傳幫帶

這裡的“幫”是指幫助、幫教。無數實踐證明，“傳幫帶”是一種既簡便、又有效的培養人才的方法。企業中的傳幫帶通常是技術上的傳幫帶。現在很多企業，真正的掌握高技能的工人還在少數。真正作為一名合格的產業工人、技術工人，很多東西是在學校中無法培養的。比如技術更新，這在學校里是沒法學習的，必須在實踐中學習。

現在很多人，特別是一些青年進入崗位行業后就要加緊這方面的學習，加緊這方面的鍛煉和培訓。作為企業來講，技術工人的成長往往就是兩個途徑，一個是傳統的“傳幫帶”，還有一個就是職業技術的培訓。實際上專業學校培養出來的學生走上工作崗位，仍然要經過“傳幫帶”這樣一個環節，因為只有經過這樣一個環節，才能夠適應這種崗位工作的需要。

“一人紅、紅一點，大家紅、紅一片”早些年間被廣為傳頌，“傳幫帶”既是方式和方法，更是氛圍和風氣，由此造就和培養了一大批各行各業的專家。

毛澤東同志曾經說過，“一切革命隊伍的人都要互相關心，互相幫助，互相支持”，而搞好“傳幫帶”便是這種關心幫助支持最直接、最生動的體現。要做到這一點，不外乎兩個方面，作為年輕人，要有虛心好學的精神。宋朝的楊時“程門立雪”，禪宗的二祖“斷臂求法”，春秋的孔圉“不恥下問”，都給我們樹立了光輝的典範，新一代的年輕人更應該樹立以能者為師的觀念，自覺地尊重老師，切實地關心老師，真心實意地做老師的學生。作為老同志，則要有誨人不倦的精神。要有高尚的思想境界和高度的責任心，甘當人梯，要有寬廣的胸懷，熱心做年輕人的良師益友，把自己的過硬本領毫無保留地傳授給年輕同志。

現在領導報告、學者論道、專家講授、網路教學、現場觀摩等不一而足，令人遺憾的是，“傳幫帶”卻離人們漸行漸遠。這不能不說是教育培訓中的一種缺失。

“傳幫帶”工作方式之所以不被重視，這其中固然與培訓方式和培訓手段的變化有關，但更重要的是兩代人之間在理解和融合上沒能達成應有的默契。表面上看是因為年齡差異、經歷不同、觀念碰撞等造成角色融合上的困難，深層次的原因則是彼此相輕，甚至不排除因事權糾葛，利益扭結而形成的隔膜和提防。所以，從這個意義上講，搞好“傳幫帶”，首先要建立一種新型的相互尊重理解，相互幫助支持的和諧人際關係。只有形成團結互助的良好環境，“傳幫帶”才有可能順利開展。

人們不能因為現代的教育培訓手段發達了，就把“傳幫帶”視為一種陳舊、過氣的方法，相反，要從建立和諧人際關係的視角出發，從培養和造就一代新人的要求出發，從順應時代進步潮流，遵循人才發展規律，加大“傳幫帶”的培養力度。努力造就人才輩出、人盡其才的生動局面。

由於家庭、學校很少進行職業上的引導，大量步入職場的年輕一代常常感到難以適應。這些20世紀80年代后出生的新生力軍大多是獨生子女，從小生長環境優越。他們自我、張揚，獨立性更強，這也使得企業傳統的“傳、幫、帶”手段必須要針對他們的特點進行調整。

“傳幫帶”，能創建學習型組織和團隊，形成和諧、互助的行業文化，推動各行業人士素質的成長。要使“傳幫帶”活動煥發活力，管理者必須有“經營”意識，從文化的高度去認識、統整，並落實到具體活動中，發揮出真正的效應。 “傳幫帶”活動就如“牽手”，以傳幫新人為主要目的，引領受幫對象開展行動式學習，在相互作用中獲得共同成長。“傳幫帶”活動，倡導“傳”出智慧、“幫”出成長、“帶”出文化。

傳幫帶工作是一項雙向互動的工作，需要調動傳幫教師和受幫教師的積極性、主動性，保證傳幫帶工作的有效性。挑選導師的標準和讓導師與新教師搭配的過程是值得仔細考慮的問題。

