項目群管理

同項目管理相比，項目群管理是為了實現項目群的戰略目標與利益，而對一組項目進行的統一協調管理。

項目群管理是以項目管理為核心。單個項目上進行日常性的項目管理，項目群管理是對多個項目進行的總體控制和協調。

項目群管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規劃、控制和協調，指導各個項目的具體管理工作（表明項目群管理在企業級多層次項目管理體系和目標中的地位）。

項目群管 理(Programme)是一個比較新的概念，作為項目概念的延伸，其含義到尚未取得一致的認識，不同學者、組織對其有不同的認識。在文獻[1～6]中，PMI基於項目的聯繫提出項目群是一組相互關聯並需要進行協調管理的項目，用於獲取單個項目無法獲得的效益。Gray則從項目集群的目的出發，認為項目群是僅僅以協調管理或集成戰略層面的報告為目的而進行的項目聚合。Ferns指出項目群是對項目以協調的方式進行管理，通過對相關項目的結構和過程進行組織，以獲得比單個項目管理更大的整體利益。也有一些學者和組織將項目群的定義與項目組合的定義聯繫起來的，如N P Archer和FGhasemzadeh提出項目群是通過對項目的組合協調管理、改變組織，以獲得戰略意義。Thiry等基於戰略角度給出定義：項目群是所有變更行動(包括項目和運作活動)有目的的集合，以實現戰略或戰術的利益。還有學者將項目群定義為。是對現有的和將開展的一些項目進行集群的一種組織框架，這些項目基於組織的戰略建立共同的日標體系，以適應組織內部、外部環境的方式相互關聯。最終創造超出集群內個體項目總和的價值。

指項目群由若干個同時發生或部分搭接的項目構成。這些項目相互間，要麼具有一定邏輯關係，要麼雖沒有邏輯關係，但具有類似特徵。邏輯關係並不是構成項目群的必要條件，項目群中一個項目的推遲可能影響到另一個項目，如著名阿波羅計劃中的項目；也可能不會影響到另一個項目，如南水北調工程的東、中、西線工程項目。

指項目群擁有一個明確的戰略目標。組成項目群的多個項目雖然各自擁有具體目標，但總體上都是為項目群的統一戰略目標服務。例如，南水北調工程的東、中、西線工程項目都是為了解決中國北方水資源短缺這個總目標的。不具有統一戰略目標的多個項目只能算作項目組合(Project porrfolio)，而不能稱為項目群。因此，在項目群中不應該出現各個子項目目標順利完成後，總體目標卻支離破碎的結果。

指項目群範圍內系統化地合理安排資源。由於目標的統一性，多個項目可能同時使用同一資源，或同一資源供若干個不同項目調用。這就需要在單個項目資源合理配置的基礎上，從項目群系統角度出發，在不同項目之間合理調配資源。

根據上述對項目群定義的理解和特徵的分析，可以看出項目群和項目在內涵上有較大的差異，表8—1將兩者進行了比較。

項目群管理的理論以項目管理為核心和基礎，包括集成管理、協同管理、各應用領域和通用的管理理論。而由於項目群中的多重性、高度的複雜性和不確定性，集成管理在項目群佔據相當重要的地位，是實現項目群管理的關鍵。

搞清項目群管理與項目組合管理區別，首先認識項目組合管理定義，項目組合管理是為了實現特定的戰略業務目標，對一個或多個組合進行的集中管理，包括對項目、項目集和其他相關工作的識別、優先排序、授權、管理和控制等活動。項目組合管理從項目覆蓋範圍比項目群管理覆蓋範圍更廣泛，舉個例子，某一集團公司，覆蓋房地產業務、能源開發、酒店管理等多個領域，其中所有房地產業務我們可以適應“項目組合管理”，某個大型小區綜合開發適用於“項目群管理”。

集成從一般意義上可以理解為兩個或兩個以上的要素集合成為一個有機系統，這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是要素之間的有機組合。即按照某一集成規則進行的組合和構造，其目的在於提高系統的整體功能。管理集成思想最基本的特點是整體優化性和動態發展性。管理集成運用系統化的思想，以系統整體優化為目標，使系統各要素集合成一個有機整體，並以系統為對象綜合性地解決管理系統問題。

的集成管理應該包括三個維度整體集成，管理組織、管理要素和全生命周期。圖3為項目群集成管理的基本模型。

(1) 項目群環境下全生命周期集成

全生命周期集成即工程項目生命周期的各階段的集成，是指工程項目群成化管理將項目實施的整個周期，從決策、設計施工、運營到后評價，各階段各環節之間通過充分的交流集成為一個整體。

(2) 項目群環境下管理要素集成

工程項目項目同時具有範圍、工期、費用、質量、人力資源、採購、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。工程項目群成化管理在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。

