周厚健

1957年8月，出生於山東牟平。

1982年7月，畢業於山大電子系，工程技術應用研究員,九屆、十屆、十一屆、十二屆全國人大代表。

1990年4月，任青島電視機廠副廠長

1992年1月，上任青島電視機廠廠長。

1994年8月，任青島海信電器公司總經理。

1995年2月接任青島電子儀錶工業總公司董事長、總經理，青島海信集團公司總裁，青島市電子行業管理辦公室主任。

1997年4月22日，海信電器A股股票上市，融資4.2億

1997年3月，任海信集團總裁。

2000年3月，海信集團實行決策層與經營層分離后，出任海信集團有限公司董事長。

2007年7月，兼任海信集團有限公司黨委書記。

第十三屆全國人民代表大會。 

因業績出眾，先後被評為青島市、山東省專業技術拔尖人才，山東省優秀企業家，全國優秀青年企業家，原電子工業部優秀企業家並被授予“金牛獎”。榮獲全國“五一”勞動獎章，全國勞動模範，榮獲1998年度國家有突出貢獻中青年專家稱號，榮獲“環球杯”世界青年企業家大獎賽"經營才能特別獎"，2000年和2005年度，兩次獲評CCTV“經濟年度風雲人物”，2002年榮獲“全國質量管理突出貢獻者大獎”。享受國務院政府特殊津貼。

2012年6月海信集團有限公司董事長

他的大學老師曾忠告他畢業后，兩件事不要做：第一，不要做官；第二，不要做人的工作。因為這些對於不善處理人際關係，且脾氣大、性子急的周厚健來說是不會有成功的，這樣的路不適合他，他每每將不該說的話說了出來，將本來可以講得很漂亮的話講得不漂亮了。

在1988年的時候，青島廠長經理學習班為周厚健洞開了一座奇異的天地，第一次發現管理中也要用到很多數學模型，第一次認識到管理也是一門科學。升任廠長助理后，周厚健不再繼續攻讀最新的集成電路設計，開始如饑似渴地讀管理方面的書。步步積累，周厚健走上了管理之路。從1982年走進青島電視機廠(海信集團的前身)的車間到1992年周厚健出任青島電視機廠長，廠里的技術、財務、人事、生產周厚健都干過，且在技術方面解決了困擾全廠的新產品技術難題，成為廠中的設計骨幹。

1994年青島電視機廠改名為海信集團。此時的青島電視機廠在國內已有一定的知名度，名列中國工業500強之列，各項經濟指標和經濟效益已達到了一個相當的高度，“青島”的牌子已經根深蒂固了，為何改名從零開始一個新的品牌？在海信的曲折發展中，周厚健認為改名海信是海信集團的最大轉折點，海信能從反對和質疑中衝出水面，它便被賦予力挽狂瀾、推陳出新的生命力。周厚健一語道破改名海信的目的和意義：青島電視機廠牌子雖老，但卻帶著濃厚的計劃經濟色彩，要搞市場經濟，現代化大公司就決不能“穿舊鞋走新路”。海信要建立國際化的大公司，就必須要從各個方面與國際接軌。但一個老廠真正要與市場經濟決裂不只改個名字那麼簡單，海信的橫空出世，經歷了痛苦的蛻變過程。周厚健借改名的契機，引進了改革經營體制、完善十大體系，引進CI戰略，樹立企業形象，確立名牌戰略的一系列措施，1994年海信徹底告別計劃經濟。在以後的不到4年的時間裡，海信集團工業總產值增長了近4倍，利稅增長了5倍多，職工收入增長了1倍，海信成為同行業經濟效益最好的企業之一。