首先樹立“每一個人都可以是教師，每一位教師都是值得學習的”的理念，承認和強調每一位教師的特色和能力，尊重每一位教師的教育經驗，學慣用欣賞的眼光看待每一位教師。其次提倡“自主結對、雙向選擇，推薦為輔，多方考察”。建立《受幫教師成長記錄》和《傳幫帶教師教育特色庫》，記錄“個性特點”“工作成長願望”“工作困惑”“結對選擇”“教育特色”“當前關注”等。受幫教師可以從以上兩份資料中了解對方，進行相互選擇；在雙方深入了解的基礎上，確立傳幫帶關係。

“傳幫帶”工作的開展需要結對教師的互動來成就。美國成人教育學家諾爾斯（M.Knowls,1990）提出了“成人學習基本假設”，在承認受幫教師有自我導向的學習傾向上，以教師豐富的教育經驗為學習資源，立足於教育崗位，提倡基於“問題”為中心的學習，以“個別帶動、小組互動、全體聯動”的形式開展傳幫帶活動。

個別帶動：傳幫教師以自己的觀察、受幫教師的願望和實際工作狀態為依據，與受幫教師共同制定傳幫帶計劃。如受幫教師定期填寫傳幫活動反饋意見，方便傳幫帶教師了解問題，“對症下藥”。這種方式靈活、方便、細緻。為方便傳幫，通常以跟班的形式開展。

小組互動：根據傳幫帶教師和新教師的具體傳幫內容自由組成小組開展活動，擴展“傳幫帶”活動形式。小組成員可以是兩對，或者更多；結合形式可以按領域、年齡段、話題組合等。“按需組合”是“小組互動”的原則，“發揮更大的資源優勢”是“小組互動”的目的。在小組互動中，教師們有認識、有比較、有啟發，而不僅僅局限於自身和本班，同時通過活動又發現新問題，有助於傳幫教師把握需要，開展以問題為切入點的針對性指導活動。

全體聯動：旨在解決傳幫帶活動中共同的疑惑，即每月一次的傳幫教師集體探討活動。活動以自下而上從新教師中來的“問題”為線索，利用新教師們身邊的案例，利用新老教師的教育經驗，以討論為主要手段，進行梳理，來有效解決當前的問題。

“分享”是雙向溝通，彼此給予，共同擁有。傳幫帶的過程其實就是教師之間共同分享和交流教育財富的過程，分享各自的生活經驗和價值觀的過程。在這理念下，傳幫帶活動雖以傳幫教師為主導，但活動倡導雙方平等、尊重和開放，避免了傳幫教師“霸權”傾向，受幫教師“無語”現象，雙方關係融洽，在互動中不斷豐富自己。

在分享理念下建立大“傳幫帶”觀。所有教師根據其教育特色加入相應的支援團，建立外圍“傳幫帶特色支援團”。如家園經驗豐富的老師參加“家園支援團”等，擴大了“傳幫帶”圈。這種“共享理念”，打通了受幫教師各個學習通道，形成了全園“互幫互助互學”的“傳幫帶”氛圍和網路，對推進集體認同感，增強團隊凝聚力和學習性組織建設有著重要的意義。

傳幫帶活動作為教師培訓的重要途徑，必須列入園務計劃，作為重要制度來建設，在實踐中調整、改進，規範傳幫帶制度。

1．完善各項制度。制定《傳幫帶教師聘任責任書》，明確傳幫帶教師的任職條件、義務、責任和權力；《傳幫帶園長責任書》，每年向教師代表大會報告；成立傳幫帶領導小組，由園長任組長；規範傳幫帶計劃的制定、記錄；實行對傳幫帶教師全方位考核。

2．建立多需要、分層次的傳幫帶層級制度。傳幫帶活動不僅限於工作一年的新教師，對剛調入本園的、教育教學能力相對較弱的，或準備重點培養的骨幹教師也應當進行分層傳幫帶活動。制定各個層級的傳幫帶目標，形成以“傳幫帶”為主的教師培養方式。

3．加強過程中的執行力。“管理重在執行”，根據傳幫帶制度，重視過程中管理，檢查與指導并行，定期與不定期結合，交流與考核融合，現場察看和文本結合，從點到面，規範活動的各個層面，發現潛在問題，尋找閃光之處，逐步用制度規範和管理。

4．健全激勵機制。通過評選等方式進行激勵。如開展“傳幫之星”“最佳組合”“成長之星”“支援之星”的評選活動；對每一個核心傳幫組成員進行物質獎勵；用文件的形式明確傳幫教師的待遇和權利。

