中國水電建設集團十五工程局有限公司

中國水電建設集團十五工程局有限公司（秦海國際工程總公司），前身為陝西省水電工程局（集團）有限責任公司，現為中國水利水電建設集團公司全資子公司。具有國家水利水電、公路、房屋建築工程三項施工總承包壹級資質和公路路基、橋樑、隧道工程三項專業承包壹級資質，市政公用工程施工總承包貳級資質，以及對外經濟合作經營資格的大型施工企業。

企業擁有各類中、高級專業技術人員2000餘名，持證項目經理226名，其中一級資質項目經理100多名。工人中高、中級技工佔67%。擁有一流的進口和國產主要工程機械設備2000餘台，總資產約10億元。年施工生產能力在15億元以上。

公司創建五十餘年來，累計修築各類攔河壩、水電站、泵站100餘座，隧洞100餘公里，供水管道500餘公里，公路近500公里，大中型橋樑、渡槽50多座，房屋建築35萬平方米。特別是先後在國內外修建了30多座土石壩，僅百米以上的大壩就有8座。公司早期承建的陝西石頭河水庫為當時全國土石壩第一高壩，築壩技術榮獲全國科學大會獎。承建完成的新疆克孜爾水庫榮獲“中國建築工程魯班獎”、“詹天佑土木工程大獎”。在新疆烏魯瓦提水利樞紐工程、新疆哈密榆樹溝水庫、西藏小江當乾渠和阿里地區獅泉河鎮供水工程、青海黃河公伯峽水電站大壩、陝西東雷抽黃北干二級站、西安黑河金盆水利樞紐等工程建設及機械製造中創造了十一項中國企業新紀錄，在建的昆明掌鳩河引水供水倒虹吸工程最高水頭415米、管徑2.2米，堪稱亞洲之最。

公司參與了長江三峽、黃河小浪底、李家峽、新疆引額濟烏、江蘇淮河入海水道等國家重點工程建設，在全國各地獨立或作為主力軍承建了一大批水電站、電廠灰壩、城市橋閘、大型泵站、高速公路和房屋建築工程，並以優良的業績贏得了業主的讚譽。公司還遠赴突尼西亞、幾內亞、模里西斯、伊拉克、馬里、寮國和澳門等國家和地區承擔了水利水電、公路、市政等工程建設。

公司通過IS09001：2000國際質量標準認證，連續十四年竣工終驗工程優良率保持100%。從上世紀九十年代初就躋身中國建築施工綜合實力百強企業，“九五”以來先後榮獲“全國先進建築施工企業”、“全國五一勞動獎狀”、“全國質量管理先進企業”、“全國守合同重信用企業”、“全國創建文明行業工作先進單位”等稱號130餘項。

全面貫徹落實科學發展觀，按照《中國水利水電建設集團公司關於水電施工企業內部管理體制改革的指導意見》的主要精神和我局“融合、提升、調整、創新”的工作方針，以發展戰略為總攬，以市場為導向，圍繞轉變經濟增長方式，提高經濟效益，在組織結構調整和業務流程再造的基礎上，完善各級次的功能建設，增強管控能力，理順內部管理體制；建立健全內部人力資源、資金、設備三大市場，優化資源配置，縮短管理鏈條，穩步推進管理層和作業層分離，完善項目管理體系；努力推進產業結構、產權結構和隊伍結構的戰略調整，著力培育企業的可持續發展能力和核心競爭力，力爭經過四年左右的努力，將我局建成主業突出、水電非水電並舉、國際國內協調持續發展、管理科學的現代化大型建築企業，進而以管理強局優勢實現經濟強局目標。

通過內部管理體制改革，實現經營規模化、組織扁平化、機制市場化、管理規範化。

1、經營規模化。按照管理跨度原理，二級單位原則上不超過15個。從事水利水電工程承包施工的固定建制單位（工程公司，不含項目部和不帶作業隊伍的工程公司）數量，原則上控制在4個以內，每個工程公司的年度營業收入應達到1億元以上。

2、組織扁平化。從實際出發，減少管理層次，縮短管理鏈條。局內的管理和核算級次不超過三級，即工程局-項目部（施工公司、聯營體），或者工程局-工程公司-項目部，工程局-工程公司-勞務公司（或作業隊）。局投資設立的全資和控股企業不得再投資設立企業。

3、機制市場化。引入市場機制，積極探索市場化的用人、用工和分配機制，形成有效的激勵約束機制。深化勞動、人事、分配製度改革，實行全員勞動合同制和幹部競聘上崗、末位淘汰制，以業績論英雄，按貢獻定薪酬，獎罰分明，能上能下。

