李法曾

曾帶領企業實施自主創新，組織重大技術改造三十多項，熱心公益事業，成立“壽光市慈善總會山東新龍集團助孤基金”，為壽光經濟社會發展做出了突出貢獻。2009年實現主營業務收入16.1億元，實現利稅1.3億元，實現利潤0.68億元，實繳稅金0.68億元。

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民企陣線演繹“傳奇之旅”

--記2005壽光年度人物新龍電化集團董事長、總經理李法曾

感動壽光2005年度新聞人物評選委員會授予李法曾的頒獎辭：

李法曾（新龍電化集團董事長兼總經理）

如果要提絕對實力，他的企業顯得弱小，但是相對於發展的速度和前景，他又使企業有了足夠的張力和發展的空間，他讓更多的人看到，在廣袤的壽北，生產著巨大的財富和希望。他把一家瀕臨破產的氯鹼企業，打造成多元化企業巨艦，並裹挾著一個城市的自信和激情，把擴張的腳步，帶到了千里之外的內蒙古那片萬里高天。

三年三翻番-- 謀略和膽識成就壽北"鹽化之光"

2006年初春的陽光很暖，走進新龍電化集團，耳邊是新項目工地上的機械轟鳴，眼見到的是職工們緊張有序工作的身影。產量、銷售額，一個個數字在新年度開局之時不斷攀升，新一輪創業的激情正在新龍人的身上積聚。走進新龍，感知新龍，才會為新龍而感動。2006年的這個春天，我們的眼前擺著這樣一組數字： 2005年，新龍電化集團全年實現銷售收入3.1億元，利稅3900萬元，實繳稅金2000多萬元，同比分別增長100%、110%、88%。這種增長幅度意味著：自2003年起，新龍電化集團連續三年實現銷售收入翻番、利稅翻番。他們給自己捆上的緊箍咒--"三年翻番"的目標基本實現。外人看來，這是一種巨大的成功，是無與倫比的榮耀。而對新龍電化集團董事長李法曾來說，三年，他們走過了一條怎樣的創業之路，只有自己心裡最清楚。讓時間回到四年前，2002年的那個春天--當禮炮在一家名為"壽光氯鹼廠"的大門前炸響，當彩旗飄飄中迎來一個叫做"壽光新龍電化有限公司"的名字，這個時刻，作為新龍電化集團的重要里程碑，永遠被載入了歷史。

改制了！天空中傳揚著這樣的消息。能成嗎？憂慮、疑問，如大片陰雲，隨之而來，揮之不去。面對現狀，一切疑慮顯得並不多餘--2002年改制之時，壽光氯鹼廠長期虧損，瀕臨倒閉，職工人心渙散，且產品結構單調，屬單一的氯鹼生產企業，燒鹼的生產規模只有5000噸，固定資產僅有3000萬元。回顧改制時的實情，機遇的痕迹並不明顯。李法曾就是在這樣的境地里被推到公司董事長的位置上，開始了他人生中一段艱辛與輝煌共融的洗禮。事實證明，他擁有成功企業家的特質--超前的戰略發展思維和足夠的膽識。改制當年，企業實現扭虧為盈。他還通過探明企業深層次矛盾，以改製為契機，以轉變觀念為突破口，領導公司上下進行了大刀闊斧的改革，打破原有舊觀念、舊體制，建立起責、權、利更加明晰的現代企業運作模式。熱電應該說是李法曾的"得意之作"，也是新龍事業的發端。2000年熱電一期項目成功運行后，2002年投資5800萬元建設熱電二期，2005年又投資2000多萬元上了熱電三期，使熱電裝機總容量達到3萬KW，年可節省電費近千萬元，降低了產品成本，增強了市場競爭力。

熱電是新龍發展的動力和總抓手，依託熱電，新龍電化的燒鹼生產能力步步提升，配套產業優勢越來越明顯。2005年，李法曾又以戰略家的眼光和卓識，決定投資2億元，建設企業有史以來最大的項目--PVC項目。2005年4月，PVC項目順利投產，年新增銷售收入3億元。產業鏈條的延伸沒有停止。PVC項目投產後，為保證PVC的生產原料--電石的穩定供應，2005年，李法曾決定"牽著市場的鼻子走"，藉助外地資源優勢，發展本地主導產業，建立自己的PVC生產原料基地。在對全國電石市場充分考察論證后，新龍電化抓住機遇，投資3000萬元，在內蒙古察右後旗控股成立"內蒙古新龍電化有限公司"和"內蒙古新龍建材有限公司"，增強企業抵禦市場風險的能力。目前，新龍電化PVC的深加工項目進展順利，集團產業鏈條正在進一步上下拉長、內外擴展。新龍電化集團已擁有7家子公司，總資產達到5億元，年銷售收入達到3億多元，上繳稅金2000多萬元。它已成為產業結構合理，發展空間巨大的多元化現代民營企業。

