渠道管控

渠管控建穩、控渠道分銷體系及市場秩序；維護價值鏈上各級客戶的合理利潤空間，與經銷商建立穩定、共贏的長期合作關係；穩步、持續提高銷售業績和企業的贏利能力，進而提高品牌美譽度，釋放品牌力。

策略：市布局渠調整

首市划，根據市划配置營銷資源。

其次根據區域市場容量、產品成熟度、渠道結構要求、經銷商的覆蓋能力等因素確定一級、二級（或三級）經銷商的選擇與布局。建立架構合理、覆蓋有效的渠道網路。尤其是粵、江、浙等純銷型市場，渠道深度與密度一定要充分考慮，達到目標終端的有效覆蓋。

策略二：合理定量與適當控貨

定量、控貨與市場布局工作密切相關，必須在合理的市場劃分與渠道布局的基礎上進行。合理定量——按年度動態核定各市場的純銷量與銷售指標。適當控貨——按核定的銷售指標控制發貨的數量與速度，減少壓貨，合理庫存。

策略三：分步實施價格管理

如何進行價格管理？價格管理能否一蹴而就？不少企業由於渠道價格混亂，甚至價格倒掛，竄貨現象十分嚴重。由於終端管理缺失，終端價格也長期在低位徘徊，甚至被一些藥店惡意打壓，作為招攬顧客的招牌。在這樣的情況下，不管是渠道價格，還是終端價格，管控不可能一步到位，必須分步進行。首先制定階段性維價目標，逐步提高渠道價格與終端價格。其次制定超低價竄貨處罰條例，根據階段性維價目標，嚴厲打擊超低價竄貨。

策略四：科學設計返利政策

返利管理主要解決兩個問題：一是返利的數量，一是返利的內涵。徹底扭轉單純以銷量定返利的管理方法：逐步降低經銷商返利總量；降低銷量返利權重，增加管理返利權重；逐漸降低階段性返利政策，保持營銷政策的穩定性和權威性，同時也減少竄貨資源。

1．高度控制

生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分佈，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。通過與中間商的緊密聯繫關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。

2．低度控制

如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：

(1)向中間商派駐代表。

大型企業派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售、生產企業直接派人支援中間商

(2)與中間商多方式合作。

企業利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。

從1970年代末中國引進現代營銷管理理論以來, 包括是網際網路及信息技術的迅速發展，中國企業營銷理論的研究經歷多年的發展, 各行各業在渠道選擇上亦發生了巨大變化，不再拘限於傳統的銷售渠道, 亦擴展電子商務領域, 例如HP, Haier等均推出了自己的電子商務網站來擴展網上銷售; 在倡導雲計算產品的今天, 更有信息技術公司例如延展信息開發了建材行業的輔助銷售管理平台“易銷通”，摒棄了中間商直接面對終端客戶，充分利用雲計算的優勢, 客戶只要記住帳號和密碼, 就能夠隨時隨地即可以管理自己的銷售，庫存以及客戶信息。在現代營銷方式如網路營銷，關係營銷以及服務營銷等被廣泛應用之後，將大幅地改變傳統的渠道銷售觀念, 亦對渠道管控提出新的挑戰。

渠道管控包括流程，成員，關係等方面的管理和控制。正如Louis W. Stern所說的:”設計出最佳的渠道不一定能保證成功地運轉，只有在有意識的合作，激勵和指導之下, 才能實現成本的節約和第一流的管理”。

（一）流程管理

渠道的流程是指渠道成員們順序地執行的一系列職能, 正是這一系列的流程將

渠道中所有的組織成員聯繫在了一起。最基本的有六項流程：所有權流程，談判流程，產品流程，產品實體流程，資金流程，信息流程和促銷流程。

（二）成員管理

1. 選擇渠道成員。為了實現企業的市場營銷目標，各企業都須招募合格的中間商來從事渠道分銷活動。從而成為企業產品渠道的一個成員。不同的企業，其招募能力也不相同，有些企業可以毫不費勁地找到特定的商店加入其渠道之中，而有些企業必須費盡心思才能招到期望數量的中間商。但不論生產者在招募中間商方面容易還是困難，他們都必須決定哪些特性可體現出中間商的優劣。他們需要評估中間商經營時間的長短，增長記錄，償還能力，合作意願及其聲望。如果中間商準備給予某家百貨公司獨家經銷權，則生產者需評估該商店的位置，未來的發展潛力及經常光顧的顧客類型。其中，在選擇中間商時，不僅要考慮配置中間商的層次結構，而且還要考慮選擇中間商的標準。

2. 培訓渠道成員。在執行渠道是地，應對中間商進行培訓，將他們看作公司的最終用戶，才能確保渠道成員幫助公司完成既定目標。

3. 激勵渠道成員。中間商需要激勵以盡其職，使他們加入渠道的因素和條件已構成部分的激勵因素，但尚需生產者不斷地督導與鼓勵。生產者在處理與經銷商的關係時，往往採取不同的方式，主要有合作，合夥，分銷規劃三種。分銷規劃是指建立一套有計劃，專業化管理的垂直就市場營銷系統，把製造商及經銷商的需要結合起來。製造商在市場營銷部門下成立一個專門的部門，即分銷關係規劃處，主要工作為確認經銷商的需要，制訂交易計劃及方案，以幫助經銷商能以最適當的方式經營。

4. 評估渠道成員。生產者必須定期評估中間商的績效是否已達到某些標準。如果中間商績效低於標準，則應考慮造成的原因及補救的方法。生產者有時必須容忍這些令人不滿的績效，因為若斷絕與該中間關係或以其他中間商取代可能造成更嚴重的後果。如果生產者及渠道成員能事先就績效及制裁標準達成協議，則可避免許多失誤。並且生產者經常以制定銷售配額來代替一些情況下，它卻代表嚴格的標準。有些生產者在銷售期間結束后，列出各中間商的銷售量並加以評分，這種作法是希望激勵那些名列榜尾的中間商為了自尊而努力上進，而使名列前茅的中間商為了榮譽而保持其良好表現。

（三）關係管理

渠道成員管理的核心內容使各渠道成員形成平等的關係，結成渠道的聯盟。只有一個關係和諧的營銷渠道，成員之間才會擁有共同的目標，協調工作，保證渠道的效率性和有效性。

渠道成員依層次分為垂直關係，水平關係和交叉關係。在這些關係上，渠道成員有著合作，衝突和競爭三種不同的關係狀態。渠道合作是同一渠道中各成員之間的通常作為，渠道實際上由各企業基於相互利益結合而成，製造商，批發商和零售商彼此間的各種需求，各成員由於相互合作而獲得的利益，要比自己單獨從事分銷工作所獲得的利益大得多。渠道合作是市場營銷觀念下的必然產物，這種合作有利於各企業更好地滿足目標市場的需求。