變革管理

變革管理（Change management）是一個涉及改變的系統過程，來自結構的觀點和單獨層次。一個關於變革管理較為模糊的定義是：變革管理有至少3個不同方面，包括：適應變革，控制變革和影響變革。主動地處理變革方法處於所有三個方面的核心地位。對一個組織，變革管理意味著定義和實現程序和/或者在商業環境中處理變革的技術，和從變化的機會中獲利。

變革的成功率並不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什麼變革和變革什麼更為重要。企業變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒的認識。

成功的適應變化對於一個組織的重要與他在自然界中的重要性相同。正像植物和動物，團體和個體都在自身不可避免的遭遇他們無法控制的變動情形中。越有效的處理變動，你就越有可能茁壯成長。適應可能包括建立一個在商業環境中關於回應變動的結構方法論（例如經濟的起伏，或者競爭的威脅）或建立一個在工作場所中關於回應變革的應對機制（例如新政策，或工藝）。“變動的Paulson”的作者Terry Paulson引用叔父的教誨：按著馬前進的方向騎最輕鬆。換句話說，不要與變動作對，試著利用這種變動。

一個大型國有企業，原先的一把手因經濟問題被雙規，新上任的老總面臨著企業發展內憂外患的困境：

該企業原先屬於壟斷行業，隨著國家電力體制改革，發電側市場競爭日趨激烈。由於前任領導在國家電力體制改革期間，忽視了外部市場對企業發展的重大影響，未能緊跟形勢進行戰略布局調整，導致該企業發電機組裝機容量小、能耗大、成本高，難以與同行競爭對手相抗衡，甚至在發電優先順序中也處於不利位置。

該企業原先為地方集資辦電的投資公司，只負責投資，不負責經營，享有投資收益權，故而對管理能力要求不高；隨著國家電力體制改革，廠網分開，電廠經營權劃歸產權所有者經營管理，該企業管理能力難以有效控制下屬各電力企業。與此同時，該企業帶有一些國有企業的“衙門作風”、“官本位”等不良文化氛圍，員工危機意識不濃。

1.變革管理中“人性化的一面”

2.從最高領導者開始

3.將各個層面的員工都帶動起來

4.將企業變革正規化

5.培養主人翁意識

6.及時、有效地溝通信息

7.對公司文化進行評估

8.明確地闡述企業文化

9.作好準備迎接突髮狀況

10.看重與個人的交流

處理關係

首先是成果和速度的關係，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人才與人力的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流於空洞，變革不可成功，，更不可能產生真正的績效。

四大工具

公司教育培訓機構；

公司輿論宣傳系統；

公司權力機構；負責的顧問組織。

1、製造緊迫感，認真考察市場和競爭現實，明確並討論危機，包括潛在危機或主要危機，形成一個強有力 的領導聯盟

2、組織一個強有力的領導聯盟，鼓勵這支隊伍協同作戰

3、制定遠景規劃，建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略以實現遠景規劃的目標

4、傳達這種遠景規劃，用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去，用領導聯盟的親身實例教育人們養成新的行為習慣。

5、授權他人按遠景規劃行事，消除改革的障礙，改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構，鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行為。

6、計劃並實現近期的成功，計劃看得見的業績改進，實現那些改進，肯定並獎勵參與改進的僱員。

7、鞏固改進成果並進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規劃的機制、結構和政策，聘用、提升和培養能夠完成遠景規劃的僱員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程。

8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業成功之間的關係，建立能夠確保領導力的順利發展和交替的方法和制度。

有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的 症候群：

1、企業成員認同感下降，不認同企業價值與遠景，私心大於公益。

2、組織不同部門的衝突加劇，衝突造成部門本位主義取代團隊合作。

3、組織決策權利集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過。

4、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。

企業如果有上述四種負面現象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。

外包過程中的管理轉變，一直是個備受矚目的問題。對於考慮尋求外包的組織來說，變革管理是十分有益的。這一過程將提高生產效率，提升客戶滿意度，激勵員工發展。 TrestleGroup研究機構致力於為各行各業的管理人士提供發人深省的研究。在本期TrestleGroup發布的執行簡報中，將介紹高級管理者所遇到的各種各樣的問題，並在分析中融入相關領域專家的觀點。

變革管理的概念已經存在了十餘年並且依然實用。對於IT和工程領域內的讀者來說，變革管理這個術語可能有不同的含義。在工程設計和開發領域中，變革管理針對的是範圍和設計上的變化，描述的是用來追蹤和記錄這些變化的方法和手段。