(3) 項目群環境下管理組織集成

現有的項目管理各參與方包括業主、監理諮詢、設計師、承包商、分包商、供應商等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關係。項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。管理組織的集成能充分發掘原有的工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。

項目

項目群集成管理的理論和基本模型為實現項目群的集成管理提供了一個非常好的基礎，以下為筆者對集成的具體實現模式的設想――以廣義網路計劃技術為基礎的“6S”模式。

項目群管理的介入隨著市場層次、規模的擴大，市場範圍的 擴張(包括地域上的擴張和行業上的擴張)，工程承包企業必然要走項目群管理的道路。

工程承包企在整個建築產業鏈的位置決定了其在建築行業中的地位。承包商在建築產業鏈中可以截取某些“段”作為其服務範圍，世是承包商有其價值取向，業主也有業主的需求，承包商永遠處於非主導的地位。

工程承包企業是按照業主意圖、合同條件，在與業主互動的條件下為其提供服務的，這是工程承包項目管理的主要特點。

根據企業的價值取向，企業的管理能力、經營範圍，承包商可以選取不同的位置，可以做專業承包，也可以做施工總承包，還可以做工程總承包。承包商要通過提升管理、服務能力，來引導業主把更大的範圍、更大的承包任務委託其實施。讓工程承包企業從事的是服務行業，項目管理構成其主要業務，一切工作都是要以項目管理為中心，圍繞項目管理的不同層面和不同方面來開展工作，通過項目管理成效來實現企業的管理成效，這是由工程承色行業特點決定的。業主承認其提供的服務，才會有市場和利潤。

工程承包企業管理體系設計應以項目管理為對象來進行，管理應該以項目管理為主體，企業的管理體系應當是多項目或項目群的管理休系，隨著市場層次、規模的擴大，市場範圍的擴張(包括地域上的擴張和行業上的擴張)，必然要走項目群營理的道路。

通常，工程承包企業會管理若干個項目，這些項目有其共性，也有各自的特點。共性的東西由公司的層面來管理，特性的東西由項目部這個層面來管理。共性的東西管好了，可以節約資源，提高效益。特殊性的東西管好了，可保證項目目標準確無誤的實現。

因此多項目或項目群的管理體系應是工程承包企業管理體系的發展方向。公司的管理體系成為項目群管理體系，並應成為“二融於一”或“一帶三”的管理體系。“一”就是項目管理體系，“三”就是質量、安全和環境管理體系。項目管理體系會因企業而異，因企業的規模、能力、員工特點、業務範圍的不同會有很大的區別，但都應該包含質量、安全和環保三個體系。

項目執行的效果在合同執行上處於嚴格履約的位置，始終在合同參與各方當中處於有利的位置，項目管理的效果就會好。項目管理的目標是盈利，而這靠的是降低成本，提高收人。項目管理的四個重要方面構成一個空間三角錐體，頂部是成本，是公司關心的效益；下面支撐的是進度、質量、安全和環保，它們之間是一個空間互動關係。安全和環保是承包商的社會責任，進度和質量是承包商的合同責任。在保證進度、質量、安全和環保持續協調運轉、目標實現的前提下，所形成的工程成本代表的是其競爭能力。其效果在經濟上要效益最佳，在品質上要標準合理並符合公司和合同的品質要求，在進度上要符合公司和合同進度要求，安全、環保要滿足仕會和從業人員的要求。

工程承包企業項目管理由公司層面的項目管理和項目部層面上的項目管理來合成完成。

兩個項目管理的層面的劃分沒有一個成規，可以選擇大項目、小本部，也可以選擇小本部、大項目。這兩個層面的劃分由公司來決策，但兩個層面的項目管理合到一塊必須是一個完整的項目管理體系，並且對外的出口應當放在項目部這個層面的項目管理中。

但項目部和總部的項目管理分工、介面等運作環境設計，項目標前策劃，運作支撐體系和監管體系部是關鍵環節。

監管是必須的、支撐也是必須的。項目支撐體系做得好，項目運作效率就會高，否則運作效率就會低。監管直當是不定時與分階段相結合的，什麼時候監管，監管什麼內容，監管到什麼程度，必須事先明確。

階段性的監督是必須要明確的，在項目運作的過程中監督是有效的，但同時又是容易有失偏頗的，只有階段性的監督考核會比較全面準確。所以要階段性的與不定時的考核監督相結合，這應當是項目監管體系的一條原則。所有公司層面的監督不定時和階段性相結合，項目就控制住了。不過，也要讓項目有他靈活運作的餘地。監管體系還要注重風險控制，同時要注重控制效果的測評。控制效果好，就要對項目部管理層有所回報，控制效果差，就要有相應的責任追究。監管體系既要客許項目的特色經營，又要維護企業品牌的統一，而保障企業的品牌就要尊重項目的特色，因為沒有兩個一佯的項目。另外，還要控制以保證公司的統一形象，要保證所有的項目共同創造的是企業品牌。