1994年，家電業進入引進外資高潮。當海信迫切希望世界關注的目光時，國外的幾家大公司也不約而同地將目光投向了海信。但合資是要有前提的，周厚健對此決不讓步，一是要合資就必須使用“海信”的品牌；二是海信必須控股。周厚健認為，國內最可寶貴的資源就是市場，最應該珍視的就是產品的品牌，在中國的電視機產業已經能夠從各個方面滿足消費者需要的情況下，無限制地進行合資就等於出讓市場，出讓中國人自己的品牌。由於海信的堅持，一些國際家電巨頭派外要員被拒門外。海信要構建中國人自己的品牌，最後海信“未曾合資先出擊”，“先”字讓周厚健搶佔主動，在南非、印尼、日本開發海外市場。1994年海信決定把產品定位在東芝第三代“火箭炮”高品位技術上，引進部分技術設備，自製生產線，走自我改造的路子，這個舉措讓海信有了自己的強盛的生命力，而不是機械照搬照抄，全套購進東芝的設備，永遠走在別人的屁股后。周厚健的選擇雖為海信節省了1個億資金，但真正有價值的是，海信的技術中心和科研人員“嫁接”出了具有90年代先進生產水平的大屏幕生產線，被專家們鑒定為“使國產彩電技術上了一個新台階。”

2002年8月，國家信息產業部公布的統計報告給彩電業這個一直萎靡不振的產業打了一針興奮劑。上半年，我國彩電產量2,384萬台，銷量則達到了2462萬台，分別增長三成，產銷率達到了103。經過3年沉寂之後，中國彩電業終於呈現出全面復甦的跡象，彩電業盼來了春天。經過洗禮之後，中國家電業以成熟的眼光開始將目光從價格和渠道轉向技術方面。在這種“由注重規模與數量轉向注重效益和質量”的戰略調整中，中國家電業付出了令人記憶深刻的代價。

但誰會真的在日趨平和有序的競爭中勝出一輪，搶佔WTO后中國家電業提高質量和恢複利潤的必要先機，誰走在前面，海信嗎？這個曾經率先推出純平彩電，又推出PDP等離子彩電的海信嗎？不善表達的周厚健即便在海信電視機沒有信號時也會閃出這麼幾個字“海信的承諾讓您放心”。

周厚健現任海信集團有限公司董事長、黨委書記。他敬業奉獻，銳意改革，善於管理，開拓創新，為海信集團的發展做出了突出貢獻。從1992年擔任青島電視機廠（海信集團前身）廠長以來，電視機廠由原來產值7.3億元，利潤1286萬元的中等廠發展到2016年銷售收入1003億元的海信集團。 作為地方國有企業，海信集團成為山東省企業改革和發展最成功、最典型的電子企業，也是山東省最大的電子企業集團，在中國電子百強企業中名列前茅，並連續十七年躋身《中國500家經營規模最大、經濟效益最佳企業》排行榜，並連續兩年榮膺中國大中型企業競爭力指數第一名。

企業產權改革，煥發企業生機　在海信從電視機專業企業向多元化運營的企業集團發展過程中，周厚健在子公司層面大膽進行產權制度的改革，建立起了有社會法人投資的體制或建立股份公司，收效明顯，改革促進了海信經營者的責任心和海信員工的積極性，提高了經營效率，推動了企業發展。2005年起，對科龍集團進行了託管，並完成了國內最大規模的企業購併，開創了首個國有企業對大型民營企業的成功購併的案例，海信成為國內唯一一家擁有“海信Hisense”、“科龍Kelon”、“容聲Ronshen”三個馳名商標的企業，同時在上海、深圳、香港上市。

企業機制改革，激發員工活力　周厚健提出了“用投資者的眼光看待資本”和“經營者錯位”思想，較好地解決了短期行為的問題。他注意在收入、福利的分配上，在高於社會平均收入的情況下，按激勵原則進行分配，堅決摒棄大鍋飯，承認人才的商品特徵。1992年，海信開創了國有企業建立“科技特區”的先河，將研發人員的收入提高到企業人均收入的3～4倍。在幹部使用上，建立考核體系，嚴格按業績進行升降職、任免和獎懲。另外用實例，用經驗、教訓，經常性地教育員工樹立競爭意識，使大家明白企業要發展，員工個人利益要得到保證，就必須以良好的狀態參與到市場競爭中去。

