鄒其芳

，坐課堂靜讀齡，“”建築泥瓦，恢復考，校，彼，。歷革盪，鄒芳早早各艱困苦考驗，論遇題，：找准標，踏件，決易棄。

畢業，鄒芳早落戶津資企業——史。史，鄒芳板換。值改革久，初資企業嘗試摸索適片。“企需周、適環境。勁，待遇否合，付，找展徑。”鄒芳，夠史，值珍惜展，“首該恩態，抓，件。”

即今，眾，鄒芳，“甘傻”。鄒芳反反覆復講“珍惜”、“恩態”，禁恍惚，坐“”嗎？似。鄒芳舉止溫雅，講慢——典型企。

然而成功者總有相似之處：對每件別人不屑一顧的小事，都像抓到一根救命稻草似地認真對待。直到某天，被他擁抱的，已經是一棵令人仰望的參天大樹。

5任老闆的助手

1982年，邁出天津外國語學院校門的鄒其芳，被分配到天津醫藥局外經科工作.

“我現在還記得這個名字。”鄒其芳回憶，當年的製藥廠均為國有企業，而醫藥局則是管理所有製藥企業的行政機構。鄒其芳所在的外經科，負責包括技術交流、貿易往來等一切對外事務。

剛到新單位，學英文出身的鄒其芳就意識到雖然自己的翻譯能力不錯，但卻對製藥行業一竅不通，因此他決定給自己補課——在領導批准后，鄒其芳將自己“下放”到國有藥廠學習。經過半年，對產品的進料、備料到制顆粒的整個生產過程，鄒其芳自稱，“我不敢說完全懂了，但是對製藥的過程是比較了解了。”

80年代初期，外資企業開始在中國投資建廠，鄒其芳所在部門正好負責合資藥廠的籌建，而中美史克則是當時被政府部門批准成立的天津市第一家醫藥行業的合資企業。在合資藥廠的籌備工作完成後，鄒其芳卻做出了一個驚人的決定：扔掉鐵飯碗，跳槽到合資藥廠工作。是出於對新事物的好奇心，還是面對新挑戰的衝動？“我想各種因素都包含在內。”鄒其芳說。就這樣，他走成了公司的第4名中方員工。

鄒其芳在史克的第一份工作是做生產計劃，儘管之前他已經對製藥流程比較熟悉，但細化到具體的管理流程，他依然缺乏相關經驗。“首先要搞清楚原料的來源地，然後判斷需要提前多長時間訂貨，確定最佳庫存量，做好整個計劃安排。”通過在實踐中的摸索，鄒其芳逐漸制定出了一整套適合中美史克的生產管理制度。

與今天外企員工一進公司便可以按部就班地工作不同，當年像鄒其芳這樣的外企員工更多地還需要發揮自己的主觀能動性，而不是坐等別人指揮。一切都是從頭開始，不僅是員工，即使是中美史克的總經理，在來到合資公司之初，似乎也總是有點搞不清應如何從頭開始。

中美史克的第一任總經理是丹麥人，跟著他，鄒其芳第一次知道了市場的概念。但由於當時中美史克正處於建廠初期，因此主要工作都集中在協調廠房建設方面，而並非這位總經理所擅長的市場開拓，不到一年，這位總經理就離開了公司。

第二任總經理是一位擁有美國MBA證書的香港人，他對管理的熟稔自不必說，但當時的中美史克正處於工廠完成基建后剛剛開始啟動生產的階段，而他卻對生產並不熟悉，因此情況可想而知。一段時間之後，他就被調離公司。

第三任總經理在位的時間更短，以至於鄒其芳對他已經沒什麼印象了。

第四任總經理由史克直接從費城總部派往合資公司，此人不僅熟悉財務，還對政府公關十分在行。此時，中美史克已經完成所有的硬體建設，正處於需要大力推廣產品的時期。顯然，總經理的能力又一次與公司的發展需求“不對路”。

“直到第五任總經理，他的特長就是做市場經營的，人和公司發展進程這二者的節奏才總算合上了拍子。”鄒其芳說，多年後當他再次遇到當年史克的這位總裁時，二人一度感嘆，“其實那時候中美史克正處於初創期，誰都不知道該怎麼做。”

儘管頂頭上司被不停地更換，但鄒其芳卻穩如磐石，“如果我也跟著他們一起困惑，那就會找不到方向；而如果抱著一起發展的心態，那就會發現自己有太多可做的事情了。”在鄒其芳眼中，每位總經理都有值得學習的特長。由於當時人手不夠，很多本不應由他負責的工作也被丟到了他的面前，但每次鄒其芳都會認真對待。

“發展中的企業，實際上給員工提供了很大的發展空間和機會，關鍵就看你自己如何把握了。”

