離岸外包

離岸外包是企業充分利用國外資源和企業外部資源進行產業轉移的一種形式，主要是指跨國公司利用發展中國家的低成本優勢將生產和服務外包到發展中國家。與外商直接投資（FDI）相比，由於離岸外包更具有降低成本、強化核心能力、擴大經濟規模等作用，越來越多的跨國公司將離岸外包作為國際化的重要戰略選擇。離岸外包興起於製造業，但進入本世紀以來，由於發展中國家的技術、人力資源等要素水平不斷提高，而且保持了低成本優勢，大量的服務業離岸外包從發達國家轉向發展中國家。因此，承接新一輪跨國公司服務業外包成為許多發展中國家利用外資，實現經濟增長的新途徑。新一輪跨國公司服務業外包也無疑為中國服務業發展和有效利用外資提供了新的發展機遇和廣闊的市場空間。

離岸外包，它既是一個不容忽視的必然趨勢，又是一個必須謹慎對待的重大商業戰略。

離岸外包屬於複雜的重要商業決策，事前必須細心分析研究，既要明白離岸外包帶來的效益與商機，也要清楚相關的業務風險。

離岸外包能夠帶來的效益非常明顯。首先是大大降低成本，一半以上的網路運營商進行離岸外包的初衷就是削減成本。及早採取離岸外包戰略的企業，預計可節省約兩至三成的成本開支以及其他額外開支。這些開支主要包括勞動力開支、招聘費用、國家保險費用和房地產等。單是勞動力開支這一項，印度員工的薪酬可能只有美國員工的十分之一左右。

離岸外包能帶來的第二個好處就是提高質量。隨著電信業邁向先進的數據化服務，技術熟練而薪酬要求較低的員工對企業非常重要。在印度等發展中國家，受過良好教育的員工甚至比美國本土的員工具有更高的素質，這些員工的加盟對企業的產品和服務質量的提升大有益處。

離岸外包還有助於加強企業競爭力，原因是工作團隊遍布世界不同時區，可以全日24小時不停運作，縮短開發應用方案所需的時間。在當前競爭激烈的全球電信業中，以往運營商要花半年甚至更長時間來測試產品的低效率已經一去不復返了。

雖然企業採取離岸外包策略多數是出於削減成本的需要，但是成本壓力並不是新近出現的問題。那麼為什麼離岸外包當前如此風行呢？這是因為多個方面的發展推動離岸外包成為現實。

15年前，一些金融服務和高科技製造領域的先鋒企業啟動了離岸外包戰略，這些企業大都獲得了成功，由此帶來了“滾雪球”效應，為其他行業樹立了典範。

通信技術的發展是另一個重要因素。以前，離岸外包企業的行為協調總是受到距離的限制，但是通信技術的突破消除了這一障礙。更廉價、更便捷、更先進的通信技術使得相距半個地球的溝通變得像面對面一樣容易。

發展中國家教育水平的提高也成為吸引外國企業的原因。以印度為例，每年有200萬大學生畢業，其中絕大多數具有流利的英語交流能力。許多評論家希望中國也能普及英語技能，以適應離岸外包企業的需要。

此外，20世紀90年代後期的高科技熱潮創造了大量的就業機會，發達國家的技術工人供不應求，一些企業轉而尋找國外僱員。在這些僱員當中，大部分是外國移民，少部分在海外以離岸外包的形式工作。而無論是哪種情況，企業和他們的客戶都逐漸習慣了與外國工人進行交流，這就形成了今天離岸外包潮流的基礎。

雖然離岸外包具有種種好處，但是絕不要輕易作出決定，對於該戰略帶來的風險必須有充分的認識。

對於操作繁複而難以控制的業務，網路運營商必須制訂嶄新的業務運作程序，以確保妥善監控產品開發及客戶支持活動，從而達到優質的服務水平。

各國的語言文化差異以及知識產權條例的保障程度不同，增加了溝通失誤的可能性，例如在簽訂法定合約方面，上述差異可能會影響溝通效率或產生誤會，阻礙工作進度。

來自國內團體及組織的反對，例如工會、反全球化人士及來自內部員工的阻力，均會影響離岸外包的效益。此外，外包目標國家的政局不穩或運營商欠成熟均會影響業務進展及保密程度，可導致離岸外包服務投資付諸流水。

分析師指出，網路運營商具有眾多選擇，不應視離岸外包為所有問題的唯一解決方法。在一些情況下，只要改善某項程序（例如發單程序），效益可能比離岸外包更佳。無論網路運營商採取何種戰略，離岸外包均屬複雜的重要商業決定，事前必須細心分析研究，既要明白離岸外包帶來的效益與商機，也要清楚相關的業務風險。

哪些業務適合外包？

通常外包的業務內容，主要包括信息技術，其次是人力資源、財務和會計。

誰被全球發包商青睞？

印度目前是IT離岸外包市場的中心，據稱至少80%的全球外包業務都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優勢和缺陷。

根據McKinsey的調查，印度是迄今為止最受離岸外包業務青睞的地區，這主要得益於其在成本和質量上的綜合優勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才，但費用過高。有些國家則是質量和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟體專業人才，以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比，中國的競爭優勢在於勞動力成本，但在質量上遠遠落後。

離岸外包開始於1990年。起初離岸供應商稱之為輔助的應用開發幫助從1995年到2005年，在離岸外包市場上已經出現和將要出現以下五個主要的進步：

1、開始於1995年，Y2K問題使離岸市場合法化，印度供應商獲得了一些小的定單。儘管有些曲折，但交易非常成功。

2、印度供應商增加在美國的營業，增加他們在美國公司中的智力份額，逐漸成為全球服務供應商。

3、同時，最大的基於美國業務的外包服務提供商已經開始討論並增強他們自己的離岸外包的能力。起初他們使用離岸的勞動力，現在他們正在建設離岸子公司。

4、我們正在看到，美國和印度供應商之間的交叉合作，這些合作也擴展到離岸國家，如立陶宛、菲律賓、墨西哥和加拿大還有南美。我們現在也看到了離岸BPO（Business Process Outsourcing，業務過程外包）和聯繫中心。