4、管理規範化。要體現集中、規範、受控的原則。重要資源由工程局集中配置。實現資金的集中管理、設備和大宗物資的統一經營採購、人力資源的統一調配管理、工程分包的規範管理。

（一）全局的機構設置和管理層級

1、全局設置二級單位14個。

水利水電分公司（4個）：第一工程公司、第二工程公司、第三工程公司、第四工程公司；

非水電專業分公司（2個）：路橋工程公司、建築工程公司；

資產經營分公司（1個）：房地產開發公司；

子公司（2個）：物資公司、水利機械廠（委託管理汽修總廠）；

成員單位（4個）：科研設計院（現測試中心）、水電醫院、教育培訓中心、物業管理公司；

按事業部管理機構1個：國際事業部（海外工程公司）。

2、對二級單位下屬企業按照集團公司總體要求進行撤併。第一工程公司所屬機械修造廠、物業公司所屬康麗食品廠可根據實際情況，改製為非國有控股企業或關閉註銷，人員進行分流安置。撤銷原局路橋一公司、路橋四公司建制。

（二）理順主業管理體制

1、根據各層次的功能定位，合理設置各級總部機構。

局本部的主要功能是市場開發、經營決策、資源配置、風險管控。在工程局的生產經營活動中處於龍頭地位，應當成為工程局的利潤中心、市場開發中心、經營決策中心、資源配置中心、風險管控中心。將工程局建設成為管理技術密集型的工程總承包公司，需要集中一批具有大型項目管理經驗的工程技術和經營管理人才。

分公司的主要功能是隊伍建設、施工管理、項目服務。是工程局的作業隊伍建設中心、資源儲備周轉中心、項目服務中心。分公司的建設目標是成為具有施工管理組織能力的精幹企業。分公司應當對施工技術、作業水平的提高負責。隊伍建設應當適應市場需要和項目的要求，既要有多功能的綜合性作業隊伍，也要有專業特色鮮明的專業施工隊伍。要積極探索與社會勞務市場接軌的途徑，最終建成一批市場化、社會化、專業化、小型化的作業隊伍。

項目經理部（含流域或區域性施工公司、經理部、聯營體）是工程局的項目履約主體，應當在企業法人授權範圍內對項目實施全過程負責。其功能定位是：項目履約中心、成本中心。項目經理部是負責特定項目管理任務的項目管理專業組織，要培養和造就一支專業化、職業化的項目管理隊伍。

根據以上功能定位，各級機關機構設置方案如下：

（1）局機關設置董事會辦公室（法律事務部）、總經理辦公室（信息中心）、人力資源部（人力資源中心、社會保障中心）、市場開發部、財務產權部、資金結算中心（清欠辦）、審計部、經營管理部、設備管理部（與經營管理部合署）、質量管理部、安全生產監督管理部（與質量管理部合署）、工程科技部、黨委工作部（團委、史志辦）、監察部（紀委辦）、工會等15個部門。

在基本維持現有部門及人員的基礎上，成立人力資源中心和社會保障中心，業務歸口人力資源部管理；財務部更名為財務產權部，增加資產管理功能；適當擴充經營管理部，適應局統管項目和直管項目的需要；通過增設有關崗位或處室的方式，強化總部法律風險管理、信息化建設、清理拖欠工程款等職能；將工程開發部更名為市場開發部，承擔國內市場開發管理和投資管理職能，按“大開發”模式運作；國際市場開發職能和海外非局直管項目的管理職能由國際事業部（海外工程公司）承擔。

市場開發部由局主管領導兼任主任，全面負責國內市場開發，按中標項目合同額提取一定比例的開發費作為經費來源，實行獨立核算、收入與績效直接掛鉤的辦法管理。採用“以局總部為市場開發主體，分公司、項目部共同參與、資源共享、有計劃有序開發”的“大開發”模式。堅持“抓大放小”的市場開發戰略，統一市場規劃，統一作標水準，充實加強作標人員隊伍，切實增強總部在市場開發中的主導作用，使我局的市場結構和布局不斷趨於優化。

通過調整，使局機關機構設置進一步適應人財物集中模式下的扁平化管理需要，增強總部的管控能力。總人數控制在全局在冊人數的2.5%左右。

同時，在局總部設立經營業績考核管理委員會、預算管理委員會、技術委員會等柔性管理機構，加強科學決策和部門協同管理。

（2）水電分公司設置總經理辦公室（法律事務室）、人力資源部（人力資源開發管理中心）、財務產權部（清欠辦）、市場開發部、經營管理部、設備管理部、質量安全部、黨委工作部（監察室、團委）、工會等部門，職能劃分及編製報局備案后實施。分公司機關人員控制在其在冊人數5%以內。

