戰略目標

宏觀性

戰略目標是一種宏觀目標。它是企業對企業發展的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來的一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所擬定的，是企業整體發展的根本方向。因此，人們所提出的企業戰略目標總是高度概括的。

長期性

戰略目標是一種長期目標。它的著眼點是未來和長遠。戰略目標是關於未來的設想，它所設定的，是企業職工通過自己的長期努力奮鬥而達到的對現實的一種根本性的改造。戰略目標所規定的，是一種長期的發展方向，它所提出的，是一種長期的任務，絕不是一蹴而就的，而是要經過企業職工相當長的努力才能夠實現。

相對穩定性

戰略目標既然是一種長期目標，那麼它在其所規定的時間內就應該是相對穩定的。戰略目標既然是總方向、總任務，那麼它就應該是相對不變的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的方向，大家對目標的實現才會樹立起堅定的信念。當然，強調戰略目標的穩定性並不排斥根據客觀需要和情況的發展而對戰略目標作必要的修正。

全面性

戰略目標是一種整體性要求。它雖著眼於未來，但卻沒有拋棄 當前；它雖著眼於全局，但又不排斥局部。科學的戰略目標，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰略目標雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

可分性

戰略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是可分的。戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因為戰略目標是可分的，因此才是可實現的。

可接受性

企業戰略的實施和評價主要是通過企業內部人員和外部公眾來實 現的，因此，戰略目標必須被他們理解並符合他們的利益。但是，不同的利益集團有著不同的甚至是相互衝突的目標，因此，企業在制定戰略時一定要注意協調。一般的，能反映企業使命和功能的戰略易於為企業成員所接受。另外，企業的戰略表述必須明確，有實際的含義，不至於產生誤解，易於被企業成員理解的目標也易於被接受。

可檢驗性

為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。目標必須明確，具體地說明將在何時達到何種效果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，由於許多目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性化的術語來表達其達到的程度，要求一 方面明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特點。

可挑戰性

目標本身是一種激勵力量，特別是當企業目標充分的體現了企業成員的共同利益，使戰略大目標和個人小目標很好的結合在一起的時候，就會極大的激發組織成員的工作熱情和獻身精神。

鷹騰“管理上市”系列叢書之《上市·策》中對如何分解戰略目標有詳細的描述。

由於戰略目標是企業使命和功能的具體化，一方面有關企業生存的各個 部門都需要有目標；另一方面，目標還取決於個別企業的不同戰略。因此，企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。儘管如此，各個企業需要制定目標的領域卻是相同的，所有企業的生存都取決於同樣的一些因素。彼得德魯克在《管理的實踐》一書中提出了八個關鍵領域的目標：

（1）市場方面的目標：應表明本公司希望達到的市場佔有率或在競爭中達到的地位；

（2）技術改進和發展方面的目標：對改進和發展新產品，提供新型服務內容的認知及措施；

（3）提高生產力方面的目標：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產品的數量和質量。

（4）物資和金融資源方面的目標：獲得物質和金融資源的渠道及其有效的利用；

（5）利潤方面的目標：用一個或幾個經濟目標表明希望達到的利潤率。

（6）人力資源方面的目標：人力資源的獲得、培訓和發展，管理人員的培養及其個人才能的發揮。

（7）職工積極性發揮方面的目標：對職工激勵，報酬等措施。

（8）社會責任方面的目標：注意公司對社會產生的影響。

B·M·格羅斯在其所著的《組織及其管理》一書中歸納出組織目標的七項內容：

（1）利益的滿足：組織的存在以滿足相關的任何組織利益、需要、願望和要求。

（2）勞務或商品的產出：組織產出的產品包括勞務（有形的或無形的）商品，其質量和數量都可以用貨幣或物質單位表示出來。

（3）效率或獲利的可能性：即投入-產出目標，包括效率，生產率等；

（4）組織，生存能力的投資：組織能力包括存在和發展的能力，有賴於投入數量和投資轉換過程。

（5）資源的調動：從環境中獲得稀有資源；

（6）對法規的遵守；

（7）合理性：即令人滿意的行為方式，包括技術合理性和管理合理性，

一般來說，確定戰略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟。

在制定企業戰略目標之前，必須進行調查研究工作。但是在進入確定戰略目標的工作中還必須對已經做過的調查研究成果進行複核，進一步整理研究，把機會和威脅，長處與短處，自身與對手，企業與環境，需要與資源，當前與未來加以對比，搞清楚他們之間的關係，才能為確定戰略目標奠定起比較可靠的基礎。

調查研究一定要全面進行，但又要突出重點。為確定戰略而進行的調查研究是不同於其他類型的調查研究的，它的側重點是企業與外部環境的關係和對未來研究和預測。關於企業自身的歷史與現狀的陳述自然是有用的，但是，對戰略目標決策來說，最關鍵的還是那些對企業未來具有決定意義的外部環境的信息。

