精益六西格瑪

按照所能解決問題的範圍，精益六西格瑪包括了精益生產和六西格瑪管理。根據精益六西格瑪解決具體問題的複雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部採用精益生產的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對複雜問題，需要把精益生產和六西格瑪的哲理、方法和工具結合起來。

傳統六西格瑪項目主要解決與變異有關的複雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”複雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯繫。

通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：

減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性；

減少在制品數量、減少庫存、降低成本；

縮短生產節拍、縮短生產準備時間、準確快速理解和響應顧客需求；

改善設施布置、減小生產佔用空間、有效利用資源；

提高顧客滿意度、提高市場佔有率。

精益六西格瑪（LSS）部署是公司範圍內的戰略，用於諸如在提高生產率、降低PPM、縮短交貨周期等方面實現突破。若正確採用，精益改進方法可促進按期交貨，同時騰出資金，使不良工藝流程的費用（COPF）下降75%到90%。六西格瑪質量改進能增強客戶滿意度，同時將不良質量成本（COPQ）從佔總銷售額的20%降至佔10%或更低。其它的競爭優勢包括產品交貨時間縮短50%到80%，製造和管理費用下降20%。

無論重點是放在精益、六西格瑪或精益六西格瑪上，通常，項目的實施需要六到十二個月。實際周期取決於多個因素，但基於項目的培訓和輔導方式可以使您的團隊即刻運用學到的知識，這樣，您可以達到節約成本效果。此方法可實現價值最大化，節約成本，提升盈利水平。最終團隊會學會如何將所有活動和事件成功聯繫在一起，同時能夠重複並維持今後的項目的成功實施。

精益生產源於二十世紀六、七十年代早期的豐田生產方式，在豐田經過多年不懈的努力取得巨大成功之後，美國研究機構對豐田生產方式進行研究分析之後提煉出了這種生產方式的精髓，那就是精益生產。

精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發，應用價值流的分析方法，分析並且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術，包括利用看板拉動的準時生產（JIT——Just In Time）、全面生產維護（TPM— T0tal Productive Maintenance）、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。由於它引入中國的時間早於六西格瑪，人們對精益生產的了解還是比較多的。

六西格瑪首先於20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應用，此後GE也開始實施六西格瑪，並取得了顯著的成效。此後它更是擴展到很多著名的大公司，如今，國內很多公司也對六西格瑪有了較多的了解。

六西格瑪管理建立在科學的統計理論基礎上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設計和六西格瑪改進。它一般採用項目管理的方式，採用DMAIC流程分析技術——定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)來實現產品和服務質量的持續改進。

精益六西格瑪管理的主要改善方向與目標：

1）六西格瑪優化的對象經常是局部的，缺乏系統整體的優化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統聯繫起來，然後優化流程。而精益生產理論的優點之一就是對系統流程的管理，它可以為六西格瑪的項目管理提供框架。系統中經常存在不能提高價值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統流程的設計能力範圍之外，流程重新設計的目標就是盡量消除此類活動或過程，精益生產對此有一套完整有效的方法和工具。

2）精益生產依靠專家人才的特有知識，採用直接解決問題的方法，因此對於簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規範性，對於複雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處於統計受控狀態。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，採用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規範的DMAIC流程，為複雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。

總之，精益生產告訴六西格瑪做什麼，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處於受控狀態，對於複雜程度不同的問題，需要採用不同的方法去解決，因此二者結合是必要的。

精益生產與六西格瑪管理進行集成形成精益六西格瑪是可行的

1）兩者都是持續改進，追求完美理念的典範。這是兩者精髓上的同質性，正因為如此，兩者才能有結合的可能性。

2）精益生產和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯繫，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基於流程的管理，都以顧客價值為基本出發點，這為兩種生產模式整合提供了基礎。

3）如前所述，精益的本質是消除浪費，六西格瑪的本質是控制變異，而變異是引起浪費的一種原因，所以兩種模式關注的對象不是對立的，而是具有互補性。

精益六西格瑪的力量在於整個系統，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機接合起來，處理整個系統的問題，對於系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到1+1>2的效果，例如當過程處於起始狀態，問題較為簡單，可以直接用精益生產的方法和工具解決，但隨著過程的發展，當問題處於複雜狀態時，就要用六西格瑪的方法解決。所以在實施中要關注於整個系統，用系統的思維方式、綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪的方法或工具。現實一些企業實施精益六西格瑪時之所以沒有達到預期效果，就是因為他們雖然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