讀MBA

在中美史克6年，老闆換了5任，每位總經理布置給鄒其芳的任務也都不盡相同。從最初的生產計劃負責人，到後來的辦公室主任，直到第5位總經理上任后，鄒其芳被任命為市場部經理。

“當時我並不懂市場，唯一對市場概念的了解，還是從第一任總經理哪裡學到的。”鄒其芳說，第一任總經理在位時，對於如何開拓中國市場曾經有過一套想法，但沒有機會施展。而他上任后，正好可以借用前人的思路。

“那時候（80年代中期）國有製藥企業還處於以生產為導向的狀態，而我所在的外資企業則是以市場為導向。”鄒其芳說，正是這點區別，使得他們從一開始就極其重視消費者，而中美史克也是當年最早利用電視媒體進行OTC藥品宣傳的企業。由腸蟲清的“兩片”開始，中美史克開始在電視上大做廣告，儘管當年的廣告簡單而粗糙，但它們卻成了國內最早家喻戶曉的新葯。

市場開拓大獲成功，鄒其芳也成了中美史克的“功臣”。但可觀的待遇、眾人的尊重並沒有讓鄒其芳滿足，相反，他卻感覺自己在事業上遇到了瓶頸——抑或人們常說的職業生涯的“玻璃天花板”。在37歲這一年，鄒其芳萌發了出國攻讀MBA的念頭，“我當時出國的目標很簡單：學完之後回來做總經理。”在婉拒了公司總經理開出的種種優厚待遇后，鄒其芳踏上了異國求學之旅。

創業靈感

鄒其芳就讀的沃頓商學院剛好與史克公司的總部位於同一個城市——費城。“在沃頓念書，對我是巨大的挑戰。”鄒其芳說，一方面是源於語言的挑戰，每天不僅有上百頁的資料要讀，還要在理解的基礎上與周圍的同學進行交流，做各種不同的案例。第二大挑戰則來自於全新的環境，“沃頓與我過去在國內念的大學不同，老師的作用是啟發你，但是能領悟多少，就要靠自己了。”給鄒其芳印象最深的，是老師的案例點評，“他一定夠激發出你內在的東西。老師給你的是一種思維方式，他培養的是你自己對於管理的認識，形成你自己的理念。每個人的悟性不同，商學院是提供了一個平台，激發你的悟性。”

儘管功課繁忙，但鄒其芳並沒有讓自己一頭扎進書堆中去。沃頓商學院每周都能請到在全球企業界頗具影響力的學者、企業家前來演講。因此，寧可完不成功課，鄒其芳也一定要聽那些大家的演講。在沃頓的兩年中，他幾乎沒有錯過一次聽講座的機會。“當時也沒有想就能從他們身上得到什麼，但是覺得能感受一下這些企業家和學者的風範，學習他們的思維方式，領悟他們的見解。”聆聽中鄒其芳總會有一種莫名的激動。

創業夢想到底是何時萌發的？鄒其芳自己也說不清楚，但可以肯定的是，正是在沃頓商學院，一個關於創業的種子悄悄落入他的心中，至於何時能發芽，他也不知道。

1994年，從沃頓商學院畢業的鄒其芳首先要面對的是現實：兩年MBA念下來，他負債8萬多美元，因此需要儘快掙錢還款。但鄒其芳並不想留在美國，最終他選擇了香港的美資信孚銀行。進入銀行之後，鄒其芳才發現，他選擇的並不是一個適合他的平台，“10年醫藥領域的工作經驗在那裡一點都用不上，什麼都要從頭再來。”

全新的事業

1996年底，鄒其芳在香港參加一個會議時，遇到了當年史克公司的董事長亨利·溫特。此時的溫特先生已經退休，自己投資建立了一個基金，並收購了當時美國最大的一家種植牙生產公司，希望能有機會開拓中國市場。二人見面后，他向鄒其芳說起了自己的近況，並問到：“你有興趣幫我把這個事情做起來嗎？”一直等待機會的鄒其芳欣然應允。

在隨後對內地10個城市的市場調研中，鄒其芳發現，引入種植牙對於當時的國內市場而言為時尚早，“高檔牙科護理”才是一塊值得開發的處女地。

進入90年代後期，中國的“中產階層”新群體正在形成，他們之中既有外企職員，也有海歸等，而這個群體正是鄒其芳打算創辦的瑞爾齒科所要吸引的目標客戶。

當鄒其芳將自己的創業構想寫成一個完整的商業計劃書後，他開始為融資而四處奔波，雖然手持完美的商業計劃書，擁有沃頓商學院的金字招牌，但最初並沒有得到華爾街投資者的青睞。最後，還是鄒其芳的幾位老朋友以天使投資人的身份對瑞爾齒科進行了投資。這其中包括他之前的兩位老上司——亨利·溫特先生以及他在信孚銀行工作時的老闆。

