人才資源管理

人才資源是指一個國家和地區具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人們總稱。為了準確的把握和理解人才資源概念，要明確人口資源、人力資源以及人才資源這些概念之間的關係。下面分別給出他們的定義：

1．人口資源。是指一個國家或地區的人口總和。人口是居住在一定地區內或一個單位內的人總和，其基本形態是一個個具體的活人。

2．人力資源。是指一個國家或地區有勞動能力的人口總和，簡稱勞動力資源。

人才資源管理，主要指的是對人才這一特殊的資源進行有效開發、合理配置、充分使用和科學管理。

(1)從開發的角度看，它不僅包括人才資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力有效挖掘。

(2)從利用的角度看，它包括對人才資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。

(3)從管理的角度看，它既包括人才資源的預測與規劃，也包括人才資源的組織和培訓。

人才資源管理可以劃分為宏觀人才資源管理與微觀人才資源管理兩個方面：

1、宏觀人才資源管理就是對社會人才資源的管理，是政府的一項重要管理職能，內容包括宏觀人才資源戰略規劃制定，人才資源管理法規、政策的制定和實行，收入政策及其調節機制的設定等；

2、微觀人才資源管理是對組織內部人才資源的管理，具體是指對組織內部的人力資源實行有效的開發和利用，改善組織的氛圍，提高效率和效益。

1．銀行的目標最終要通過其最有價值的資源——人才來實現；

2．只有把促進銀行組織目標的實現與成功作為每個員工的義務，才能提高員工個人和組織整體的業績；

3．與組織業績密切相關、具有連續性的人力/人才資源管理制度、政策是最有效地利用資源、實現營銷目標的必要前提；

4．人力/人才資源管理的戰略、方針要與銀行發展戰略、營銷戰略和策略相一致；

5．人力/人才資源管理戰略、方針、制度對銀行文化要具有正向促進、反向控制作用；

6．人力/人萬貸腮宮坦罷刀逐兒極打刨新仲樂、創新仍L制、激勵創新思想、實行全面創新管理和全面質量管理、全面風險管理創造條件，提供土壤；

7．要結合構建適應激烈競爭環境的靈活、靈敏、柔性的新型組織體系，關注銀行組織再造的現實和未來的因素，以利實現銀行未來的長遠目標；

8．有效利用有關高新技術，提高人才工作、分工、時間自彈性、主動性、自主性和對銀行管理與決策的參與度；

9．為人才創造、提供一切必要的組織條件、工作條件、生活條件，支持人才最大限度地發揮聰明才智；

10．建設、健全銀行員工隊伍，全面開發人才資源，為人7資源開發奠定基礎，並與完善、提高其產品與服務相結合。

1．取得最大的使用價值。人才資源管理的首要目標，就是用科學方法使人與人、人與事作適當的配合，發揮最有效的人力運用，即“人與事配合，事得其人，人盡其才”，取得最大的使用價值。

2、發揮人的最大主觀能動性，激發人才活力。羅伯特·塔克指出：“強迫手段能夠帶來的只是按命令的被動服從而已，只有當人們被真正地說服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。”被動的服從去實現決策目標，帶來的結果只能是低效，甚至無效、負效。只有“主動地支持”，才能充分發揮人的主動性和創造性，獲得高效益，所以，我們要激勵和鼓舞每個人努力高效地工作。

1、研究職能——對人力資源/人才資源及其開發與管理的研究。

2、戰略職能——即規劃職能，從人才是企業最寶貴的資源的觀點出發，分析環境和市場競爭格局，預測未來形勢及其變化，創新、制定人力/人才資源戰略、規劃與計劃，以實現全球性任務和長期性目標。

3、選擇職能——準確地發現、尋找、彰b選、聘用適合需要的員工和優秀的人才，把好“進口關”。

4、開發職能——即管理職能。主要是制定科學合理的激勵機制，包括競爭機制、獎懲機制、報酬機制、成功機制、配備機制等，通過任用、考核、培訓、獎懲、升降、報酬、流動等最大限度地發揮人才的積極性、創造性、完成各項工作任務。