不論是精益生產還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實施精益六西格瑪也離不開文化建設。通過文化建設，使公司每一個員工形成一種做事的習慣，自覺地按精益六西格瑪的方式去做事情。

精益六西格瑪的文化是持續改進、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續地對過程進行改進，才能不斷超越現狀，取得更大的績效。而現代的組織管理是一個非常複雜的系統，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發揮出集體的能力。

精益生產和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發現在整個價值流中哪些是產生價值的，哪些是浪費，進行高效的管理。

精益六西格瑪需要處理整個系統的問題，同時要分析和解決的問題也更複雜，需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領導的支持是不可能成功的。領導的支持應該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領導也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發現問題，有力地推動精益六西格瑪。

在利用精益六西個瑪方法對系統分析之後，針對具體某一點的問題，可能僅僅用到的精益生產或者六西格瑪的方法或工具，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結合起來使用。例如對於簡單問題，就應該用Kaizen的策略，用精益生產的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪的方法和工具，必然降低過程的速度；而對於複雜的問題，如果不用六西格瑪的方法和工具，就不能發現真正的原因，不能有效解決問題：還有一些複雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪的方法和工具來解決，才能達到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現精益生產速度和六西格瑪的過程穩健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當的處理方法和工具。

在精益六西格瑪實施過程中，Minitab公司提供了完善的工具解決方案，首先Minitab為數據分析提供了很大的幫助，包括;SPC 、MSA、DOE、ANOVA、假設檢驗、能力分析、回歸分析、時間序列分析、可靠性分析等功能，其簡單的操作和強大的功能深受廣大用戶的喜愛，90%的公司在實施六西格瑪項目都會選擇Minitab軟體，其最新版本是Minitab 17，包含 中文、英文、法、韓、德、西班牙、日7種語言。

在精益項目實施中，VSM、FishBone、C&E、Processmap、5S等表單是比不可少的，這些模板都內置於Minitab公司旗下的Quality Companion軟體中，完全客戶化的軟體為企業實施精益項目提供很大的幫助。

我們把精益六西格瑪活動可以分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動。精益改善活動主要是針對簡 單問題，這類問題可以直接用精益的方法和工具解決。

精益六西格瑪項目主要是針對於複雜問題，它把精益生產的方法和工具與六西格瑪的方法和工具結合起來，實施流程採用新的“定義——測量——分析—— 改進——控制”流程，稱為DMAIC II，它與傳統的DMAIC過程的區別是它在實施中加入了精益的哲理、方法和工具。

DMAIC II各階段內容為：定義階段利用精益思想定義價值、提出流程框架，在此框架下，結合六西格瑪工具，定義改進項目；測量階段把精益生產時間分析技術與六西格瑪管理工具結合測量過程管理現狀；分析階段運用六西格瑪技術與精益流動原則結合，分析變異和浪費；改進階段以流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合併，同時對具體流程穩健性和過程能力改進；最後是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內容外，還要對實施中產生的新問題進行總結，以便下一個循環對系統進行進一步完善。

1．定義顧客需求，分析系統，尋找浪費或變異，確定改進機會；

2．分析組織戰略和組織的資源；

3．確定項目：包括項目的關鍵輸出、所用資源、項目範圍。

4．定義流程特性；

5．測量流程現狀（包括各流程或動作需要的時間）；

6．對測量系統分析；

7．評價過程能力。

8．分析流程，查找浪費根源或變異源；

9．確定流程及關鍵輸入因素。

10．確定輸入輸出變數之間的關係，提出優化方案；

11．定改進計劃。

12．建立運作規範、實施流程式控制制；

13．驗證測量系統，驗證過程及其能力；

14．對實施結果進行總結，規範成功經驗，提出新問題。

實施精益六西格瑪項目時應該合理選擇精益生產與六西格瑪的工具，選擇工具的原則是：結合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源。不同階段主導工具的選擇可以參考圖1：

(一)精益六西格瑪項目成果的分享與整合。

一個項目產生的效果是有限的，但是通過對項目成果在相同或相近的流程進行分享與整合，項目複製后的效果會放大l0倍、100倍……

(二)系統角度考慮改進與創新。

組織本身就是一個系統，任何系統都離不開環境且與環境共生，市場環境要求越來越高，且具多樣性和差異化需求，因此需要系統提升自身之能力。

(三)精益六西格瑪從方法、技術層面到系統層面。

組織的發展是系統性的發展，而不是某個流程或部門的發展。在工具、技術層面時，某些流程在LSS實踐中，取得較大發展，但是相關流程也需要協調發展，整合和協作就會在流程問產生，系統水平就會形成。