“說白了，他們投的就是我這個人。”鄒其芳說，“在工作中，一定要贏得別人對你的認同。”過去多年，在不同的企業工作，鄒其芳始終是做事認真、待人誠懇，這也為他人生中的首次創業贏得了至關重要的信任——當鄒其芳向幾位熟悉他的老朋友講完自己的商業構想並表達了創業的堅定決心后，對方几乎毫不遲疑就開出了一張支票。

1999年4月，瑞爾齒科的第一家診所在北京開業。最初，滿懷希望的鄒其芳和員工一天也等不來一名患者。“我們知道有這個需求，但不知道這個需求什麼時候來。”儘管內心焦急，但鄒其芳並沒有表露出來，而是利用那段時間為員工進行培訓。一方面，他們與賓夕法尼亞大學開展合作，在後者的幫助下，對員工進行系統的專業培訓。另一方面，鄒其芳開始向瑞爾的員工灌輸一種全新的理念：與傳統醫療機構的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務，我們診所的任何人都是服務人員，這是我們和傳統醫療的根本區別。”

而對於人才的選拔，鄒其芳說，直到今天他還在摸索，“瑞爾更注重的是醫生的整體能力，技術只是一方面，但技術不是決定他能否成功的根本原因。”鄒其芳總結出一個名為“pass”的人才篩選標準：首先要有passion（激情），只有熱愛這個行業的人，才會有激情；其次是attitude（態度），瑞爾員工在做事時應是從積極的角度看問題；第三是skill（技術），這是為患者提供優秀服務的基礎；最後是self-esteem（內在修養），瑞爾的醫生應具備人格魅力，這是由知識、經驗、人品等幾方面綜合構成的，也是對醫生提出的最高要求。

儘管最初上門的患者很少，但他們從未放鬆對自己的要求。終於，機會在不經意間到來。

波蘭大使館與瑞爾齒科相距不遠，一天下午，他們的一名經貿部部長給瑞爾打來電話，原來，他的前牙忽然掉了一塊，因第二天早上9點多要參加一個重要的外事活動，詢問瑞爾能否幫助他解決這個問題。第二天早上7點，瑞爾為這位特殊的客人提前開門，專門為他進行緊急處理，使他如願以償。

不久之後，美國使館也派出首席醫師到瑞爾實地考察，此後，瑞爾便成了美國駐華外交人員及家屬的指定的口腔服務診所。如今，50餘家中外知名企業和外國駐華機構都是瑞爾的集團客戶，而他們基本上都是聽說和了解了瑞爾的服務之後，主動找上門的。

進入2001年下半年，瑞爾開始盈利。而除了在2001年又進行過一路融資，瑞爾的發展更多依靠的是自身的滾動資金。

瑞爾在北京、上海、深圳共有10家分店。鄒其芳承認，他們的發展速度比較慢，“瑞爾提供的服務是依靠人來實現的，這是制約我們發展的一個根本因素。最近幾年，我們很重要的一項任務就是培養人才、儲備人才。”鄒其芳透露，他們的發展速度就會加快，這意味著上一撥培訓的人才已經成熟起來。

“我們的管理層成員都是普通的醫生、護士出身，現在他們已經非常成熟。我們也有了一批忠實的顧客群，瑞爾的服務為他們的生活帶來了極大的幫助，幫助他們笑得更自信，這也是我最感到欣慰的。”

1999年，年過不惑的鄒其芳在北京創立了首家針對中、高端客戶的私人牙科診所——瑞爾齒科。最初，他們一天也等不來一個患者。如今，從美國駐華大使館、GE中國到和記黃埔有限公司，50餘家中外企業和機構都成了瑞爾的集團客戶。

“（這些客戶）大部分都是主動找的我們，而不是我們開發出來的。”瑞爾集團有限公司總裁鄒其芳說，正是瑞爾專業的服務、良好的信譽贏得了中外客戶的青睞。

優秀的客戶口碑，潛在的巨大市場，連鎖經營的模式，讓如今的瑞爾成為眾多風險投資公司熱力追逐的對象，但是到目前為止，鄒其芳並沒有中意於任何一家VC。“現在我們缺少的不是錢，而是人。”同時，鄒其芳也表示，他們不排除今後會引入風險投資，“但要等到我們需要的時候。”

在“80后”創業者如雨後春筍般“噴薄”而出的今天，鄒其芳這樣的“老成派”反而成了另類。“創業要想成功，關鍵在於堅持。”鄒其芳說，當然前提是方向要對。至於退休的問題，他根本就沒有想過。“如果把瑞爾當成一個人來看的話，他就像一個剛會走路的小孩子，我希望能看到他長成青年的樣子。”