非水電專業公司、事業部、子公司及有關成員單位可根據當前發展規模及工作需要，參照水電分公司設置，合理確定其機構和編製，報局核准后實施。

（3）項目經理部一般設置綜合部（黨工部）、財務部、合同管理部、工程技術部、質量安全部、機電材料部等部門，根據工程規模確定適當的管理人員隊伍，職能劃分及編製報局人力資源部、經營管理部備案后實施。項目部黨工委主任由項目經理或副經理兼任。

2、建立和完善內部人力資源、資金、設備三大市場，增強總部對企業核心資源的統一調配能力和整體管控能力。

（1）內部人力資源市場 建立局總部和分公司兩級人力資源中心，並逐步向一級人力資源中心過渡。局總部人力資源中心主要負責局直管大型項目、流域公司或區域公司、事業部、聯營體的人力資源調配、管理和培訓，人員範圍包括二級及以上資質項目經理、項目運營的主要技術和管理人員，按照工程業務發展情況，逐步歸集到位。分公司人力資源中心主要負責分公司管理項目的人力資源調配、管理和培訓，勞務作業隊的組建、管理和派遣。兩級人力資源中心雙向交流，動態管理、相對分離。

（2）內部資金市場 進一步完善統管全局的資金結算系統，實現全局經營資金的實時監控、即時歸集，調劑內部資金餘缺，增強融資能力，減少銀行貸款，發揮全局資金的規模效應。對二級單位和直管項目實行財務主管委派，對財務實行集中統一管理。在各分公司設立總會計師。

（3）內部設備市場 局設備租賃公司負責經營全局大中型、龍頭和特種設備的對內對外租賃業務，實現設備在全局範圍內的統一調度、統一管理和統一經營，優化資源配置，充分提高設備利用率，減少設備重複購置，實現國有資產保值增值，並努力把設備租賃業務發展為我局一個新的經濟增長點。同時，設備租賃公司在局設備招標採購領導機構的領導下，具體辦理設備招標採購事宜。分公司應設立相應機構，經營管理本單位中小型設備機具。

3、縮短項目管理鏈條，提高項目經營水平。

在國內水利水電業務上，採取工程局管理大中型項目（含施工公司、流域或區域性公司、經理部、聯營體）、分公司管理中小型項目的模式。在這一模式下，對項目分為三類管理：一類項目，即社會影響大、施工難度大、工程規模大的項目、流域或市場由局直接管理，項目管理層由局直接派出，具體的施工作業採取切塊分包、專業分包的方式由分公司組織作業隊施工或以勞務方式派遣人員由項目部管理，組織實施；二類項目（中型項目）根據實際情況可由局直接管理也可委託二級單位管理並組織實施，三類項目（小型項目）由二級單位管理並組織實施。（具體分類標準另行制訂）

非水電項目原則上由各專業公司管理並組織實施。工程規模明顯超出專業公司現有能力的大型項目，由局按直接管理項目模式組建項目部。

2007年，積極開展局直管項目試點工作：在全局選取較大規模的新中標項目、條件成熟的在建項目或流域由局直管，由局直接與該項目經理簽訂經營責任書，項目部經營班子、中層幹部、專業技術管理人員進入局人力資源中心管理。

在項目管理上，推行以提高項目管理水平和經營效益為目的的項目集中統一管理，實現管理的規範化、模塊化、精細化。工程局對全局工程項目管理實行“五統一”。一是統一管理項目經理的資質和聘用。在條件成熟時逐步推行項目經理競爭上崗。二是統一項目管理制度。三是統一項目的財務管理，實行財務主管委派制。四是統一項目經理部的考核標準和考核辦法。五是統一對項目實施審計和稽查的制度和辦法，強化局總部的執行力和控制力。

4、貫徹集團公司國際業務優先發展戰略，按照事業部模式，積極發展壯大國際業務。

成立國際事業部，由局經理班子成員兼任主任，定位為代表工程局從事國際工程綜合承包業務的專業機構，與海外工程公司合署辦公。代表局擬訂、組織實施國際經營業務發展規劃、擬訂國際經營管理規章制度，負責全局海外市場開發和在建項目合同執行。總部各職能部門按照職責許可權，為國際事業部提供支持和服務，對國際經營實施監督和宏觀管控。