5、最大的印度外包供應商已經開始將IT供應鏈從他們的構建和維護應用的核心競爭力提升到完成其他的增值活動，例如，人力提供中心和處理業務過程。他們期望能獲得為美國服務的提供商資格並達到真正的全球化。

由於離岸外包的概念最早起源於美國，外包的地域概念將美國國內為在岸外包，北美等周邊國家與地區的外包成為近岸外包，而較遠地區的外包，如外包到印度、中國及俄羅斯，則稱為離岸外包。

規模迅速擴大，領域不斷拓展

進入本世紀以來，全球服務業離岸外包不僅規模迅速擴大，業務外包領域也已經從軟體、信息技術服務、醫藥等高技術行業延伸到商業流程、供應鏈管理等服務鏈條的各個環節。據IDC（Internet Data Center）統計，到2003年全球離岸外包佔全球外包總量的50%左右，市場規模以每年30%以上的速度遞增。

據聯合國貿發會統計，全球服務業離岸外包總值2004年、2005年分別3000億、5850億美元，2007年將達到1.2萬億美元，相當於1998年的5.1倍。全球軟體服務外包市場以30%-45%的速度遞增，IT服務外包市場1990年、1994年、1995年、1998年分別為90億美元、280億美元、760億美元、1000億美元，2002年為1200億美元，是1990年的13倍。據GArtnEr公司統計，2002年全球商業流程離岸外包（BPO）為13億美元，2003年達到18億美元，比上年增長38%。2003年全球製藥業離岸外包服務達到3500億美元。據美國商務部統計，2003年美國呼叫中心及數據輸入工作外包773億美元，比2002年增加了近800萬美元。2005年Harris lnteractive公司的調查表明，大約有29%的亞洲企業大部分或全部的供應鏈管理進行了外包，歐洲和美國則有27%的企業外包了供應鏈管理業務。

不同行業、不同規模的企業都將服務離岸外包作為國際化的重要戰略加以實施。據Gartner公司調查，2002年僅有1%的美國企業願意將部分業務離岸外包，到2004年，願意選擇離岸外包的公司已經增加到50%以上；歐洲前500強公司中也有近50%的企業計劃將更多的服務業務離岸外包。1996年，美國銷售額5000萬美元以上的大公司中有25%選擇了外包；2000年銷售額1000-5000萬美元的中小企業也很快加入外包行列；到2004年底，美國年收入超過1億美元的公司中有40%離岸外包，約有1/20的IT職位轉移到海外。因此，行業和企業的情況都可以看出，全球服務外包發展速度十分迅速。

企業外包價值鏈由低端向高端發展

從行業來看，新一輪的外包已經不再是玩具、內衣、機電加工產品等勞動密集型產業，而是以軟體、生物製藥、信息技術為主的高端服務業；從生產環節來看，由於企業從外包簡單的製造加工環節，發展到外包設計研發、供應鏈管理、金融服務等核心業務環節，外包主要集中在產業價值鏈的高端環節，因此，新一輪的服務業離岸外包具有知識密集、高附加值的特點。有關數據統計，低端外包服務全球業務收入從2003年的77億美元增長到2010年的398億美元，年增長率為26%；而高端外包服務全球業務收入將從2003年的12億美元增長到2010年的170億美元，年增長率為46%。目前，美國服務業離岸外包中有50%以上是技術密集型行業，到2015年這個比例將達到70%。近年來，跨國公司高端服務業轉移大量發生。從中國市場來看，高科技、消費電子、電信、金融佔據服務業離岸外包的92.5%，其中軟體離岸外包佔56.7%，消費電子佔25%②。飛利浦公司向中國轉移了手機生產環節后，又將手機研發、設計全部外包給中國電子（CMC）。2005年12月，美國摩根大通銀行、英特爾、微軟相繼在研發和處理複雜衍生品交易等高附加值領域向印度等國家轉移7500個工作崗位。2006年，通用汽車計劃在未來5年內外包150億美元的信息技術業務，包括汽車設計、製造支持系統以及全球供應鏈管理等，而印度塔塔技術中心組建2000多名設計人員的團隊承接汽車設計外包業務。

近年來，知識流程（KPO）業務離岸外包成為顯著特點。知識流程外包（KPO）也就是跨國公司將業務流程的高端離岸外包到低工資國家。與傳統的業務流程外包（BPO）相比，KPO是通過提供業務專業知識從而使企業獲得高附加值。由於新技術迅速發展帶來的社會專業化分工日益細化，一個企業往往難以各個環節做到技術全面，一些知識化、信息化的流程越來越多地外包。例如，知識產權研究、股票分析、數據研究、人力資源服務、業務市場分析、工程設計服務、輔助律師服務、網路管理、決策支持系統等。

在知識流程業務的離岸中，一個重要的標誌是，企業核心關鍵業務的設計服務離岸外包在大量發生。以半導體產業為例，20世紀90年代半導體供應商開始將封裝和測試環節外包，隨著集成度的提高使製造設備的成本支出增長，半導體器件供應商又將前端製造工序外包，只保留設計環節，以便牢牢掌握核心技術。2000年以後，隨著半導體市場開發成本不斷上升，許多廠商設計開發費用隨著銷售收入的下降而減少，於是，位於產業鏈最高端的設計環節也開始外包。2004年EETimes發布一項調查結果，調查對象為北美年均銷售額23億美元的半導體供應商，其中36%有設計外包；設計外包大多採用晶元設計外包，其中後端晶元級設計外包佔45%，前端晶元級設計外包佔35%；設計外包80%依靠專業設計公司完成，這些設計公司以小規模為主，其中5人以下的約佔33%；項目平均時間從18個月縮短到12個月。美國TCX公司董事長Rakesh kumar認為，美國電子行業外包的包裝、裝配和測試業務，營業額已經達到了行業總量比重的20%、50%和100%。而晶元設計外包則需要考慮應保留一些設計技術，還是將全部設計服務外包的問題。這反映出晶元設計外包業務已經成為發展趨勢。