5、處理職能——把好“出口關”，及時裁減、辭退、解聘不需要的人員，同時管理好退休員工。

6、關係職能——外部：使銀行的人力/人才資源管理與同業、區域、國家、國際的人力/人才資源管理有機地聯繫起來，使外部人力/人才資源成為本行的人力/人才的話水源頭和人才儲存庫，並使國家、政府的法律、政策成為自己的保護傘；同時處理好與顧客的關係。內部：處理好銀行與股東、銀行與員工、上級與下級、各職能部門之間等的關係。

7、完善職能——建立人才資源管理的支持體系，包括福利、保險、醫療、安全、衛生等。

人才資源管理戰略要與銀行總體發展戰略相適應、相結合。主要包括：

1．基本戰略

——人才發現、尋找、吸引、招聘戰略；

——人才培養、造就、提高、使用戰略；

——人才保持、激勵、留住、開發戰略；

——人才體系、梯隊、結構優化戰略等。

2．戰略層次

(1)在銀行高層戰略層次上，銀行總戰略與人才戰略都關注長遠問題，人力/人才資源高級總裁在銀行決策層要充分發揮作用。主要活動有：

接班人規劃——旨在發現新一代董事長、行長、經理等人才；

人才資源規劃——預測、分析未來一定時期內(3、5、10年)人才存量、變數、需增量、供應量和相關類型等，制定人才發展規劃；

業績管理——確定適合本銀行的、有利於激勵員工獲得最佳長期績效的業績認定、考核、評價、激勵體系和管理機制；

培訓管理——強化現有人才培圳，並制定培養、造就銀行未來所需的各類人才的總體發展規劃與計劃。

(2)在銀行職能管理層次上，主要是把決策層的人才戰略人才資源管理長遠規劃與方針細化為具體實施系統。

(3)在操作層次上，要具體按照人力/人才資源管理制度丈事。

知識經濟的興起在理論上受到羅默、盧卡斯等人的“新增長理論”的支持，在實踐中則受到九十年代美國出現的“新經濟”模式的影響，這是美國經濟史上多年來沒有過的現象，人們普遍認為：美國新經濟的增長源泉主要來自微軟、英特爾、網景等一大批知識型企業。所謂知識型企業，是指建立在知識基礎上，對知識進行生產、存儲、使用和傳播的企業。從人才在知識型企業中的重要性來看，並不是因為他們掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新和創造新的知識的能力，他們可以在沒有任何先例可循的情況下在實踐中不斷豐富、支配和應用新知識。所以企業人才資源管理的重點應放在如何有效地開發和利用人才的創新能力上。

一、僱用最優秀的人才

與傳統產品相比，知識產品的壽命周期大幅度縮短，消費者對知識產品的偏好更趨多樣化，這就要求知識型企業的產品必須具有一種其他競爭對手所沒有的“獨佔性”，企業必須擁有各種類型的最優秀人才。在知識型企業中，人才的價值是無限的，僱用最有才華的人比培訓、管理那些平庸的人要重要的多。對此，微軟公司深有體會。比如說，世界上最小的語言就是比爾·蓋茨一個人寫出來的；而為微軟帶來豐厚利潤的Windows 也只是由一個研究小組做出來的。所以，在微軟，每個管理者都把為公司挖掘到最優秀的人才作為自己義不容辭的責任。另外，為了從芸芸招聘者中發掘出最優秀的人才，微軟公司有著非常嚴格的選拔錄用程序。

二、加強人才培訓

要使員工能夠較好地學習、應用並不斷創造新知識，就必須加強對員工的培訓，提高企業人才資源整體素質，使知識型人才在浩翰的知識海洋里建立適應自己、適應環境的動態知識結構，綜合運用知識進行創新、開發。在人才培訓中，尤其應注重人才的早期培訓，通過讓員工不斷接觸複雜的實際問題，來迅速提高知識的應用及創新能力。一些知名企業安排新僱員在有經驗的專家的指導下與顧客進行接觸。如微軟公司將新聘用的軟體開發人員每3 人—7 人分成一組，讓他們在輔導教師的指導下，參加滿足用戶需求的複雜新型軟體系統的設計。在與顧客接觸過程中，通過滿足顧客需求使員工掌握的知識得到了實際應用，甚至產生創造性思維火花。