在處理外包關係時，人們的第一反應通常是檢查合同，即首先關注流程、工具、技術和服務等級協議等問題，然後才去考慮涉及較多情感因素的問題。

然而，往往正是那些情感因素會妨害預期結果的實現。利用外包變革管理則可以在項目實施過程中系統分析各種人群在外包過程中的作用與需求，克服因情感因素造成的隱患與困擾，最終助力團隊實現勝利。

部門/項目經理的顧慮是一個新項目將帶來多少附加工作量；自身是否具備運作這個項目的能力，特別是在進行離岸外包時，對管理能力的要求更為突出；在外包過程中必然會存在各種支持和反對意見，他們將如何應對這些爭論。

通常情況下，他們要負責達成項目的最終目標（制定服務等級協議和其他規格），設定具體指標並評估行動方案。與此同時，他們很可能會擔心由於變動而失業（這並不一定會立刻發生，但很可能在外包關係建立起來以後的某個時候發生）。

害怕失去工作的個人必須要在當前工作職責與潛在的失業可能性之間進行權衡取捨。一旦這些人斷定外包的成功會導致其最終失業的話，他們將很難再去為項目的成功付出努力。這些人需要確認自己的位置並不會被取代，並且即使不得不被取代的話，公司也會為其提供適當的工作遷移等幫助。

此外，還需要考慮對這些人進行新技能的再培訓，為其提供情感支持和經濟補貼，這一環節在離岸外包的過程中尤為重要。必須在組織內部進行轉變的個人會擔心自己能否勝任新的工作崗位。由於具有數年的經驗，他們相當熟悉自己現在的工作，而轉換到一個新的角色意味著重新培訓以及短期內的工作效率降低。因此，很有必要提供合適的培訓課程和職業諮詢來幫助他們完成這個轉換。

像前面提到過的部門/項目經理一樣，這部分人可能也會擔心自己會在下一次變動中失業。在一個持續的外包項目中，技術的不斷升級通常會導致持續的、有計劃的減員。因此，作一個人員保留計劃十分有必要。

客戶對組織的存亡至關重要。服務質量出現任何問題都會對組織的效益造成負面影響。因此，需要對外包進行仔細的評估，要考慮到這一改變會對客戶造成哪些影響。在外包過程中要不斷和客戶進行恰當的溝通，並且密切關注客戶的反饋。

廠商擔心的是潛在的生意損失。在這一點上，廠商和公司僱員處於相似的位置。他們害怕失去訂單，擔心自己的服務不再被需要。在外包開始階段，很重要的一點就是要評估哪些廠商會受到影響，然後與現有供貨商進行明確的溝通，從而確保在工作轉移過程中不會出現供應鏈的斷裂。

5D性格在變革中常扮演的角色

宋聯可博士認為在變革中，因為目的、利益、關係等諸多因素的影響，人們常常不自覺地扮演起了各種角色。排除外界干擾因素，單單說個人對於變革的態度，這與個人的性格非常相關，有人愛變革，有人怕變革。

基於5D性格模型，可以看到金、木、水、火、土五類性格的人物常常在變革中扮演的角色，

金性：變革提出者

木性：變革抵制者

水性：變革旁觀者

火性：變革推動者

土性：視情況而定

企業變革管理的模式是動態的，它包括PDCA模式、BPR模式和價值鏈模式。

1.PDCA模式

這種模式是一種循環模式，也叫做戴明環。它包括四個循環往複的過程，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）。首先，確定工作目標和行動計劃，其次，按照計劃去工作。完成計劃之後，檢查計劃完成的結果，包括工作質量。再次，處理檢查的結果，總結成功的經驗和失敗的教訓，以及需要解決的問題。最後，根據這一輪的經驗、教訓和發現的問題，重新計劃，並啟動下一輪的PDCA循環。

2.BPR模式

這種模式是美國麻省理工學院教授邁克爾·漢默提出的。企業為了降低成本，提高產品質量和服務水平，應對市場激烈的競爭，滿足客戶的需求，必須採用流程再造的模式，在流程再造的過程中，企業的效率和整體競爭力會不斷提高。

3.價值鏈模式

企業的活動包括研發、採購、生產、營銷、服務。價值鏈模式將這些業務層分解成彼此相關的戰略性活動，這些活動之間相互鏈接，形成為企業創造效益的業務活動連。業務活動鏈中，任何一項業務活動的變革，必將導致其他業務活動的變革，這樣才能保證企業活動有效地進行。這種變革的過程是動態連續的，而且是不斷改進的。這種模式提高了企業的整體競爭力，計劃、組織、領導、控制的過程更加有效。