企業外包動因由成本驅動向構建核心能力轉變

企業外包業務的動因不僅僅是降低成本，更多地為增強核心競爭力，這是新一輪服務業離岸外包的重要特點，正是這一驅動使企業不斷地外包自己不擅長的業務，專註於自己的擅長業務。外包對企業核心能力的強化主要體現在構建核心技術、突出核心業務、改善體制弊端等方面。

由於全球技術創新速度加快，新技術、新工藝成本壁壘不斷提高，一個企業往往難以獨立擁有所有的核心技術資源，這就需要大力藉助外部資源提升技術開發能力。如，諾基亞在8個國家擁有製造基地，卻在11個國家設有研發中心，這些大量離岸的研發中心就是跨國公司充分利用東道國技術資源，強化自身核心能力的表現。又如，愛立信將生產和供應兩個環節外包，主要基於三個方面的原因，一是成本因素，瑞典工人最低月工資為1.3萬瑞士克郎，而一些亞洲國家工資水平不足瑞典的1/10；二是發揮公司專長，即為了把有限的資源強化在產品研發、設計等擅長的領域，而將相對薄弱的生產和供應環節外包；三是縮小核心團隊規模，通過外包解決經濟不景氣時企業規模裁員問題。這些顯然是企業保持核心競爭力的需要。

企業通過外包構建核心能力的重要標誌是核心業務外包。通常來看，企業業務流程大致分為三類：一是具有後台管理性質的業務，如IT、人力資源、金融和財務、設施管理等，這一部分業務最適合外包；二是運營業務，如物流、客戶服務等，這一部分可以根據企業決策需要進行外包；三是具有核心競爭力的關鍵業務，如核心技術研發、設計，市場營銷等，這一部分通常不實施外包。但是，隨著消費市場的日益發達，產品生命周期縮短，消費者的個性化需求不斷提高，要求企業提供的產品越來越柔性化，這是過去所沒有的。因此，為了迅速提高市場開發能力，企業開始將核心業務外包給專業公司。Christina Eiston（2005）對醫療行業外包分析認為，公司規模已經不是企業外包的決定因素，不僅小公司在尋求研發外包，而且“像Avail這樣大公司也在外包產品開發”。過去大的醫療器械公司往往外包非核心業務，而近三、四年以來，越來越多的大公司將專業知識領域外包（ex-pertise）作為一種縮短產品生命周期的競爭方式。有規模的公司都在嘗試用更少的人員去開發更多的產品。因此，公司的利潤增長更多地依靠外包獲得。對於發展中國家而言，外包核心業務更是構建企業核心能力的重要手段。由於發展中國家在許多領域的核心關鍵技術、設計十分薄弱，往往採取向發達國家外包，然後購買其知識產權方式取得所有權。如，中國的汽車、機械、航空以及電子產品等行業的許多核心設計技術都是通過這種方式獲得的。此外，外包具有改善體制弊端的作用。一個計劃的實現如果在企業內部，往往受內部官僚機構的影響，而外包充分利用外部機構，可以減少內部機構的摩擦影響，降低企業制度成本。

外包空間與交易方式進一步拓展

近年來，大量的服務業外包由在岸（Onshoring）向離岸（Offshoring）發展。Sand Hill集團2005年對約50家軟體廠商進行調查，發現離岸軟體開發已經提高到84%，離岸外包不再僅僅是維護和測試，還包括核心軟體。調查還發現，離岸外包成本降低40%。基於服務業高附加值的特點，這種由國內到國際的空間拓展，使跨國公司大量配置國際服務業資源，提高了產業利潤。

與此同時，離岸外包交易方式在不斷拓展。外包使跨國公司如同一個枝繁葉茂的參天大樹，而承接企業則像大樹上的枝杈，越來越多，越分越細。傳統的外包方式大多限於甲、乙雙方之間，即乙企業承接甲企業產品，負責生產加工向甲公司交貨。此後，由於承接商的規模不斷擴大，渠道增多，大規模的總承包商更多地進行轉包、分包，即乙承接甲公司業務，乙將業務轉包給丙公司，由丙公司為甲方生產，如此繁衍，外包業務鏈條不斷擴展。從表1中可以看出上述全球離岸外包發展變化的趨勢與特點。

服務業離岸外包的雙贏效果日趨明顯

在新一輪服務業離岸外包中，美國、歐洲、日本等發達國家仍然是主要發包國家，印度、中國、巴西等發展中國家是主要承接國家。美國約佔全球服務業外包市場的2/3，歐洲和日本各約佔1/3。Forrester預測，2000年以來，美國大約離岸流失40萬個服務業工作崗位，到2015年，美國服務業流向海外的工作總額將高達330萬個，而承接外包最多的亞洲地區約佔全球外包的45%。Deloitte預測，到2008年西歐將外包730000個金融和IT服務的工作崗位，日本將外包400000個左右。隨著服務業外包的發展，雙贏效果也更加顯著，可以說，無論是發達國家還是發展中國家，都在服務業外包發展中充分享受到國際分工的收益和成果。

服務型經濟正在全球化。20世紀發生在製造業界同樣的事情在今後20年中將要發生在服務型經濟中。2003年2月3日的《商業周刊》預測，在今後10年中，美國將有250萬白領的工作會轉移到海外。這些白領的工作包括技術開發、研究、金融分析、審計、稅收諮詢等。