人才工作改革，積累智力財富　周厚健深知技術和人才是企業成長過程中的關鍵因素，他認為：“一個成功的企業首先生產的應該是人，其次才是產品”，“融智勝於融資”。海信堅持“事業留人”、“感情留人”和“報酬留人”，通過人才網路工程，從國內外吸納了大批高層次人才，逐步建立起了專家治理的學習型組織。周厚健創設了“管理、專家”職業生涯雙通道，為員工的成長提供了充分的空間。

堅持技術創新，提升核心實力　周厚健確立了技術立企戰略，提升了海信核心競爭力。在周厚健的領導和親自參與下，海信成功推出中國音視頻領域第一款具有自主知識產權的產業化晶元，打破國外技術壟斷。溫家寶總理為海信題詞：“立足自主研發和技術創新，企業才有生命力。擁有自主知識產權和核心技術，企業才有競爭力”。周厚健注重技術創新體系建設，創設了前瞻性研究－專業技術研發－應市產品開發三級研發組織體系，海信成為首批國家創新型企業試點，海信數字多媒體技術重點實驗室成為首批企業國家重點實驗室。堅持技術創新有效保證了企業長期利益和短期利益的有機結合，海信銷售收入保持了20-30%的增長速度，利潤增長保持同步，企業實現了又好又快的發展。

技術孵化產業，優化產業結構　周厚健創設了技術孵化產業模式，海信每涉足一個新的領域，先在技術中心成立研究所，進行該領域的技術研發與人才儲備，待技術、人才充分成熟之後，研究所裂變成公司。按照此模式，海信由電視起家，在國內最早建立“3C”（家電、計算機、通訊）產業結構，發展成產業結構均衡，持續健康發展的跨國企業集團。在主導產業——多媒體產業，海信率先實現了晶元設計——關鍵器件（液晶模組）——多媒體終端（電視整機）——網路系統（數字家庭、社區等）的垂直一體化的產業架構，彌補了民族家電企業與國外先進企業的產業結構差距。

質量管理改革，固化企業優勢　2001年，國家頒發了5個“全國質量管理獎”，海信位列其中，該同志也於2002年成為“全國質量管理先進工作者”。2010年再獲“全國質量管理獎”，海信成為十年來唯一兩次獲得該項國家質量最高榮譽的企業。

財務健康管理，強化企業元氣　周厚健是國內少有的精通財務管理的企業一把手，他提出“保守財務”管理理論，反覆強調：安全比盈利更重要；盈利比規模更重要。寧可放緩發展速度，也不過度負債；寧可錯過投資機遇，也不過度投資。既要面子，更要肚子，但在面子和肚子不能兼顧的情況下，寧可要肚子而不要面子。牢記一條原則：企業經營中出現問題，一定要如實反映，決不用一個錯誤掩蓋另一個錯誤。健康的財務管理保障了“百年海信”的實現。

以其出眾的經營業績，周厚健同志連續被評為全國勞動模範、全國優秀青年企業家，榮獲“環球杯”世界青年企業家大獎賽“經營才能特別獎”、中國傑出青年科技創新獎、全國五一勞動獎章，併當選“全國質量管理先進工作者”。2000年、2005年，周厚健同志兩度被評為CCTV“中國經濟年度人物”，2005年榮獲“十大中國傑出質量人”稱號，2006年獲中國管理學界最高獎項“袁寶華企業管理金獎”，2007年獲得“中國最受尊敬企業家”稱號，2015年獲“全國優秀企業家”稱號。

不斷壯大的海信不僅成為國企中的佼佼者，也為國內企業通過企業創新實現跨越樹立了典範。周厚健以其孜孜以求的精神、堅實的理論基礎、突出的創新魄力，堅定的改革作為，為推進我國電子信息產業的發展和國有企業的改革與健康發展，進行了富有創造性的探索與實踐，取得了一系列重大創新成果，做出了傑出的貢獻。