(四)關鍵流程在系統層面的協調。

組織基於研發、運營、供應鏈、客戶關係等流程為子系統，理解流程之間的相互關係及它們之間的協同作用，其效果要遠遠大於各部分之和。

(五)系統演化的動力和保障機制。

在外在環境驅動下，組織需要動態地完成自我更新和發展。LsS能夠在組織系統內部建立推動系統向完美演化的動力和保障機制。

(六)從系統的角度來看變異和靈活性。

縮小變異(波動)，減小系統的變化性，增加穩定性，同時要增強系統的靈活性。就能夠從系統角度識別並消除浪費：(1)六西格瑪消除系統變異(DMAIC、DFSS)；(2)精益增強系統的靈活性(Lean)。

(七)精益六西格瑪成為系統語言。

LSS成為各子系統之間溝通協調的共同語言，系統改進的方法論。不同業務部門的績效實現了對比管理的可能。

(八)精益六西格瑪管理結構化與創新。

LSS本身也是一個系統，自身也在更新和發展。因此，LSS雖然是一個結構化的方法論，但LSS同時也是一個接納和鼓勵創新的開放的平台，創新與結構化並不排斥，鼓勵建立具有本企業個性化的改進和創新系統。

(九)成為真正意義上的精益六西格瑪系統。

LSS在組織內部系統展開后，就可以將LSS拓展到供應商、甚至顧客，通過學習、應用、創新，以創造一個真正的LSS組織。

精益六西格瑪管理思想是當今公認的先進管理方法，關鍵在於接受了這種管理思想后，如何實施和推行。實施和推行精益六西格瑪管理方法應與企業的實際情況相結合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。

高層認可是推行精益六西格瑪管理的前提和保證

六西格瑪管理是一種自上而下的變革，它涉及到企業運作流程的整合和優化，涉及到企業內部部門利益的再分配，涉及到員工行為思想的變革，這一切都需要企業最高層的有力推動。可以說，企業最高管理者就是實施精益六西格瑪項目的明星，沒有明星的決心，沒有倡導者調動足夠資源的支持，企業實施六西格瑪管理變革只能是海市蜃樓。

當然，企業最高管理層對實施六西格瑪的支持還應該建立在對六西格瑪管理原理、思想有較全面認識的基礎上，要認識到企業實施六西格瑪管理取得成功是一個循序漸進的過程，在這個過程中肯定充滿著艱辛和挫折，要有足夠的思想準備。

實施六西格瑪項目是推行六西格瑪管理的關鍵環節

根據GE等公司的經驗，企業推行精益六西格瑪管理的關鍵環節在於有效實施六西格瑪項目。通過實施六西格瑪項目培訓大批的明星、黑帶、綠帶，宣傳六西格瑪管理的理念，從而逐漸形成企業的共同語言——六西格瑪文化。

堅持與時俱進是世界上先進理論必須具有的品質，精益六西格瑪管理理論也會在實際應用中不斷地發展與完善。精益六西格瑪管理理論本身沒有獨有的東西，它是把過去一些行之有效的方法、工具有機地結合起來形成一套系統的方法。鞍鋼如推行精益六西格瑪管理，一定不能脫離實際，要與原有的管理方法進行結合，並在實踐中有所創新。

推行精益六西格瑪管理是一項系統工程。GE的成功經驗是將它作為公司三大發展戰略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發展戰略的角度來考慮。為有力地推行這個戰略，需要相關配套政策支持。

精益六西格瑪 Integrating Lean and Six SigmaBoth the Lean and the Six Sigma methodologies have proven over the last twenty years that it is possible to achieve dramatic improvements in cost, quality, and time by focusing on process performance. Whereas Six Sigma is focused on reducing variation and improving process yield by following a problem-solving approach using statistical tools, Lean is primarily concerned with eliminating waste and improving flow by following the Lean principles and a defined approach to implement each of these principles.

