生產以“盡善盡美”為目標；六西格瑪提出的六西格瑪標準也是一種近乎完美的質量目標。但兩種生產文化起源不同，從而兩種模式操作層次有許多不同。精益生產起源於日本的文化環境，而六西格瑪起源於美國的文化氛圍。歐美人的思想注重於邏輯分析，質量管理受泰勒管理思想的影響，強調專業化，質量管理由質量管理技術人員來完成，也就是專業技術人員制定技術標準、操作標準，操作人員按標準遵命幹活。東方文化強調集體，尋求合群，注重尋求集體、社會的認同。日本專業化不強，連技術人員也在一個企業中輪換在設計、製作、質量管理等各種部門工作，他們強調以人為本，充分調動人的積極性。

（2）戰略出發點都與質量有密切關係。

精益生產方式是基於成本、質量和縮短提前期的生產方式。精益思想的第一項原則——確定價值，就是質量管理的範疇，其核心內容之一——JIT需要高質量管理水平作保證。六西格瑪管理本身就是一種由質量管理而發展起來的管理模式，它以顧客滿意為關注的焦點，充分運用了質量管理的各種工具，吸收和運用了質量管理理念。

（3）運作管理模式。

它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基於流程的管理。但精益生產採用系統的觀點，基於價值增加流程來考慮整個生產鏈的管理，立足於整個生產系統的資源有效配置。精益生產強調現場的重要性，是一種基於現場改善管理的模式。而六西格瑪是基於項目管理的模式，它通過DMAIC程序的實施，有計劃有步驟地完成項目的目標，它採用的是自上而下的管理方式，由倡導者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機結合。

（4）過程改進方式。

都採用連續改進的方式，兩種模式都強調過程改進不是一次能夠完成的，組織必須不斷對業務流程診斷、改進。但兩種模式中改進的方式不同。精益生產採用漸進的持續改善策略（Kaizen），沿著既定技術的路徑通過不斷改進，提供更優質的產品或服務，它不需要大的投入。六西格瑪管理強調突破性變革，要求每個項目都有突破性成就，能給組織帶來巨大的財務效益，其投入也較大。

（5）員工培訓。

兩種模式強調人員對過程改進的重要性，所以都注重人員的培訓與管理，但側重點不同。精益生產非常重視普通員工的培訓，培訓主要是通過“干中學”進行的，這樣有助於員工現場技能的培養，精益生產通過輪崗培養使得員工取得多種技能。而六西格瑪管理注重管理人員系統化的培訓，強調黑帶、綠帶的作用，要求他們有較多的統計學知識和問題處理技能。

（6）分析問題的方法不同。

精益生產強調現場專家的作用，現場出現問題，員工有權停止生產，處理問題，對員工的操作技能和現場處理問題的技能有較高的要求。六西格瑪注重定量分析，通過對指標量化和分析，作出決策，避免憑經驗解決問題。

（7）關注對象各有側重，但實現的目的相同。

精益生產方式關注的中心是消除浪費，通過消除浪費最大地發揮資源的效率。六西格瑪關注的是變異它視波動為敵人，力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異都是以價值為目的，變異是產生浪費的一種途徑，減少變異可以減少浪費。

通過對比可以看出精益生產和六西格瑪管理在文化追求、戰略基礎、目的、過程改進方式、對人員的認識都是一致的；二者的區別主要是操作層上的區別，如分析問題的方法、員工培訓的側重點、運作模式等，但可以看出，這些不同並非是對立的，而是有互補的。

六西格瑪管理在企業中的實施

一企業實施六西格瑪管理的具體步驟

1．六西格瑪實施前準備——制定企業戰略。企業在實施六西格瑪之前，必須制定企業的戰略。企業戰略一旦確定，就要考慮如何將企業的戰略具體展開和付諸實施，這就需要將戰略分解和制定從企業高層到基層的業績考核指標。

2．六西格瑪項目選擇。六西格瑪項目的選擇應與企業的戰略目標一致，即六西格瑪項目的成功將直接有利於企業戰略的實現。

3．制定並實施六西格瑪項目計劃。為了明確項目的目標、內容和工作計劃，需要建立團隊憲章，包括擬改進業務個案、改進機會描述、項目的目標、項目的範圍、項目具體計劃和團隊成員。大部分企業實施六西格瑪都是採用邊培訓邊執行項目的方式，DMAIC流程（定義Define、測量Measrue、分析Analyze、改進Improve、控制Control）是六西格瑪業務改進最常用的模式。

4．項目階段評審。為了保證項目嚴格按計劃執行，需對項目進行定期的階段評審。企業的高層領導、六西格瑪倡導人、項目出資人等參加項目評審，發現項目執行過程的問題后要及時採取糾偏行動。

5．項目效果評價。項目效果的評價分為兩個方面，一是直接的經濟效益評價，一般由財務部門配合完成。二是間接效益評價，主要包括項目所帶來的管理水平的提高、員工士氣提升、環境改善以及項目帶來的社會效益等。

6．建立屬於自己的六西格瑪管理模式。要建立共享學習機制，定期開展六西格瑪項目交流，構建學習的信息平台，編寫內部培訓教材，培養黑帶，將六西格瑪推廣工作日常化並鼓勵企業的黑帶、綠帶參與國內外六西格瑪交流。

企業提升競爭力往往會選擇六西格瑪管理法或者精益生產，但是，不論是六西格瑪管理法還是精益生產都會存在自己的優勢和缺陷。所以，為了能更好地提升企業競爭力，達到改進企業流程的目的，質量專家們提出精益六西格瑪的理論，此理論是六西格瑪管理與精益生產的結合，是兩者的互補。

精益六西格瑪的可行性分析

六西格瑪管理是在西方文化背景下產生的，而精益生產是在東方的文化背景下產生的。兩者在特徵上有著諸多不同，但是從本質上來說都是相同的——都是為了提高顧客滿意度而進行全方位的注重流程上的持續改進的方法。所以說，精益生產與六西格瑪管理進行集成形成精益六西格瑪是可行的，主要歸於以下三點。

1．兩者都是持續改進，追求完美理念的典範。正是由於兩者精髓上的同質性，兩者才能有結合的可能性。

2．精益生產和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯繫，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基於流程的管理，都以顧客價值為基本出發點，這為兩種生產模式整合提供了基礎。

3．如前所述，精益的本質是消除浪費，六西格瑪的本質是控制變異，而變異是引起浪費的一種原因，所以，兩種模式關注的對象不是對立的，而是具有互補性。

精益六西格瑪的作用

通過實施精益六西格瑪，企業可以在以下幾個方面獲得收益。

• 減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性；

• 減少在制品數量、減少庫存、降低成本；

• 縮短生產節拍、縮短生產準備時間、準確快速理解和相應顧客需求；

• 改善設施布置、減小生產佔用空間、有效利用資源；

• 提高顧客滿意度、提高市場佔有率。

精益六西格瑪的力量在於整個系統，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單的相加，而是把精益與六西格瑪有機結合起來，處理整個系統的問題。未來，精益六西格瑪將逐漸取代單獨的精益與六西格瑪，成為質量管理方法改良的必然趨勢。