三、給創新思維以充分的成長空間

在企業人才資源管理中應該給創新思維以充分的成長空間，即：在知識創新中，不應強求具有獨特思維的員工在提交一份厚厚的創新計劃書或市場調查分析報告以後，才為其提供創新機會，這種限制創新人才活動空間的管理方法往往會扼殺許多知識創新行為。由於知識創新人才具有較強的主觀能動性，常常不按常規處理日常事情，和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風會產生極大的障礙，因此需對知識創新人員實行特殊的寬鬆管理，具體包括：

（一）充分的資源支持，讓每個人沒有後顧之憂。

（二）最佳的研究隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會。

（三）造福人類的機會，讓每個人都能為自己的知識創新成果而自豪。

（四）長遠的眼光和吸引人的研究項目，讓每個人都熱愛自己的工作。

（五）有理解並支持自己研究的領導，讓每個研究人員都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。

四、採取有效激發員工

創新能力的激勵策略在激勵員工創新方面，首先應在企業的產權分配方面加以考慮，將企業關鍵人員和企業的發展前景緊緊綁在一起，共擔風險、分享收益。例如，讓員工在一定時間內（二三年內）以事先約定的價格購買企業一定數量的股票，使員工的利益和股價的變化緊密聯繫在一起。由於知識也是一種更重要的經濟投入要素，根據“誰投資，誰擁有”的原則，知識的投入自然應該“擁有”其對應的資產權。這樣才能使具有創新才能的員工將企業看成是自己的企業，全心全意地投入自己的精力。

另外，還應該允許員工在企業內部進行個人創新，即員工可以在一定的工作時間內，運用企業的資源進行個人創新活動。一旦創新成功，該成果歸員工所有，但是員工必須以企業統一品牌進行商品化生產，並由企業提供資金、人員、物資等方面的支持，由企業和員工共同分享知識創新帶來的好處。例如，美國3M 公司的組織結構設計就是要特意鼓勵員工發揮創新精神，一旦他們的自主創新成功后，他們就可以在3M 的品牌下經營自己的事業。同樣，美國惠普公司也明確規定員工可以利用其15 %以內的工作時間與相應的企業資源，自由從事與創新有關的活動，事前無須獲得主管同意。因為，這些知識型企業的高層領導認為，追求創新的成功要比嚴格執行企業的規章制度更為重要。員工的自主個人創新是企業內部最具有創新成效的活動，是企業發展過程中必不可少的催化劑。

對員工的知識應用激勵不僅發生在員工成功應用知識之時，更應該在員工進行知識應用、知識創新遭到失敗時給予寬容，鼓勵員工在創新中不怕失敗。正如微軟公司的李開復博士所說的“在微軟，我們鼓勵冒險。冒險就有成功和失敗，所以我們鼓勵失敗，然後換一個方向就是了。我們不能容忍的是失敗之後不承認失敗，而硬說自己成功。”只有管理人員對失敗的高度容忍，員工的知識才可以從失敗中更新、完善。員工在知識創新中是否怕失敗，在很大程度上取決於管理人員對失敗的容忍程度。當然，管理人員的寬容態度必須有賴於企業內部或外部的風險基金支持，有風險基金支持的管理人員才可能允許知識創新的失敗，否則一次知識創新失敗就可能使企業陷入不能自拔的困境。美國知識型企業在推動美國經濟發展過程中所起的作用是有目共睹的，遠遠超過了其它一些西方發達國家的知識型企業，其中一個重要原因就是美國的風險基金比其它西方國家更為發達、更加有效。

五、建立有利於員工創新能力發揮的績效評估體系

在傳統的企業管理中，對員工的績效評估主要是基於企業既定目標下員工對工作的服從和完成命令的效率。而在知識型企業里，員工跨職能部門和跨公司單位間的協作日益頻繁，頂層決策者與基層員工間交流十分普遍，以及非正式組織逐漸取代正式組織的主體地位，這些流動性和交互性的結果有力地衝擊了原有的管理者控制下的績效評估體系，促進它向多元化的方向發展。員工的工作績效將更多地依賴其創新能力和協調能力。所以，績效評估標準的確立和方法的選擇應以能正確反映員工的創新能力為準繩，選擇較為客觀的標準和科學方法。另外，這種評估結果將由來自不同層次、不同單位間的信息綜合而成。通常我們稱其為360°反饋。也就是說，績效評價的信息來源可能是你的上級、同事、下屬、客戶、專家以及你的自我評價。因為他們各自會從不同的角度去評價你，從而使得評價的結果更趨於公正、準確。