模擬分權制

模擬分權制是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。

許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有儘可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。

模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

模擬分權制(Simulation decentralization) ，模擬分權制又稱“模擬分散管理組織結構”，是指為了改善經營管理，人為地把企業劃分成若干單位，實行模擬獨立經營、單獨核算的一種管理組織模式。它不是真正的分權管理，而是介於直線職能制與事業部制之間的一種管理組織模式。模擬分權制則是當不能符合聯邦分權制的嚴格要求時所採取的一種權宜的方法。隨著組織規模的不斷擴張，直線職能制難以適應，雖然事業部制有較大適應性。但是許多大企業，如連續生產的企業，由於產品品種或生產過程有限，無法分解成為幾個獨立的事業部門，在這種情況下，就出現了模擬分權制。

模擬分權制的特點是模擬事業部相對獨立經營，獨立核算的功能，達到改善經營管理的目的。模擬分權制按生產區域生產階段把企業分成若干個“組織單元”，這些"組織單元"擁有較大的自主權，有自己的管理機構，各個"組織單元"之間按內部的"轉移價格"進行產品交換及利潤計算，進行模擬的獨立核算。模擬分權制的優點在於它解決了企業規模過大而不易管理的問題。在這種組織形式中，最高層管理人員在可能的範圍內把權利分配給各“事業部”，減少自己的行政工作，集中精力於戰略性問題上的研究。這種組織形式的缺點是，無法使組織中的每一個成員能夠明確自身的任務，各部門的領導人也不易了解整個組織的全貌，在溝通，決定權利分配上存有較大問題。模擬分權制主要適用於大型的化工，原材料生產等工業企業，也適合銀行，醫藥，保險等服務行業。

對那些不能組織成真正的事業單位，發展規模和複雜性又超過了職能制或團隊結構的界限的大公司來說，模擬分權制是解決組織問題的一條出路。

模擬分權制組成了一些類似事業單位的結構單位。這些單位具有儘可能大的自治權，有自己的管理當局，而且至少有模擬的損益責任。它們用一種內部決定而不是外部市場決定的轉移價格來互相購買和出售。有的單位還這樣計算利潤：在各單位間分攤成本，然後在成本上加上一定比例（如20%）的標準費用。化學工業公司和材料工業公司常設置這種單位。一個綜合的化學公司按3條軸線或3種不同的邏輯來經營管理：研究的邏輯、生產程序的邏輯以及市場的邏輯。從研究和發展來說，組織得到的信息，如聚合物、結合、表面現象等，多由知識的定義所決定，而生產程序則由原料來決定。沒有一種生產程序能夠把硫酸轉變成石化產品，或者把石化產品轉變成硫酸。市場有自己特有的邏輯，它既不採購無機化合物，也不採購有機化合物，而是採購粘結劑、膠質、表面塗布劑、試劑、清潔劑。也就是說，市場所採購的是一種產品的用途而不是化學公式或生產工藝程序。絕大多數顧客為了各種目的而購買各種各樣的化學製品，市場的邏輯是最終用途的邏輯。

必須能夠運用各種化學學科和工藝技術來發展新產品，用各種原料來製造各種產品，並向最終用戶供應製造程序中所需的各種化學製品。玻璃、鋼鐵、鋁和紙的製造業也屬於這種情況。這些材料工業企業在第一次世界大戰以前取得了成功，在第二次世界大戰之前仍是領先者，此後，其銷售量的增長甚至比以前更快，但是成果卻漸漸難以令人滿意。原因在於，它們的發展已經超過了職能所能適應的限度，組織失去了有效溝通的能力、靈活的反應能力以及迅速決斷並執行決策的能力。

模擬分權制正是一種用來解決大型材料企業結構問題的可行的組織設計原則。

例如，許多化學製造公司把其事業單位分成3類，每一類都以模擬分權製為基礎，建立了一個研發公司，並按研究的主要領域來組織。有些化學公司分別建立了市場推銷部和製造部，兩者都對利潤和損失負責。

日本的鋼鐵公司通過獨立的商社在國內外銷售產品，美國的鋁公司和鋼鐵公司則按地區製造單位來組織生產，每一單位都是一個損益中心，但市場推銷卻按最終用途單位來組織，這些最終用途單位就是汽車工業和建築工業等鋁和鋼鐵的主要工業買主。世界上最大的玻璃製造公司之一的康寧公司也同樣是在模擬分權制基礎上按製造單位和市場推銷單位來進行組織的。

模擬分權制也同樣適用於那些有類似的規模和複雜性的單一產品公司，其突出的例子就是早些時候的IBM公司。

IBM的主要產品是計算機，80%的產品都供應給工商企業。由於公司的銷售額達到數百億美元，業務極為複雜，不適合按職能制來組織。於是IBM把數據處理業務分為兩個重要單位，每個單位都是自治性的事業單位，以模擬分權製為基礎。其中一個單位負責市場推銷和服務，另一個負責研發和製造，每個單位都是一個損益中心。