The impressive results companies such as Toyota, General Electric, Motorola, and many others have accomplished using either one of them have inspired many other firms to follow their example. As a result, most companies have either a Lean or Six Sigma program in place. However, using either one of them alone has limitations: Six Sigma will eliminate defects but it will not address the question of how to optimize process flow; and the Lean principles exclude the advanced statistical tools often required to achieve the process capabilities needed to be truly 'lean'. Therefore, most practitioners consider these two methods as complementing each other. And while each approach can result in dramatic improvement, utilizing both methods simultaneously holds the promise of being able to address all types of process problems with the most appropriate toolkit. For example, inventory reduction not only requires reducing batch sizes and linking operations by using Lean, but also minimizing process variation by utilizing Six Sigma tools.

Therefore, many firms are looking for an approach that allows to combines both methodologies into an integrated system or improvement roadmap. However, the differences between the Six Sigma and Lean are profound:

Table 1: Comparing Lean And Six Sigma

Lean

Six Sigma

Goal

Create flow and eliminate waste

Improve process capability and eliminate variation

Application

Primarily manufacturing processes

All business processes

Approach

Teaching principles and "cookbook style" implementation based on best practice

Teaching a generic problem-solving approach relying on statistics

Project Selection

Driven by Value Stream Map

Various approaches

Length Of Projects

1 week to 3 months

2 to 6 months

Infrastructure

Mostly ad-hoc, no or little formal training

Dedicated resources, broad-based training

Training

Learning by doing

Learning by doing

Developing an integrated improvement program that incorporates both Lean and Six Sigma tools requires more than including a few Lean principles in a Six Sigma curriculum or training Lean Experts as Black Belts. An integrated improvement strategy has to take into consideration the differences and use them effectively:

Lean projects are very tangible, visible, and can oftentimes be completed within a few days (whereas Six Sigma projects typically require a few months). An integrated approach should emphasize Lean projects during the initial phase of the deployment to increase momentum. Lean emphasizes broad principles coupled with practical recommendations to achieve improvements. For example, Lean suggests a technique to analyze and reduce changeover time that does not require sophisticated analysis and tools. However, Lean principles are oftentimes inadequate to solve some of the more complicated problems that require advanced analysis. Therefore, Six Sigma needs to be introduced during the first year of the deployment to ensure that the improvement roadmap includes a generic problem-solving approach. An integrated improvement program needs to be fueled by a vision of the future state and by a pipeline of specific projects that will help close the gap between current and future state. Lean introduced Value Stream Mapping as the central tool to identify the gaps and to develop a list of projects that can be tackled using Lean or Six Sigma methodology. Whereas the Six Sigma process and tools can be applied to virtually every process and industry, the Lean approach is much more specific and the content needs to be adjusted to industry needs: For example, reducing set-up time in a plant that has lines dedicated to a single product is pointless. Therefore, the Lean curriculum needs to be adjusted to meet the needs of the specific business. Training is effective but only when combined with application. Lean principles are typically taught as separate workshops, with each workshop combining a short training session on the principle with direct application on the shop floor. Six Sigma training is broken down into the phases of the DMAIC process with time between each training session to apply the tools learned to the project. The extensive analysis required for Six Sigma projects suggests that a workshop structure as used for Lean training would not be effective. The integrated approach to process improvement (using Lean and Six Sigma) will include:

Using Value Stream Mapping to develop a pipeline of projects that lend themselves either to applying Six Sigma or Lean tools. Teaching Lean principles first to increase momentum, introducing the Six Sigma process later on to tackle the more advanced problems. Adjusting the content of the training to the needs of the specific organization - while some manufacturing locations could benefit from implementing the Lean principles with respect to housekeeping, others will have these basics already in place and will be ready for advanced tools. The following roadmap provides an example for how one could approach the integration of Lean and Six Sigma into a comprehensive roadmap.

From a training perspective, the Lean principles would be taught first, using the simpler projects identified through the Value Stream Map as training projects for the Lean workshops. A Black Belt therefore would learn how to apply these lean principles working on a real life problem. In addition, a Lean Black Belt would complete a large Lean project over the course of the training to become certified. The Six Sigma process will be introduced once the Lean principles have been taught. Again, the training participants would work on one specific project identified by Value Stream Mapping.

As a result, a Lean Black Belt in this example would receive in total 30 days of classroom training, would participate in five Lean workshops, and complete one large Lean and one large Six Sigma project over the course of one year. Such a Black Belt would be capable of applying Lean and Six Sigma tools to a variety of business problems and choosing the appropriate approach to address the problem at hand.