要按照集團公司國際經營工作會議精神，從理念、組織、資源配置等方面，充分體現國際業務優先發展的原則。國際事業部（海外工程公司）在代表工程局行使戰略管控職能時，與分、子公司是上下級關係，分、子公司必須服從領導，有令則行，有禁則止；國際事業部（海外工程公司）與分、子公司發生經營經濟合作，涉及到經濟關係的權責利時，應該是平等協商，誠信守諾，加強溝通，注重合作，規範運作，互利共贏；國際事業部與分、子公司產生較大經濟糾紛雙方難以協調時，可以及時提交局相關機構進行調解、仲裁，各方面均應按調解、仲裁決定執行，不允許因為存在經濟利益的矛盾而影響戰略管控的實施。

國際事業部（海外工程公司）應依託集團公司國際公司，發揮傳統市場優勢，大力拓展國際工程承包業務，參與集團公司EPC、BOT等項目，在擴大市場份額和提高經營質量上下功夫。通過培養、引進等多種渠道，抓緊建設一支適應國際市場需求的、高素質的、職業化的項目經理和專業技術人才隊伍。在調研兄弟單位和總結工程局多年國外工程管理經驗的基礎上，建立具有市場競爭力的薪酬制度、培訓制度和正常休假制度等，積極創新國際工程的管理和盈利模式，擴大規模，做專做強，使國際工程儘快成為我局的重要經濟支柱。對新中標的大型國際工程項目及前景好、影響大、規模大的區域市場，可按局直管模式管理、考核，項目經營班子、中層幹部和技術管理人員納入局總部人力資源中心管理。

5、儘快將非水電施工業務發展為我局的又一經濟支柱。

（1）路橋公司為我局從事路橋工程施工的管理技術密集型專業公司。應進一步整合我局路橋資源特別是專業人才資源，並面向市場引進急需人才，充分利用我局作為集團公司路橋公司第二大股東的有利條件，準確開展市場定位，儘快實現規模化經營。同時，根據業務發展情況，在條件成熟時，將該公司改造為股份制公司。

（2）建築工程公司為我局從事房屋建築、環保等工程施工的管理技術密集型專業公司。應依託資質優勢和水電大廈業績，創新經營模式，恰當進行市場定位，積極尋求與同類企業建立戰略聯盟或合作組建股份制公司，並積極承攬污水處理、垃圾站、清潔能源等環保工程，及時引進專業技術人才和市場營銷人才，儘快實現規模化經營。

（3）房地產公司積極尋求與外部房地產公司合作，抓緊引進、培養專業人才，以開發我局存量土地為主，力爭從2007年開始實質性運作。

（4）在局總部明確投資管理部門，引進、培養專業的投資分析人才，積極參與集團公司電力裝機、公路、房地產及水務等項目投資。目前在市場開發部設立投資處。

6、將測試中心改建為科研設計院。該院在局工程科技部的指導下，與專家諮詢委員會合作，開展施工技術研究、在建工程施工組織設計優化、技術諮詢和現場質量控制、測量控制服務，積極承攬、參與國內外小型項目規劃設計和EPC、BOT等工程總承包項目的設計工作。通過聘請局內外知名專家、面向社會招聘、引進大中專畢業生等渠道，儘快解決人才不足問題。

7、在分公司培養組建若干支專業特色鮮明，精幹靈活的施工作業隊伍。鼓勵職工以作業隊、班組或自由組合的方式，組建專業化、小型化的勞務作業企業，也可與外部分包隊伍合作組建勞務作業公司，與我局形成長期合作的戰略夥伴關係。對由職工組建或職工參與組建的勞務作業企業，局將在承攬業務、改革改制、工商登記等方面給予扶持和幫助。對參與組建勞務作業企業的職工，凡自願與企業解除勞動合同的，可按改制分流政策給予經濟補償金。

對目前分公司、水利機械廠所屬的機電安裝、基礎處理、金屬結構安裝等專業隊伍，可按上述精神組建股份制專業承包企業，與我局形成長期合作關係，享受有關主輔分離、改制分流及內部扶持政策。

8、構建職能分工管理與區域分工管理相結合的領導管理體制，形成以職能分工管理為主的縱向管理體系和以區域分工管理為輔的橫向管理體系，樹立職能管理的權威性。局領導班子成員按縱橫兩個不同管理體系，分別行使管理權力和承擔管理責任，管理效果按不同權重進入個人業績考核評價體系。在分公司一級領導班子中，設立業務副總經理擔任項目經理，不再承擔職能管理責任。