成功之道

以創新的觀念和方法從事企業經營是周厚健和海信的成功之道。1992年，周厚健較早提出了“用資本家的眼光看待資本和市場”，並進行了大規模、高質量的資本運營；1995年，周厚健提出了企業“先做強再做大”等觀點，企業領導者要對企業的長遠利益負責，應致力於技術進步和技術創新，並保持健康的財務狀況，即保持合理的負債水平、較高的資金周轉率。1997年，海信以“融智勝於融資”的理論指導，加大人才網路工程，吸納了大批高層次人才，初步建立了專家治理的學習型企業組織；1999年，周厚健提出“經營者錯位”的觀點。國有企業沒有真正意義上的老闆，這種狀態非常危險。只有經過投資者的考慮才是長遠的。“經營者錯位”即企業領導者不再僅僅把自己看成企業的經營者，還要把自己當成投資者。2000年，周厚健提出要做“長壽命”企業，經營求穩健，發展求長遠。首先要有一個健康的經營觀念，二是有健全的甚至有保守的財務體系。三是有一個經營群體，靠一個“腦決策的企業企業是要出問題的，是不正常的。第四，要自覺地進行制度的創新，企業內部管理制度的創新是一個企業經營者的責任。2001年，周厚健大力倡導“講品牌先講品德”，企業要誠信經營。企業的誠信表現：一是在技術、真心量上真投入。二是對內外顧客負責。三是堅持穩健的財務政策，實事求是的財務數據，一方面企業自己安全，另一方面取信於投資者。四是善待供應商與經銷商，尋求共同利益，相互發展。2002年，周厚健提出，中國企業最需要提高經營質量和“恢複利潤計劃”，並在內部發起“精細化運動”。

創新經

研發中心在海信佔據了極其重要的位置。

外國人說我們是“水果販子”

創新才是硬道理

2005年，海信集團經濟工作會上，大家歡聚一堂。董事長周厚健上台後，發表了題為“我們的憂患與挑戰”的演講，讓在座的職工有點不知所措。2004年海信的經營形勢相當不錯，這時候董事長沒有出來表揚和鼓勵，反而要求面對“憂患與挑戰”，這背後隱藏著什麼樣的苦衷？

周厚健的演講發人深省。在這次經濟工作會上，周厚健講了一個“水果販子”的故事。那是他從東芝公司石田博之那裡聽到的一種評價，這個日本人說“中國人不可怕，中國企業就是一幫水果販子，市場上需要什麼水果，他就包裝什麼水果。他不是種水果的，更不是種優質品種水果的人。”

周厚健的危機意識已融合成他性格中的一部分。在一次世界電視博覽會上，一家國外企業的工作人員說，他們生產的模組只需要整機企業安裝四個螺母就OK了。周厚健說，“我問他，那我們整機企業還幹什麼呢？他說，周總，機殼大有作為。”一句話，讓周厚健的心情異常沉重。

中國企業一直在邊邊角角里摳利潤。一台液晶電視，70%的成本由液晶模組構成，機殼在成本中占的比例大約10%。也就是說，賣10000塊錢，有7000塊錢是給他人做嫁衣。中國企業掌握不了核心技術，那麼只能在10%的可控空間里撈油水，家電市場的主要利潤將被全球6大供應商瓜分。

周厚健曾以“企業家和廠長”的區別來說明技術的重要性。他說，如果中國企業不能實現技術上的突破，將企業品牌做強做大，那麼中國的“企業家”不能稱之為“企業家”，只能是為跨國公司服務的“廠長”，中國的民族產業不能成為“製造工廠”，將淪為跨國公司的“車間”。

