項目網路圖

項目網路圖，由工序和事件組成的具有一個發點和一個收點的有向賦權圖。

項目網路圖有兩種編製方法，一種是箭線法，用箭線表示工序並用節點連接（AOA，activity-on-arrow)的網路圖稱為箭線網路圖，又名雙代號網路圖；另一種是節點法，用節點表示工序而箭線表示連接（AON，activity-on-node；也稱作AIB，activity-in-the-box)的網路圖稱為節點網路圖，也叫做單代號網路圖。根據需要，網路圖可以分為總圖、分圖和工序流程圖。

路線，在項目網路圖中，從最初事件到最終事件由各項工序連貫組成的一條有向路。

項目管理中製作網路圖的目的：

對於一個複雜的大型公共建築，極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業務，一般說來，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：

1．總包單位不具備完成所有項目的資質。我國對於工程建設實行嚴格的施工資質制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質。這樣，客觀上施工單位必須把一些專業性較強的分部分項工程分包給有相應資質的施工單位。

2．完全的施工總承包的價格總是高於平行分包的工程。業主出於控制造價的原因，也往往不願意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。

3．業主一般對於影響工程質量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業主供貨。

以上的分包模式，是目前國內常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。對於工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關係是井然有序的，對雙方的責、權、利規定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執行的也很順利；反之，則是合同關係不清，雙方的責、權、利規定的不明確，雙方經常陷於扯皮和矛盾中，業主時常發現一些合同沒有涵蓋的內容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現象。本人曾參與過湖南長沙一個五星級酒店的建設(圖略)，由於缺乏建設項目管理經驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個完整的項目平行分解發包，造成了一系列的問題：業主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷於無休止的扯皮、調解，疲於奔命的地步。各個分包單位互相影響，工期無法控制，一拖就是五年；費用無法控制，一方面有的施工單位工程進展很快卻沒有付款，另一方面卻出現付款超出，工程進展沒有上來，最後工程造價很高，質量卻不能滿意。

這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍性。由於建設單位忽略了合同網路架構的建立，造成合同關係不清的現象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編製合同網路架構圖。通過合同網路架構圖的編製，理清項目管理的思路，設計一個符合實際的切實可行的合同網路。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網路架構，往往是對合同本身的研究要遠高於合同架構的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問題。合同網路架構是合同關係建立的基礎。對它的研究，有助於我們把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。

1、將整個項目劃分為相對獨立的、易於管理的較小的單位。

2、將這些單位與參加項目的組織相聯繫，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來。

3、對每一單位做出詳細的時間與費用估計，形成進度目標和費用目標。

4、確定項目需要完成的工作內容、質量標準和各項工作的順序，建立項目質量控制計劃。

5、估計項目全過程的費用，建立項目成本控制計劃。

6、預計項目的完成時間，建立項目進度控制計劃。