傳幫帶活動納入園務大事之後，每一個員工都感受到它的存在並予以認同，各盡所能，共同建立和維護起傳幫帶活動的支持系統。專業支援。在幼教領域爭議的問題很多，給予傳幫教師更多的專業支援就顯得非常重要。應當多形式培訓傳幫教師，聘請專家成立“傳幫帶專家團”，以隨機指導和定時活動結合的方式，給予傳幫教師專業上的支持。

成立“傳幫帶教師俱樂部”。提供平台，不定期地開展活動。就傳幫帶活動中的疑難問題，運用群體智慧尋找答案，學習傳幫帶技巧，交流傳幫帶經驗。對不能解決的共性問題，遞交“傳幫帶專家團”診斷和解決。提供時間和機會。讓傳幫帶教師多觀察、了解受幫教師的日常工作，更好地開展指導工作。特別是碰到傳幫帶活動的研討等，全體教師共同準備，全力合作。

“傳幫帶”活動只要努力“經營”，就能煥發新的生命力，促進教師的專業成長。

1、傳：除了傳承企業文化、管理思想和優良傳統，新時代的“傳”還被賦予了傳播和溝通的任務。

SOHU：變公司要求為員工請求

SOHU對新入員工，更多強調——職業態度；對於老員工，則側重於溝通的方法、技巧以及協作能力；管理人員更側重於領導力教育，如何塑造自己部門的價值觀，並與SOHU的企業文化相融合。通過向不同層次的員工培訓不同的內容，從而將他們的理念都統一到了SOHU的企業文化上。

聯邦快遞：跨部門學習實踐另一個新生代員工給培訓方式帶來的變化，就是跨部門學習實踐。很多企業為員工的職業生涯發展制定了輪崗制度。而聯邦快遞則通過跨部門學習實踐，使一線員工，尤其是客服部門的員工儘快熟悉整個公司運作流程。

2、幫：幫不僅是幫助，它更強調指導。是在思想上、理念上以及實際工作中的示範。與此同時，這種“幫助”還體現著母親般的關懷。

明基：做員工的貼身教練

在明基公司的內部網站上，也有一個專門的新人店面實習目錄，每個人的工作日誌是對全公司人員公開的，新人不僅能看到自己的工作日誌，也可以看到和自己同期進入公司的其他人的日誌。明基希望通過日誌的比較能夠讓新人們主動思考、總結、摸索其中的門道。但是每個人的指導員會對自己的工作日誌提出反饋意見，包括遇到的問題，指導員會在第一時間給新人以指導，並給出反饋意見。

明基正在推行一個“鋪床運動”(BED)——Back to Basic，回歸基本面；Execute to Excellent，執行要求卓越；Down to Detail，落實到細節。曾文祺說在這樣的大趨勢下，管理者自身也要轉變，從原來的“爸爸型領導”轉變為“媽媽型領導”。“爸爸型”領導者判斷力強、強勢，而“媽媽型”領導者則寬容、懂得付出，推己及人，兼善天下。

人眾人：讓員工做主角

“80后”的孩子是在遊戲、互動中長大的，他們會把工作、生活都遊戲化。遊戲最大的特點是參與者是主導者，有趣，即時回報，規則公平。這時候，“體驗式”的管理手段就能起到幫助作用。杜葵介紹了公司剛搬到新址時的情景：“搬家進來的時候，40多人按進公司的順序排隊站在門口。先宣布我們搬家了，劉力董事長舉著大鑰匙。然後，我們以第一個人背最後一個人、第二個背倒數第二個人的方式進入。簡單的搬家慶祝儀式，還暗含老員工帶新員工的意義，讓大家印象深刻。”

3、帶：學徒工制度來源於傳統的技術作坊。年輕人通過拜師學藝的方式進入作坊，學習3～5年後成為正式的員工，通過學徒工制度培養出來的員工，技能更符合企業的需要，同時他們對企業也更為忠誠。

人們更為關注員工的忠誠度，而且一些公司更願意從公司的內部培養高層管理者。不僅僅在中國，全球人力資源管理領域都存在這一判斷。一方面，公司競爭激烈，導致公司對員工的忠誠度要求加強；另一方面，員工的配適度如何解決，也是問題的關鍵，而從員工年輕的時候就培養其對企業的忠誠意識更有利於公司的穩定發展。