兩個關鍵的因素是Internet的無處不在和布滿全世界的數萬公里的光纜。有了這兩個因素，可以實現低成本的通訊，企業能夠利用全世界任何地方的高素質的勞動力。我們將看到越來越多這樣的驅動力。

離岸外包業務的快速發展有四個主要的驅動因素：

1、美國國內艱難的經濟環境，使得美國的商業急需大量地節省成本。具有廣泛影響力的研究機構麻省劍橋預測研究所的研究指出，應有25%到40%的成本可以節省。實踐證明，很多項目能夠在此範圍內節省成本。

2、通訊成本的大幅度降低和Internet影響力的逐漸擴大。

3、供應商能力的提高。

4、成功的先驅得到豐厚的回報，如GE公司。

離岸外包的驅動力是節約成本的潛力。某些業務比其他業務要更適合於外包。例如，呼叫中心、軟體開發和軟體維護已經外包了一段時間。像那些規模範圍有限的項目更適合外包，而不是把整個數據中心都轉移到印度。外包確實有較高的風險，特別是如果公司在接包的地點沒有打交道的經驗或者沒有一個辦事處。所以風險較小的項目更經得起檢驗和可控。

公司使用兩種主要的方式來達到減少外包成本。

1、離岸所有權

2、離岸外包

離岸所有權的模型曾用於90年代早期的第一次離岸外包的浪潮中。大規模的美國公司和其他已經與印度公司建立了業務關係或者已經開展過業務關係的合作者一起成立公司，這些美國公司起到資本的供應商角色。

隨著全球對人才和降低成本需求的增長，其中許多已經轉讓投資股權的公司或者參與風險投資的企業作為離岸外包者獲得了新的顧客和增長。這種方法是降低服務傳遞成本的首選方法。在這種模型中一些早期的領頭羊是GE和Citibank。

離岸外包的模型是指與一個外部服務供應商簽訂合同，這樣的公司一般在工資水平低的國家中，他們擁有設備、雇傭職員、承擔部分或者全部傳遞給客戶的責任。這種外包的形式在90年代中期和後期高速增長。這引起了印度IT業經濟的繁榮，也使許多其他國家開始考慮把他們低成本的資源作為美國和歐洲客戶的市場。

規模是驅動力。規模是指利用在這些國家如印度、中國和俄羅斯的大量受到良好教育的人群，這些國家能帶來解決問題的大量資源。他們的優勢是人口，並且有大量的年輕人。

世界各地正在發生翻天覆地的變化。由於有了Internet、有線電視和衛星電視，世界正在變的越來越小。阿根廷、印度和美國的孩子穿著打扮沒什麼不同，這是在思考、舞蹈和時尚都是全球化的一代，這些孩子在文化適應上是世界公民。

經濟的低迷刺激了離岸外包，給了客戶公司動機來更快地發展以過程為中心或以業績為中心的運營模型，這些模型也使離岸公司和發達的本國公司相提並論。

一個模型是SEI-CMM，即卡內基梅隆大學軟體工程研究所的能力成熟度模型。從本質上說，該模型在一個公司的軟體開發過程成熟度的基礎上定義了軟體質量的5個等級。

在美國，並不是所有的軟體公司都通過了CMM認證，大部分公司都有自己的軟體開發管理方法，這些方法提供了一種根據質量增加和成本節省來展示價值的方法。

下滑的經濟也促使了商業公司業務的外包，這是建立在印度和其他國家裡有廉價及熟練的IT勞動力（是美國和歐洲的50%到80%）的基礎上的。許多地方的外包公司正在受到吸引，如中國、墨西哥、匈牙利、波蘭、俄羅斯和菲律賓。領頭羊的印度接包公司，如TCS、Infosys和Wipro，已經憑他們高質量的服務贏得了名聲，使他們的美國、歐洲和亞洲的顧客以較低的成本就能獲得與在國內或當地的外包服務具有相同的結果。

因為這些國家的勞動力短缺和運營成本大幅度的提升，服務供應商們能在培訓和基礎設施上投資，給美國的買方提供高質量的個案。在同美國和歐洲勞動力市場比較時節省25%到50%是常見的。

對IT技術的全球需求增長是離岸外包的驅動力。90年代中期到末期的經濟增長促使對IT技術的全球需求增長，特別是在發達國家中。美國客戶使用離岸的資源來增加了IT的從業人員，以應對由Y2K和電子商務革命引起的對軟體資源的迫切需求。但美國和歐洲公司的核心驅動力是成本降低。

這種需求反過來也使移民政策自由化，促進了低成本市場，如印度、菲律賓、中國和俄羅斯的IT業和業務過程外包（BPO）公司的增加。

9.11和全球經濟低迷使移民政策正在緊縮，減少了對IT服務的整體需求。即使是這樣，為了繼續盈利和保持競爭優勢，企業正集中提供他們的核心競爭力而經常把其他的功能外包，目標就是要明顯地降低成本。所以離岸的市場正變的越來越有吸引力，主要是因為廉價的勞動力和高質量的服務水平。

離岸外包服務的範圍包括業務過程、軟體應用維護和支持、新應用開發、合同研發、市場調研、工程服務和系統集成。

市場正在快速地增長，因此，市場吸引了大量的新企業參與。但是，在有相關經驗及信用較高的集團和那些為了達到速度的新參與者之間有一個明顯的差異。同時，在沒有經驗、管理深度或資源的公司與那些有信用記錄可查的公司之間也有非常明顯的區別。

一個主要的趨勢是，特別是在印度，軟體服務公司正在提供BPO服務。另一個主要的趨勢是全球的供應商使用包含國內的、近岸的和離岸能力的一個混合的模式，並在印度設立一個辦事處。