經過細緻周密的調查研究，便可以著手擬定戰略目標了。擬定戰略目標一般需要經歷兩個環節：擬定目標方向和擬定目標水平。首先在既定的戰略經營領域內，依據對外部環境、需要和資源的綜合考慮，確定目標方向，通過對現有能力與手段等諸種條件的全面衡量，對沿著戰略方向展開的活動所要達到的水平也做出初步的規定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。

前面對企業戰略目標包含的內容已經做出了介紹。在確定過程中，必須注意目標結構的合理性，並要列出各個目標的綜合排列的次序。另外，在滿足實際需要的前提下，要儘可能減少目標的個數。一般採用的方法是：①把類屬的目標合併成一個目標；②把從屬目標歸於總目標；③通過度量求和，求平均或過程綜合函數的辦法，形成一個單一的綜合目標。在擬定目標的過程中，企業領導要注意充分發揮參謀智囊人員的作用。要根據實際需要與可能，儘可能多的提出一些目標方案，以便對比選優。

戰略目標擬定出來之後，就要組織多方面的專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。

（1）論證和評價要圍繞目標防線是否正確進行。要著重研究：擬定的戰略目標是否符合企業精神，是否符合企業的整體利益與發展需要，是否符合外部環境及未來發展的需要。

（2）要論證和評價戰略目標的可行性。論證與評價的方法，主要是按照目標的要求，分析企業的實際能力，找出目標與現狀的差距，然後分析用以消除這個差距的措施，而且要進行恰當的運算，儘可能用數據說明。如果制定的途徑，能力和措施，對消除這個差距有足夠的保證，那就說明這個目標是可行的。還有一個傾向要注意的是，如果外部環境及未來的變化對企業發展比較有利，企業自身也有辦法找到更多的發展途徑、能力和措施，那麼就要考慮提高戰略目標的水平。

（3）要對所擬定的目標完善化程度進行評價。要著重考察：①目標是否明確。所謂目標明確，是指目標應當是單義的，只能有一種理解，而不能是多義的；多項目標還必須分出主次輕重；實現目標的責任必須能夠落實；實現目標的約束條件也要儘可能明確；②目標的內容是協調一致。如果內容不協調一致，完成其中一部分指標勢必會犧牲另一部分指標，那麼，目標內容便無法完全實現；③有無改善的餘地。

如果在評價論證時，人們已經提出了多個目標方案，那麼這種評價論證就要在比較中恰當進行。通過對比、權衡利弊，找出各個目標方案的優劣所在。擬定目標的評價論證過程，也是目標方案的完善過程。要通過評價論證，找出目標方案的不足，並想方設法使之完善起來。如果通過評價論證發現擬定的目標完全不正確或根本無法實現，那就要回過頭去重新擬定目標，然後再重新評價論證。

在決斷選定目標時，要注意從以下三方面權衡各個目標方案：①目標方向的正確程度；②可望實現的程度；③期望效益的大小。對這三個方面宜作綜合考慮。所選定的目標，三個方面的期望值都應該儘可能大。目標決斷，還必須掌握好決斷時機。因為戰略決策不同於戰術決策。戰術目標決策常常會時間比較緊迫，迴旋餘地很小，而且戰略目標決策的時間壓力相對不大。在決策時間問題上，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前就輕率決策；另一方面又不能優柔寡斷，貽誤時機。

從調查研究、擬定目標、評價論證到目標決斷，確定戰略目標這四個步驟是緊密結合在一起的，后一步的工作要依賴於前一步的工作，在進行后一步的工作時，如果發現前一步工作的不足，或則遇到最新情況，就需要回過頭去。重新進行前一步或前幾步的工作。

在企業使命和企業功能定位的基礎上，企業戰略目標可以按四大內容展開：市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。並且，每一個目標又可以作如下分解。如下圖：

一個企業在制定戰略目標時最重要的決策是企業在市場上的相對地位，它常常反映了企業的競爭地位。企業所預期達到的市場地位應該是最優的市場份額，這就要求對顧客、對目標市場、對產品或服務、對銷售渠道等作仔細的分析。

（1）產品目標。包括產品組合、產品線、產品銷量和銷售額等；

（2）渠道目標。包括縱向渠道目標，即渠道的層次，以及橫向渠道目標，即同一渠道成員的數量和質量目標。

（3）溝通目標。包括廣告、營業推廣等活動的預算和預算效果。

在環境變化加劇、市場競爭激烈的社會裡，創新概念受到重視是必然的。創新作為企業的戰略目標之一，時使企業獲得生存和發展的生機和活力。在每一個企業中，基本上存在著三種創新：技術創新、制度創新和管理創新。為樹立創新目標，戰略制定者一方面必須預計達到市場目標所需的各項創新，另一方面必須對技術進步在企業的各個領域中引起的發展做出評價。

