牟貴先

1995年畢業於天津大學精儀學院。

1995至2001年供職於海信集團。

2001年加入國美電器，歷任天津國美總經理、華北一區總經理、門店管理中心總經理、國美副總裁、國美通訊公司總經理。

2005年1月，任國美華北大區總經理。9月，任國美電器門店經營中心總監，負責門店運營銷售工作。

2006年9月，任國美電器副總裁分管採購、銷售工作。

2007年12月，任國美電器華北大區總經理；

2008年6月，任國美電器副總裁兼通訊公司總經理；

2008年11月，任國美電器副總裁分管3C業務工作；

2012年3月1日起，任國美電器集團高級副總裁兼國美在線公司(工商註冊的公司正式名稱為：新銳美電子商務有限公司)法人代表、總經理。

2013年5月，暫任國美在線CEO。

曾供職於青島海信集團從2002年上任以來，天津國美的業績從年銷售幾億元上升到2002年年底的12億，2003的15億。天津國美也已經被打造成為了整個國美電器的旗艦分部，也成為了全國國美最大的人才培養和輸送基地，並成為全國國美學習的榜樣。牟貴先先生不管在什麼場合都給人一種鶴立雞群的感覺，並不僅僅因為他的帥氣、他的儒雅，還因為他迷人的笑容中充滿了運籌帷幄的霸氣。在2002年底天津市場風雲變幻的時候，他依然能夠談笑風生，胸有成竹，也許關注家電行業的人都記得那一段時間在各大媒體上發表的一篇《牟貴先笑看天津家電市場風雲談》，其獨到而精闢的見解深深的感染了所有天津國美電器的員工，以至於霸氣成為了天津國美的企業文化.

在天津國美工作期間，市場佔有率達60%以上，並積極參與公益事業，包括印尼海嘯的捐助組織工作。集團門店經營中心工作期間，完善了店面的形態模式的標準化。業務中心工作期間，創造並推進了ODM合作模式。華北大區工作期間，完成了託管一個企業的門店整合、商品整合、品牌整合、信息整合、人力資源整合。管理通訊公司期間，在庫存管理模式和盈利模式上取得了創新性的突破。國美集團高級副總裁牟貴先已放棄了對國美物流、信息化兩大業務的管理權，轉而全權接管國美電商業務……全面負責國美在線后，則意味著牟貴先從幕後走向台前。

零售企業首先要有一個準確的、有發展前景的定位，確定自己的競爭優勢也是消費者的利益定位，從產品、價格、服務、體驗、便利性、溝通等幾個主要方面。從競爭優勢可以實現的角度梳理企業內部的競爭流程、採購、銷售、結算、配送等方面，再進一步確定企業內部能夠提供資源，包括組織、人力、信息系統等方面，以確保企業定位的實現。

企業健康的運作需要業務系統掌握關鍵資源能力、現金流結構、盈利模式幾個關鍵因素相互作用並健康流轉。關鍵資源能力核心體現在店面（位置、數量、覆蓋度）、會員的發展維護和數量、質量。人力資源、企業文化這些關鍵資源也是企業的核心資源、核心價值體現。業務系統進、銷、存健康順暢並配套先進科學的管理工具。現金流結構合理應用充分，盈利模式可操作並有前景。綜合以上幾個關鍵環節方能做到一個健康可持續發展的成功企業，方能有較好的投資價值。

投10億殺入母嬰市場

日前，國美在線與母嬰用品平台親親寶貝簽訂戰略合作協議，計劃前期投入10億元在今年迅速躋身母嬰用品B2C市場三強，成為母嬰行業電商領先品牌，這也是繼國美整合旗下兩大電商以來的首次動作。

與蘇寧收購紅孩子不同，國美在線採取與親親寶貝合作的模式進入母嬰領域，對於此次合作，牟貴先表示，國美在線針對母嬰頻道已經準備近一年時間，親親寶貝負責運營，國美在線則會在會員、平台搭建以及技術等多方面予以支持。

牟貴先表示，親親寶貝在嬰童領域中，無論線上還是線下都很專業，產品、質量把關做得很好，通過多年的經營其自身具備良好的口碑以及幾百萬的用戶基礎，有助於國美在線在嬰童領域取得較好的業績。

此前，國美的老對手蘇寧在進入母嬰市場時大舉收購了母嬰垂直類電商紅孩子。談到國內電商是否會在發展新品類業務時採取併購手段，牟貴先表示，國美在線目前沒有意向通過收購手段提高頻道的運營能力，“收購、合作，想達到的目的是共同的，無論同行如何，目前國美在線會將主要精力放在對消費者需求的分析上”。