離岸市場是支離破碎的，但卻是在快速進化。在許多領域，離岸供應商比美國的IT外包市場落後20年，但在其他領域，他們似乎是領頭羊。現在的市場是一個有巨大潛力但卻有限的市場。對於要求良好的應用開發和維護服務，大多數的印度供應商是唯一的選擇。但是，他們的能力在呼叫中心、基礎設施管理、應用集成、事務處理和BPO等領域發展的就稍差些。在全世界範圍內，有數以百計有潛力的供應商，他們有各種各樣的業務模型和各種層次的經驗。如果不了解他們的核心競爭力，就無法將業務外包給這些公司。

服務能力提供的成熟度千差萬別。離岸的提供能力可以分為高成熟度、中等成熟度和低成熟度。最成熟的是應用維護和管理、應用的移植和傳統應用開發，因為離岸的公司從事這三方面的工作時間最長。

從2002年開始，印度的離岸公司已經進入了新的應用開發領域，企業應用集成、應用軟體包的實施和業務集成。可以認為這些業務領域具有中等的成熟度。

最不成熟的服務能力提供是那些現在才出現的業務：呼叫中心、BPO和基礎設施外包。

呼叫中心和事務處理市場要比複雜的BPO市場更成熟。呼叫中心和交易過程市場比BPO更需要與潛在的客戶進行對話，因為呼叫中心和事務處理市場比整個後勤程的外包更成熟和更商業化。

在處理呼叫中心的業務功能方面，更多的公司要比他們在政策管理、應付賬款、投資管理或者市場調研方面更有經驗。因此，其外包步驟應從內部的呼叫中心開始，先轉移到國內的外包，再到離岸的外包，逐漸改進是一種比較容易操作的方法。

很少有公司分析和優化他們的後勤辦公功能，更不用說把它們進行外包，因為更新觀念的先後順序是不同的。離岸外包提供商必須要銷售出兩個概念，即外包和把工作移到離岸。但是，在交易過程工作中，外包提供商的僱員不能直接與客戶的用戶打交道，他們之間沒有直接的工作合同，這將會引發出很多麻煩。即使這樣，外包一個端對端的過程，如政策管理，就有一個更長的銷售周期，因為外包提供商在這個領域有較少的外包經驗。

傳統的系統集成企業完全可以將業務進行離岸外包。為了和已經將業務離岸外包的公司進行抗衡，傳統的系統集成公司，如CSC和Perot Systems等，已和離岸的投資方發展戰略關係或建立合資企業。除此之外，如EDS和Accenture等供應商，也在發展他們自己的離岸外包能力。但是，大的美國系統集成公司很少賣商品，也不具備降低成本的離岸能力，因此，他們使用離岸資源來降低他們應用服務的平均成本。

從2001年開始，跨國公司開始參與離岸外包業務。跨國公司正在進入離岸市場。所有的人都會說他們在印度有這方面的能力。NASSCOM是印度軟體公司的中央俱樂部，他們有一個幫助網站，根據專業和收入對公司進行排序。該網站把這個排行榜分成了總部在印度的公司和跨國公司兩種。

為了把工作轉移到離岸，傳統的外包提供商期望建立附屬公司、合資企業、合作夥伴和轉包商。在最近的交易中，供應商使用一個離岸附屬公司的組合，如加拿大的呼叫中心、菲律賓或哥斯大黎加的數據中心或印度的軟體公司。外包供應商們現在和具備各種能力的離岸公司有附屬、合作以及轉包關係。

當前，對供應商來說離岸外包是業務主流。每一個外包服務提供商需要一個外包的策略，因為這是顧客所要求的。顧客現在需要真正的全球服務供應商和全球的運作。問題就在於供應商如何能達到一個全球化的業務能力以及和誰合作。將會出現逐步的合併和最終達到真正的全球資源市場。

主要的供應商將使用離岸資源，這些供應商可能兼并一些具有離岸業務的公司。在過去的24到36個月中，儘管他們並沒有足夠的能力阻止工作轉移到印度的供應商，但他們仍會獲得較高的利潤。顧客將為這些大地提供商品牌付一筆15-20%的額外費用。

15/15/70的離岸外包模型佔主流。國內與離岸合作的外包模型是大多數給美國客戶提供複雜解決方案的供應商所接受的工作模型。典型的比率是15/15/70。

15%的客戶職員來提供策略、體系結構和監督管理。

15%的供應商資源與客戶協同工作（國內的）來提供聯絡的、功能的和技術的支持以及項目管理。

70%的供應商的職員是離岸的。

這種國內與離岸合作模型的目標是根據用戶提供的信息，供應商根據這些信息與離岸開發團隊進行交流，最後設計出開發的需求文檔。開發速度依賴於所需完成的工作類型和工作的里程碑。在工作的初期現場的員工要多一些，但人員的比例也會由於工作的複雜性和風險因素而需要不斷調整。

為了配合這種工作，需要把工作任務分拆開來。如在應用開發和維護的業務中，典型的分拆方法是策略、需求的獲取、解決方案、體系結構、構造原型和設計工作在客戶端執行。開發和測試在離岸執行。用戶接收測試和實施在國內和離岸兩地同時執行。

在大部分的案例中，客戶的基礎設施為應用開發、維護編程支持和系統測試提供環境。大多數有能力的離岸供應商在他們的開發中心有複雜的網路體系，這些設備不用必須和客戶建立可靠的通訊。但有些情況下，網路工程（協議、防火牆、訪問、容量等）要求保證是無縫且可靠地連接。

離岸決策對國內的業務有較大的影響，如果過多的工作任務外包到離岸，那麼國內的市場就會處於混亂的狀態。所以最好能找到一個可行的外包方案，這些方案需要能夠考慮到對國內供應商的影響。