大型商業銀行的改組。存款額分別占紐約前兩位的花旗銀行和大通銀行都已經改組為模擬分權制結構。花旗銀行分成5個自治性單位：零售服務部（即個人的存款和借款業務）、商業服務部（為中小型企業服務）、公司服務部（為大企業服務）、國際服務部以及信託服務部（如投資管理）。每個服務部都有一名總裁，有自己的目標、計劃和損益計算書。大通銀行的改組雖然是獨立進行的，但大致與此相似。這些銀行的例子也清楚地顯示出模擬分權制的某些重大問題。在這兩個銀行中，都是洛克菲勒分行或倫敦分行這樣的大分行成為區域的銀行業務中心。顯然，這種大分行也是一種事業單位和損益中心。一個顧客常常既是零售顧客，也是商業顧客、信託顧客甚至是公司顧客，那麼應由誰來對不同的銀行加以協調，為顧客提供服務呢？例如，一家小企業的負責人希望給他的企業提供資金的銀行同時能兼理他的個人銀行業務，處理他的儲蓄賬戶，作為他的遺囑的執行人、投資的管理人以及他的公司的養老金的受託人。

模擬分權制顯然存在著許多困難和問題。但是，它在將來會更多地被應用，因為最可能應用模擬分權制的領域正是經濟和社會中日益發展的領域——加工工業、民營以及政府服務機構等。職能制組織和聯邦分權制組織都不適合在這些領域進行組織工作，因此，管理人員有必要了解模擬分權制的一些特性。

模擬分權制幾乎不適合所有的組織設計規格：它缺乏明確性，不易以業績為中心，很難讓每個人都能了解自己所承擔任務的具體要求，也不能讓管理人員和專業人員了解整體任務。

模擬分權制的最大缺點是不能滿足經濟性、信息交流以及決策權力，這是由模擬分權制的特點決定的：模擬分權制的單位並不是真正的事業單位，它的成果並不由市場成績決定，而常常是內部管理決策的結果。

化學公司的製造部門常被看作是事業單位，公司期望該部門自己從投資中獲得利潤，那麼，當銷售部門從製造部門採購產品時，應該按什麼價格支付呢？這裡不存在客觀的市場價格，唯一可以作為基礎的就是成本，而唯一可以顯示出利潤的辦法就是在製造部門的成本之上再加一個主觀的收費，這或者是由於除了從競爭者那裡之外，根本無法獲得這種產品，因為需要的量太大了，不能依靠外部的供貨者；或者由於質量至關重要（如藥品的中間產品）。於是，製造部門和銷售部門兩者的利潤和損失，至多只是真正成果的一種近似值。

因此，在這種組織原則下，信息交流所傳遞的更多是雜音而不是信息，管理人員的時間和精力都用於為不同的自治性單位劃分界限，並確保這些單位互相協作，即便是最小的調整也需要由高層管理來作出。

模擬分權制要求員工有自律性和足夠的忍讓精神，能把自己的利益包括工資報酬交給上級去處置。與聯邦分權制相比，這些要求更為多樣化，也更難滿足。

比如，某大銀行的一個職位很高的候選人未能獲得晉陞，原因在於，他所在的單位雖然業績不錯，但卻過於重視小集體的績效，而忽視了整個單位的利益。第二候選人也未能晉陞，原因在於，他所在的單位的績效過分屈從於其他單位的需求，以致不足夠好。

那麼，怎樣的度才算合適呢？這個問題確實很難回答。一位高級主管最後作了這樣的結論：“你必須用耳朵來辨音。”他停頓了一下，補充說：“但是，用誰的耳朵呢？”

就適用範圍而言，模擬分權制只限於作業工作，而不適用於高層管理工作。創新工作如果不能作為聯邦分權制單位的話，最好還是採用職能制結構或團隊結構。

模擬分權制只是最後採用的一種手段，這是最主要的規則。不論有沒有團隊作為補充，只要職能制結構還能起作用，只要企業只是中等規模或規模比較小，就不應採用模擬分權制。而如果企業規模較大，首先應該考慮採用聯邦分權制。

即使在材料工業的公司中，也應首先試行聯邦分權制。歐文斯-伊利諾斯公司是一家大型玻璃瓶製造公司。第二次世界大戰以後，塑料瓶開始被廣泛應用，為保持市場領先地位，該公司開始進入塑料瓶行業。經過深思熟慮后，該公司決定建立玻璃瓶事業單位和塑料瓶事業單位這兩個分離的自治性產品事業單位，在同一市場上對同一顧客進行競爭。

歐文斯-伊利諾斯公司的戰略取得了出色成就：公司的成長極為迅速。但是，15年後，在70年代初期，該公司又改為模擬分權制：保持上述兩個部門，但這兩個部門只負責製造，而銷售則由新成立的銷售部來負責。公司之所以這樣做，是因為顧客更希望能通過一個渠道採買瓶子。對顧客而言，瓶子是玻璃的還是塑料的並不重要，他們買的是瓶子，而不是材料。

因此，當同一個大型企業和各個不同的組成部分必須在一起工作、又必須承擔自己的責任時，模擬分權制雖然有局限性，但仍可能是最適用的組織原則。

對於龐大而複雜的企業以及非工商業的服務機構來說，模擬分權制是最有希望的組織方式。最突出的例子是大型運輸公司（特別是鐵路公司和航空公司）和典型的政府機構。

按其定義來說，鐵路公司和航空公司並沒有純粹的地方事業單位。因此，這類企業只能按職能制來組織，至多設立一個地區協調員在各職能部門間進行協調和聯繫。影響一個運輸系統績效的決策只能集中地作出。這些決策首先是有關資本利用，有關飛機、機車和貨車的分配的決策。但是，運輸企業除了相對不太重要的任務外，不能實行分權化，而且由於它過於龐大，即使採用職能制組織，顯然也不能很好地進行工作。

事實上這就意味著，有些企業以及非工商業的服務機構還沒有一個合適的組織原則。