沒有技術作桶底桶幫再高也是零

有技術才能有大市場

“經常有人問我，你的信芯賣了多少？我說，還沒有企業來採購，人家聽了很失望，我也很失望。”在媒體見面會上，周厚健面對來自全地的75家媒體，很誠懇地公開“揭醜”，他說“信芯的意義不在於賣了多少，而在於對行業產生的拉動作用”。

信芯的成功意義在於，打破了國外晶元的壟斷地位，在半年時間內直接導致同類進口晶元價格的大幅度下降。其中，高端晶元由15美金降到了8美金，中低端晶元從13美金降到6.5美金，“而且是建立在沒有犧牲質量的前提下”，這給中國彩電製造業帶來了更大的生存空間。

周厚健相信技術是“一步一步往上走的，一個台階都不能略過去”。對他來說，不存在有錢就可以買到最先進技術的可能性。“如果你沒有一步一個台階的話，當技術上升到一定難度，你連決策的條件都沒有。技術積累，不僅僅是技術本身的積累，也不僅僅是技術人才的積累，很重要的是一種文化的積累。”

周厚健在技術創新上已經得到物質上的回報。2005年12月，在北京奧運採購招標中，海信智能交通系統以性能測試第一名的成績而中標。在國內城市智能信號管理系統中佔據20%的市場份額，在快速公交智能系統的市場覆蓋率達70%。在不增加路橋建設的前提下，可增加25%的交通容量。

周厚健從1990年6月3日第一次參加拉斯維加斯國際電子博覽會，每年都要去參觀消費類電子製造業的大型專業展會，他說為的是“尋找技術的感覺”。每次在看完展會後他都會告訴大家“要掌握技術創新的主動權，趕超世界先進水平，就必須在技術創新上捨得投入，捨得花大代價。”

周厚健對企業“長期利益和短期利益”的關係有著精彩論述。他說，企業不能不要短期利益，但不能為了短期利益而放棄長期利益。海信把管理學中的木桶理論延伸使用，“技術和質量是桶底，其他因素都是桶幫，沒有桶底，桶幫再高水平也是零”，這就是“技術是根”的理念。

穩健不是慢是未雨綢繆

常有人拿周厚健的名字做文章——厚道、穩健，正如他的名字所詮釋的那樣，海信的身上越來越多地表現出“保守傾向”。

穩健是未雨綢繆

海信的前身是一個只有十幾個職工、生產半導體收音機的小作坊。周厚健所領導的海信涉足家電、通訊和信息領域，擁有海信電器、海信科龍兩家上市公司，擁有海信、科龍、容聲3個中國馳名商標，在國家統計局中國大企業集團競爭力500強排名中，海信已經連續兩年排名第一。副總裁郭慶存說，“能耐得住寂寞是海信能堅持技術立企從而成功的根本原因”。以信芯的研發為例，研發團隊歷經了1600多個日日夜夜，承受著難以想象的寂寞與枯燥，“5年看不到頭的極度挑戰”，然而，這支令人敬佩的研究團隊，最終在一個小小的集成板上成功做成了200多萬個電路，700多萬個晶體管，研發成功了，並且很快批量生產了。“5年對一個人來講是漫長的，信芯是用青春和熱血換來的”。

質量就是道德質量就是人品尊重知識、尊重人才是很多企業家停留在口頭上的口號，但是在海信得到了不折不扣的落實。1992年海信將技術中心獨立出來建立特區，技術開發人員的平均工資提高到海信員工平均工資的三倍；從1993年就開始組織幹部到大學輪訓；1997年，當國內一些企業對技術創新還處在懵懂狀態時，海信便默默地開始編製企業創新體系框架。

周厚健在北京大學演講時，曾鼓勵青年人要踏實，要耐得住寂寞去做事。他說，信芯的研發耐得住寂寞，不僅耐住了專業上的寂寞，也耐住了社會上各種誘惑，社會上各種利益、娛樂的誘惑，所以成功了。“我認為，我們民族需要這種精神，我們的同學們需要這種精神。”