例如，有這樣的一個案例，該案例中的合同額較大，屬於公共事業，需要同時與六個國內和離岸的公司簽署合同，該合同獲得了政府的批准。這樣工作就能由這些簽署合同的公司共同完成，這種安排是可行的，因為印度的供應商比國內的供應商對各種不同的工作更感興趣。舉例來說，沒有一個國內的公司願意接受50，000 $來修理一個應用軟體的工作。而一個印度公司就會接下這項工作來並很快解決了這個問題。

新的服務正在不斷推出，離岸的公司正在進入IT基礎設施外包、ERP服務、遠程網路管理、BPO、IT保證服務、生產工程、嵌入式軟體和技術服務。未來的顧客現在正在尋找在領域、專業知識和地理位置均有優勢的外包提供商。

全球的供應商正在到處出現，在一些案例中，他們通過提供市場營銷和銷售服務來和顧客建立前端的關係。在其他的案例中，他們集中於後端為顧客提供服務。在這兩種情況下，他們都逐漸能把規模擴展到全世界。

現在更加註重安全和業務的連續性。2002年中期，印度和巴基斯坦的緊張局勢使業務的連續性這個問題變得突出。客戶意識到他們的計劃太過以印度為中心了。印度的供應商通過增加國內和國外的業務連續性來應對這個問題。

離岸外包正在上升到成熟的規模。問題並不在於是核心業務還是非核心業務。更多的公司感到離岸外包很合適，他們意識到離岸外包可以補充國內的外包。當人不需要在現場時，他們的工作更有可能轉移到離岸，從而可以大幅度地降低成本。

最適合管理規模較大的離岸工作的公司是那些長期提供外包業務的公司。他們能夠很快提升價值鏈。大的項目管理對新的國家和公司而言是比較困難的，因為他們沒有經驗，不夠成熟。

供應商將面對更詳細的審查。隨著交易變的規模更大和時間更長，供應商面臨更詳細的審查和更勤奮地付出。不僅對財務說明和運作要進行審查，而且供應商必須在達到他們的服務水平或者面對罰款之間做出選擇。以前，對較差的表現給出罰單是不太常見的。

合併將要出現。隨著某些供應商提供的技術和培養了大量的人才，具有在不同的地區能夠提供各種技術的能力。隨著行業的發展，必將會出現大魚吃小魚的局面，大的公司變的更可信。這是競爭對每一個人都有益的領域。

印度在離岸外包方面很成功已達成高度的共識。市場中客戶的領頭羊是GE，GE在印度已經運營了7年。內部已經外包了12，000個工作，即後勤辦公和呼叫中心的工作。美國郵政有6000人在非本公司的環境中從事呼叫中心和會計工作。Dell有2000-3000人。Dell和美國郵政在印度都是自己運作，同時也和外包公司合作。他們使用其他人的標準來衡量成本和發布標準；並不認為他們自己能很好地完成這些工作。

財富500強公司是先鋒。金融機構和GE把最初級的工作外包到離岸，工作不僅有IT外包，而且包括逐漸增加的BPO。在建立的離岸外包業務或場所中，將會有大量對此感興趣的中等ITO和BPO的提供商出現。但是小的供應商不可能將業務轉移到離岸，因為他們既沒有這方面的工作經驗，也沒有勢力與興趣。

潛在的顧客要花費更多的時間來評估外包供應商和離岸環境，因為業務的連續性正在變的越來越重要。所以市場中存在大量需要不斷持續改進的服務質量，使得決策的速度在放慢。

對某些公司來說離岸外包是較危險的。對那些只在美國有企業或者僅在歐洲有幾個企業的公司來說，全球交易和外包到離岸是比較危險的。對他們來說，離岸外包是危險的一個主要原因是他們並不了解當地的環境。

那些知道離岸外包有高風險而只是想探索可能性的公司，通常會啟動一個小的項目，該小項目將使他們明白如何在這個國家工作、考驗長距離的安排和解決缺陷。這種方法正在ITO和BPO中採用。

在離岸外包的過程中，必須從計劃開始時就尋找出解決方案。在國內的外包過程中，經常將僱員移交給供應商。在離岸外包過程中，一般僱員有60-70%不再做他們的工作，因為工作轉移到了一個不同的國家。他們或者遭到解僱，或者重新分配工作。因此，每一個離岸交易需要從計劃中得出一個整體的解決方案。

離岸外包也比國內外包更複雜，因為必須把如何工作的知識進行傳遞，同時無縫地維持服務水平。知識傳遞是離岸外包的一個主要部分。

通過克服已知的風險來獲取價值。美國公司參與離岸外包已經超過5年，所以簽署合同的機制已經相當成熟。離岸外包不再新鮮，但現在人們更加關注它，而且應該更早地關注其中的一些風險。

根據離岸開發集團所做的一份2002年的研究，只有16%的美國公司使用離岸的IT開發資源。這就意味著許多美國公司把股東的利益放棄了，因為他們沒有開發利用這些全球化的可能性。獲取這些“失去的”價值的方法是通過應用有效的合同簽署過程以及尋求能帶來最高回報的合同來打破已知風險的壁壘。

那些正在猶豫的公司應該選擇的方法是將他們支配的IT花費轉給BPO的供應商和離岸的供應商，而不是給一個IT基礎設施的供應商。

很明顯，離岸外包的客戶必須作出一個心理上的飛躍。許多客戶為把工作轉移到公司外面而感到困擾。他們習慣於讓僱員就在樓下完成業務外包功能。他們對把工作移到供應商的工廠感到很痛苦，即使工廠就在附近。他們的注意力集中在想把僱員控制在可監督的範圍內，當讓這些客戶考慮到要把工作轉移到世界的另一邊時，這種關注就會成倍增加。