從改制時的3000萬到如今的5個億，面對這樣的變化，我們還能說出什麼呢？只能說，這是一項傳奇的事業，這是一個帶有傳奇色彩的企業領跑者。 2005年曾數次採訪李法曾，每次談到企業未來，他總是說的不多，舉出幾個項目，也總加上一句："這是我們的計劃，但已經干開了。"先干后說，幹了不說，李法曾一直給我們這樣的印象。也許無意所為，也許性格所致，但這種踏踏實實幹事、默默無聞創業的一貫作風，卻為新龍電化明天的騰躍搭起了更為寬闊的平台。未來2至3年，新龍電化的新事業將會是：投資6億元，上馬氯鹼擴產、熱電擴產、PVC擴產三個過億元項目，屆時集團總資產可達10億多元，銷售收入12億元，利稅超1億元。一個特大型現代化企業，將給我們帶來更多體驗傳奇的機會。 "三要"管理思想-- 鍛造出高效隊伍，儲備起后發之力 幾年來，新龍電化的身價在漲，腰包在鼓，腰桿越挺越直。可他們在管理上，一直秉承著"索要"的態度，堅持著"向管理要安全，向管理要效益，向管理要一切"的治企思想。 "一年一個口號。"李法曾說。每次去新龍電化集團，我們也發現了這樣的"問題"：廠區大門口、生產車間門口、院內橫幅上……

關於企業管理的宣傳標語並不是數年不變，而是一年一變，某個子公司或生產車間內，有更具體的管理目標，如在節能降耗上，提出"斤斤計較抓管理，滴水不漏要效益"等。我們還在熱電公司看到了詳細的"配煤考核制度表"和"克煤必爭"的競爭口號，試想，一個熱電公司，每天進爐的煤需以噸計吧，他們卻跟"1克"計較，以"克"這樣的計量單位來"難為"自己，新龍電化的管理思想，不由讓人觀后嘆服。一年365天，只要不外出開會，作為高級經濟師的李法曾，總要戴起安全帽，去各公司和車間里轉轉，看看，有時儀錶他也親自操作。在他心裡，管理要看"領頭雁"，管理得好不好，要看這隻"領頭雁"領得好不好。

新龍的管理思想，就這樣在從上到下，從下至上的循環過程中，得到了高效的運作，發揮出巨大能量。 "職工們變得越來越愛學習了，動腦鑽研的一線職工很多。"李法曾說這就是管理的力量。近幾年，新龍電化除制定完善公司《規章制度》、《安全管理制度》、《設備管理制度》等系列制度外，還創新制定了《小改小革獎勵辦法》、《關於在廠區內排隊行走的規定》、《大學生管理辦法》等系列辦法。這些辦法的力量在哪裡呢？我們翻開公司記錄看看吧，2005年，根據《小改小革獎勵辦法》，公司技術創新出現數量多、投入少、見效大的特點，全年下來，僅氯鹼公司和熱電公司就有60多項技術改造，其中18項獲得"小改小革"獎；聚氯乙烯公司有50多項技術創新與工藝改造；PVC項目中一個較有成效的改革是，廠內技術人員通過對一套冷卻水裝置進行改造，從每班補充無離子水80立方米降到每班補充無離子水8立方米；而聚合用的緩衝劑通過改用替代物，不僅消除了設備存在的結垢現象，而且每月節約資金1.4萬元。管理就是生產力，新龍電化的管理思想，已經成為聚力、發力的良好載體。

企業與文化結緣-- 新龍的事業，社會的企業

讓我們把視線離開一望無際的工業園，離開高樓鐵架，回到這間灑滿溫暖陽光的辦公室，面對這位平和微笑的人，時時會有一種錯覺閃現在腦海：他，就是那位戰鬥者，把企業帶離死境，讓企業起死回生，且重新煥發青春的人嗎？ "我還是講那句話，企業發展了，就是做這麼幾件事，一是繼續搞好企業再發展，二是提高職工待遇，三是回報社會。"每年的公司總結大會，李法曾總是舊話重提，總要加這麼一個程序--"還是講那句話"。企業文化真正與社會文化融合，才能找到塑造企業文化核心的精神。新龍做到了--2003年"非典"肆虐，新龍電化無償向鎮機關、醫院、敬老院、學校等單位捐贈價值20萬元的消毒液；同年7月，在山東省慈善總會發起的"慈心一日捐"活動中，新龍電化捐款10萬元；2005年，投資30萬元為市三號安裝路燈，並無償提供照明用電；為解決周圍村莊百姓的吃水問題，新龍先後投資10萬元，幫助村委打吃水井；2005年，又為王高村、常家村修路捐款8萬元……

"敬老院的老人有什麼事，只要向他開了口，沒有辦不成的。"新龍電化一位管理人員這樣評價李法曾。敬老院的老人就像他自己的老人，每逢重要節日，他從來都"有空"，因為他總是有時間那麼輕鬆地跑到敬老院，跟老人們拉家常，把帶去的禮品奉上，送給老人一些驚喜。其實，背後有多少事情等著他去處理，只有他自己心裡裝著了。社會的企業，社會的責任感，李法曾把這些當做己任。他關心當地經濟發展，在搞好企業自身發展的同時，積極創造條件，配合當地黨委政府做好招商引資工作，通過向投資企業提供電、蒸汽、氫氣、氯氣等質優價廉的原料資源，搞好配套工程建設和服務，在短短兩年時間裡，吸引了50多家企業落戶王高項目區，使王高項目區成為以新龍電化為龍頭、上下游產業結構合理、資源高效利用的優勢產業園區，為社會提供就業崗位2000多個。採訪當天，李法曾從田柳鎮黨委負責人手中接到了"2005年招商引資特別貢獻獎"，這是對新龍奉獻精神的又一次肯定。