9、引入市場機制，進一步深化人事、勞動和分配三項制度改革。加快實施“55123”人才工程，為我局改革發展提供堅實的人才隊伍保障。對人才進行分類開發管理，打通人才成長通道，使企業經營、黨務、項目經營、專業技術和高技能操作等各類人才通過努力都能實現個人價值並得到承認和尊重。積極推行幹部公開競聘上崗、離任審計制度。加快薪酬和福利制度改革，進一步推行經理人員年薪制和中層幹部績效管理制度，建立以績效管理為核心的激勵機制和末位淘汰機制，真正做到以業績論英雄，以貢獻定薪酬，獎罰分明，能上能下。

（三）輔業改制和分離企業辦社會職能的思路及目標

水利機械廠：產品仍有較強的市場需求，在加強管理、改進產品質量的基礎上，積極尋求合作夥伴，進行股份制改造。同時，可考慮廠址搬遷，一方面解決工廠出入不便問題，一方面以土地資產存量換取流動資金，使工廠走出困境。

汽修總廠：由於存在或有債務問題，建議保持現狀，委託水利機械廠管理。目前應重點派人交涉或有債務的處理問題，條件成熟時關閉工廠實體。臨近退休人員可分批調入其他單位，把職工的社會保險落到實處。

晶晶食品公司：關閉停產，由第二工程公司負責，積極尋求對晶晶品牌和公司債權債務進行轉讓，盤活土地、車間等有效資產，人員分流安置。

水電醫院：繼續積極尋求對外合作、轉讓，或逐步縮編為專科醫院或衛生所，積極探索麵向大型工地，面向社區和職工開展便民醫療服務。

物業管理公司：在不斷提高管理服務水平的基礎上，加快接管局屬單位物業，爭取兩年內實現全局物業的統一管理，進而培養成為規範的物業管理公司。

同時，受局委託，由物業管理公司統一承擔全局離退休人員日常管理和機關後勤服務、治安保衛、社區事務工作。

內部體制改革總體採取自上而下的方式，優先解決好主業的問題，首先進行主業的整合和重組；其後進行局本部的和各個分公司組織機構改革和調整，適時推進輔業改制和分離辦社會職能。具體步驟安排如下：

第一階段：從2006年7月到2007年元月，為宣傳和方案審議階段。方案起草完成後，先後提交有關會議研究，充分聽取意見，經董事會會議研究決定后報集團公司備案。同時著手擬訂有關配套實施方案。

第二階段：從2007年元月到2007年4月，重點推進主業的管理體制改革。局直單位和按事業部管理的機構調整到位；選擇有條件的項目或流域進行局直管項目試點；初步建立局、分公司兩級人力資源中心，設備租賃公司正式運營。

第三階段：從2007年5月到6月，按照各層級的功能定位，在對總部機構適當調整的基礎上，重點規範完善分公司和項目部的部門設置和定編定崗定員工作，充實或分流相關部門工作人員，集中出台有關規章制度，理順工作流程，規範辦事程序，提高各項工作的質量和效率。

第四階段：從2007年7月到2007年12月，積極組建勞務作業隊伍，推進管理層和作業層分離工作；適時推進輔業改制和分離企業辦社會職能，完成人員分流安置工作。

由局改革改制領導小組負責，組織、協調內部管理體制改革工作。

組 長：王增發 徐中秋

副組長：李康民 楊思江 梁向峰 鞠漢中

成 員：任志宏 姜軍利 忽國旗 楊景林 梁浩東

童 歆 王 鵬 邵 軍 劉 軍

辦公室設在董事會辦公室。

主 任：李康民

副主任：任志宏 姜軍利 童 歆 梁浩東

領導小組下設三個專門工作機構：

策劃宣傳組 主要負責總體方案制訂，相關會議議案籌備，開展宣傳思想政治工作等。組長：姜軍利副組長：邵 軍、王 鵬、劉 軍

整合協調組 主要負責配套方案制訂和方案具體實施，包含機構設立，人員調配、分流、安置，項目劃分與統一管理、市場統籌規劃等。組長：任志宏副組長：童 歆、楊景林、劉建萍

財務產權組 主要負責財務分賬、指標分拆，內部審計，銀行賬戶的開立和撤消，資產、財產劃分等。組長：梁浩東副組長：忽國旗、孫文軍、牛繼明

六、政策文件依據

1、《中國水利水電建設集團公司關於水電施工企業內部管理體制改革的指導意見》；

2、集團公司內部管理體制改革工作會議精神；

3、集團公司2006年年中工作會議精神；

4、《中國水電建設集團十五工程局有限公司發展戰略》；

5、建設部《關於加快建築業改革與發展的若干意見》（建質[2005]119號）；

6、建設部《關於建立和完善勞務分包制度發展建築勞務企業的意見》（建市[2005]131號）。