一旦跳出了這個誤區，就不需要說服。最近很多大的BPO交易包括把關鍵的功能轉移到全世界的離岸工廠去完成。但是，由於客戶已經把常規交易過程和其他功能移到離岸，離岸外包就不再是一個問題的癥結。客戶已經對它的價值堅信不移。

顧客滿意度正在持續提高，離岸外包的顧客滿意度比國內高水平的外包供應商所獲得滿意度高的多。其結果是，儘管客戶開始時業務較小，但有如此高的顧客滿意度會使他們的交易增長。一個公司可以先向離岸外包公司提供系統的應用維護作為開始，在對這個外包滿意之後，他們增加開發項目和自主提出的項目，隨著時間的過去，離岸業務會逐漸增長。

但是國內的IT外包單筆合同有數十億美元的交易額，而離岸外包只有數以千萬美元的交易額。離岸外包也曾有一個一億美元的交易額。

在利用離岸ITO供應商來完成BPO方面的任務正在逐漸增長。離岸業務的增長也由於離岸的供應商提供更多附加的服務。這些供應商將得到BPO市場的一部分份額，因為BPO供應商需要一個成功的離岸策略。

客戶的不滿有多種來源。許多公司在離岸外包上有豐富的經驗。不只是他們的成本較低，而且在於工作的質量和僱員的生產效率相當高。

但是確實存在不滿。例如，那些並不是一心一意接受這個觀念的人，經常產生相當多的延遲、憂慮，甚至是不信任，所有這些將導致開銷的浪費。

不滿還來自於對RFP和顧問的不恰當信任。使業務能夠和產品那樣進行標準化是合理的，引入供應商的競爭也是恰當的。但是如果一個買主期望外包一個核心業務，特別是一個後勤運作的業務，在一個RFP中定義那個過程通常是不可能的。

不滿也是由於交流的誤區和不同期望的集合所致。為減少不滿和建立客戶的期望集，離岸外包提供商應該提供一個框架結構。參與和制定一個公司的各個過程，並建議他們哪些過程應該外包，而哪些過程不應該外包，該項工作可以收取一小部分費用。在一起把需要外包的業務進行優先順序的區分，給這些潛在的客戶一個外包的建議，然後為他們定義每一個過程。

在雙方簽署的合同中應該規定，作為業務轉移過程的一部分，在轉移之前，離岸外包提供商應該將項目的團隊融合到客戶的業務中，雙方詳細地制定過程並得到簽字。雙方使用流程圖、投影屏幕和其他手段來給過程制定文檔。要保證雙方都對過程是如何進行處理的都有一個清楚的理解。

買方可以聘請一個處理外包事務的專家，在供應商和他們離岸的目的地等方面尋找勤奮的、有信譽的、有經驗的供應商來做交易，以避免失望。

離岸外包的客戶遇到積極的影響要比消極的影響多。在大部分的情況下，事實是超越了客戶的期望，因為環境改善的速度很快。客戶主要關心的問題大部分集中在通訊的停工期，儘管有冗餘設備，但這並不是問題的根本所在。而且在過去24到36個月的期間，印度國內的通訊質量得到了改善，因為政府開放了本地市場，使當地市場開始競爭，而在過去則是壟斷。

一些業務由於有法律的和管制的壁壘而不能外包。至少在一些州內，例如，公用事業可能面臨監管機構的抵制或者把某些記錄轉移到離岸會有管制的限制。這些記錄必須在正在進行的基礎上進行審計和檢查，由於公共事業的範圍可能要求限制外包，轉移這些業務到離岸是不可能的。

金融機構有特殊的要求。在過去幾個月里，金融機構提出疑問，什麼工作他們可以外包到離岸，他們關注的主要問題主要集中在如果工作被移到離岸，對他們的聲譽、信用、流動性和運營所潛在增加的風險。他們的董事會和管理層需要意識到這些風險，即經濟的、社會的和政治的風險。

他們所需要遵循的一些原則包括：離岸關係不能阻礙金融監管機構檢查一個金融機構記錄的能力。關鍵的信息必須由銀行的美國總部掌握。關鍵的文檔必須由用英語提供給金融監管機構。銀行不能向服務供應商透露非公開的金融信息。

這些憂慮可以通過幾個策略進行緩和，比如持續地監控服務供應商的金融環境、制定物理的和數據的安全控制、制訂業務恢復計劃、購買保險以及掌握獨立和內部的審計評價體系。

離岸外包並不是便宜80%，那只是一個神話。人們非常關注程序員的工資，推理出如果一個程序員的工資是一個小時20美元，那將會有80%的節省。事實上，節省是與國內和離岸外包參與過程改進的人數成正比的。在一般情況下，會節省25-50%，但也依賴於在離岸所做的實際工作的多少。

在雙方人員比例方面，通常來說，美國的公司達到最優的比例是比較慢的。對每一個項目，按階段有不同最優的比例。例如，在需求分析階段，需要很多人在現場。在編碼階段，大部分的工作可以在離岸完成。所以比例隨著時間而改變。平均比例，國內與離岸的比例是30-70或者20-80。在現實中，多數公司只能達到 50-50，因為美國的管理者喜歡看到職員在現場，而且許多印度公司在把工作轉移離岸時並不是像他們應該的那樣積極進取。

其他的神話包括：（1）有質量最高的資源；（2）CMM5意味著最好的質量；（3）高質量和低成本是唯一重要的事；（4）離岸外包允許晝夜連續不停地開發；（5）安全和知識產權問題能通過在美國維護編碼和數據來處理。

客戶要求儘可能的確定性，雙方都期望能夠將價格約定更加固定。客戶非常容易受到投資回報率和SLA（Service Level Agreements，服務等級協議）的驅動，他們要求展示詳細的技術方案和開發周期。這種確定性，當然，是為了客戶的利益。