（1）制度創新目標。隨著生產的不斷發展，引起新的企業組織形式的出現。制度創新目標即對企業資源配置方式的改變與創新，從而使企業適應不斷變化的環境和市場。

（2）技術創新目標。這一目標將導致新的生產方式的引入，即包括原材料，能源、設備、產品等有形的創新目標，也包括工藝程序的設計、操作方法的改進等無形目標。制定技術創新目標將推動企業乃至整個經濟廣泛和深刻的發展。

（3）管理創新目標。管理創新涉及到經營思路、組織結構、管理風格和手段、管理模式等多方面的內容。管理創新的主要目標是試圖設計一套規則和程序以降低交易費用，這一目標的建立是企業不斷發展的動力。

這是企業的一個基本目標，企業必須獲得經濟效益。作為企業生存和發展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企業經營成果的檢驗，又是企業的風險報酬，也是整個企業乃至整個社會發展的資金來源。盈利目標的達成取決於企業的資源配置效率及利用效率，包括人力資源、生產資源、資本資源的投入--產出目標。

（1）生產資源目標。在通常情況下，企業通過改進投入與產出的關係就可以獲利。一方面，提高每個投入單位的產量；另一方面，在單位產量不變的情況下，成本的降低同時也意味著利潤降增加。

（2）人力資源目標。人力資源素質的提高能使企業的生產率得以提高，同時還能減少由於人員流動造成的成本開支。因此，企業的戰略目標中應包括人力資源素質的提高、建立良好的人際關係等目標。

（3）資本資源目標。達成企業盈利目標同樣還需要在資金的來源及運用方面制定各種目標，一方面，確定合理的資本結構並盡量減少資本成本；另一方面，則通過資金，資產的運作來獲得利潤。

現代企業越來越多的認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業日益關係並注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。

（1）公共關係目標。這一目標的著眼點在於企業形象，企業文化的建設，通常以公眾滿意度和社會知名度為保證、支持性的目標。

（2）社會責任目標。常常是指企業在處理和解決社會問題時應該或可能作什麼，如在對待環境保護、社區問題、公益事業時所扮演的角色和所發揮的作用。

（3）政府關係目標。企業作為納稅人支持著政府機構的運作；同時，政府對企業的制約和指導作用也是顯而易見的。這一目標的達成往往會給企業帶來無形的競爭優勢。

在實際中，由於企業性質的不同，企業發展階段的不同，戰略目標體系中的重點目標也大相徑庭。同一層次戰略目標之間必然優先導目標。

戰略目標不止一個，而是由若干目標項目組成的一個戰略目標體系。從 縱向上看，企業的戰略目標體系可以分解成一個樹形圖，

從上圖中可以看出，在企業使命和企業宗旨的基礎上制定企業的總戰略，為了保證總目標的實現，必須將其層層分解，規定保證性職能戰略目標；也就是說，總戰略目標是企業主體目標，職能性戰略目標是保證性的目標。

從橫向上來說，企業的戰略目標大致可以分成兩類，第一類是用來滿足企 業生存和發展所需要的項目目標，這些目標項目又可以分解成業績目標和能力目標兩類。業績目標主要包括收益性、成長性和安全性指標等三類定量指標。能力目標主要包括企業綜合能力、研究開發能力指標、生產製造能力指標、市場營銷能力指標、人事組織能力指標和財務管理能力指標等一些定性和定量指標。第二類是用來滿足與企業有利益關係的各個社會群體所要求的目標。與企業利益關係的社會群體主要有顧客、企業職工、股東、所在社區及其其它社會群體。

戰略實施是為實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行。企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專註於如何將其落實轉化為實際的行為並確保實現。成功的戰略制度並不能保證成功的戰略實施，實際做有一件事情（戰略實施）總是比決定做這件事情（戰略制定）要困難的多。

戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，並在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環中達成戰略目標。

經營戰略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。再將企業戰略轉化為戰略的性格過程中，有四個相互聯繫的階段。

戰略發動階段。在這一階段上，企業的領導人要研究如何將企業戰略的理想變為企業大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰略的積極性和主動性，這就要求對企業管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利於戰略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰略。對於一個新的戰略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰略的實施是一個發動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業內外環境的變化給企業帶來的機遇和挑戰、舊戰略存在的各種弊病，新戰略的優點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰略的必要性和迫切性，樹立信心，打消疑慮，為實現新戰略的美好前途而努力奮鬥。在發動員工的過程重要努力爭取戰略的關鍵執行人員的理解和支持，企業的領導人要考慮機構和人員的認識調整問題一掃清戰略實施的障礙。

戰略計劃階段。將經營戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都由分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統籌規劃、全面安排，並注意各個階段之間的銜接，對於遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對於當前階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰略實施的第一階段更應該是新戰略與舊戰略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，起第一階段的分目標及計劃應該更加具體化和操作化，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰略最大限度的具體化，變成企業各個部門可以具體操作的業務。

戰略運作階段。企業戰略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。

戰略的控制與評估階段。戰略時在變化的環境中實踐的，企業只有加強對戰略執行過程的控制與評價，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段主要是建立控制系統、監控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。