在過去，客戶給供應商支付報酬，讓他們理解問題，定義解決方案然後給出方案。今天，客戶要求供應商理解問題、決定解決方案並定義出如何達到目標，所有這些都在他們簽訂合同之前。這就像在選擇要與之合作的建築師之前，要求3個建築師創造出3個詳細的草圖，並指定建築將如何建造。

在給定的競爭環境中，供應商必須預先熟悉較多的前期工作，並且要參與其中。這種確定性的傾向一般與公司第一次開展離岸業務有關。

在供應商的業務是全球的情況下，一旦客戶啟動離岸外包的工作，雙方都期望能夠加速整體業務的全球性外包。一般情況下是分階段將全球業務外包，比如說，可以定義4個外包步驟，每一個步驟需要3個月。所以整體外包大約需要一年的時間。如果能夠有組織地學習，整體外包的時間將會縮短。

現在的客戶有傾向將更大規模的業務進行業務外包。以呼叫中心為例，以前只將25到50個座位呼叫業務外包，交易額一般為50到100萬美元，而現在的交易額一般從500萬到1500萬美元。數額較大的業務現在佔據離岸外包工作的很大比例。

增長最初主要是呼叫中心的工作，現在一些公司也把呼叫中心的工作和後勤工作作為一個集成的服務外包出去，部分公司的核心競爭力就是能同時提供呼叫中心和後勤的服務。

全球化的公司正在考慮把他們的基礎核心過程外包出去。因為在國內和離岸之間有很明顯成本的差別。大量成本方面的降低正在吸引這些公司為他們的核心業務承擔額外的風險。

金融服務公司似乎要在把他們的運營轉移到離岸方面起一個領頭的作用。一個例子就是全球投資銀行，它正在把它對資產凈值分析師的支持轉移到印度，因為會有 60-70%的成本降低。提供給資產凈值分析師的支持包括他們想對一個公司所做的研究、結果的圖形化顯示、副本編輯和一些其他的支持服務。投資銀行在印度用年薪30,000$到50,000$雇傭一個員工，而不是在美國的150,000$。

事實上，銀行對它所有的過程提出質疑和檢查，以決定把業務外包給哪個離岸的國家，信用卡公司和銀行正在把他們主流的業務外包到離岸。

很少有真正的BPO外包到國內。企業只拿他們公司外圍的過程做實驗。但是把整個業務過程外包到離岸的機會是巨大的，企業注重他們的核心業務，而不是他們外圍的那些業務。因為這些過程是財產性質的和智力性質的，企業堅信他們需要和離岸供應商建立一種戰略關係，而不只是一種簡單與鬆散的客戶和供應商之間的關係。

全球的交貨和全球的資源將對每一個企業的資源策略是一個整體。離岸外包中的利益水平是使人震驚的。事實是離岸外包已經站住腳了。結果，現在資源市場是全球化的。

現在離岸外包是大多數大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我們發現傳統的外包服務供應商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一級和二級的服務供應商，正在逐漸把離岸服務設施作為他們服務支持解決方案的一部分。儘管離岸的部分可能只是他們服務模型的一部分，但它是傳統的外包供應商能減少服務支持成本，給他們預期的顧客節省開銷的主要方法之一。

在未來幾年中，應該相信主要外包交易的離岸部分將變的非常普遍。每一筆交易將會都有離岸的部分，越來越多的功能將在離岸被完成。可以認為經濟將會驅動這種發展機會。主要的美國外包供應商不能承受起把交易丟失給離岸的供應商，或者比他們的競爭者落後。如果CSC能降低它的服務支持成本並通過把功能移到離岸來獲得一個競爭性的環境，那麼IBM和EDS也會這麼做。

離岸外包更具策略性。隨著離岸外包規模的增加，客戶就要求提供減少他們運營風險的方法。舉例來說，他們要求離岸外包提供商在解約方面提供預決策的幫助。現在，當他們計劃要解約時需要與他們就提供的服務進行談判，包括允許他們在對預決策的價格進行解約的過程中使用一些私有的軟體。他們也關注一些能降低運營風險的策略的選擇，如贏得對方公司中的資產凈值、創建一個合資企業或者討論一份唯一的協定。為滿足這些需要，在外包合同中應該提供更大的靈活性。也需要尋求能提供的資源幫助供應商和多個提供商工作的方法。

多個合作者模型是今天的標準。那些把他們的IT全部或大部分外包的企業一般與2到5個公司打交道。只要他們有離岸外包業務，他們至少會發包給2個印度公司。

他們正在預防單點服務的失敗，這是一個很好的嘗試。需要不止一個公司和不止一個地點，就像需要不止一條方式來電子地訪問的應用。

激勵和獎金正在出現。直到最近，客戶只願在價格和強制的懲罰上達成協議，現在，如果能夠提高顧客的滿意度，或者在收入或銷售的過程中超出了業績水平，他們願意付出激勵和績效獎金。這是一個主要的變化。

客戶也要求外包供應商和其他的供應商更加密切的合作。一般情況下，他們有2到3個供應商或者一個離岸的供應商及一個國內的供應商，他們想一起工作，互相之間協調備份。在某些過程上供應商已經開始做這種協調。

逐漸地，客戶不再提供額外的辦公空間。過去，客戶願意為供應商提供一個虛擬的無限的辦公空間。現在不再這樣了。現在的客戶說，“我們正在合併運營，我們沒有多餘的空間提供給你的員工”。因此，在簽署一個合同時，可能很痛苦的定義和限制客戶有義務的提供給供應商的空間，在達成一致的過程中，甚至可能要求供應商在特定的地點放棄空間。

合同應該詳細地說明客戶方提供給供應商的空間的面積和地點，並且這是能提供的全部。事實上，需要供應商表明並保證，為履行合同的義務，不會再從客戶方要求更多的或者不同的空間。如果後來供應商需要更多的空間，就需要付出在市場上獲得同樣大的空間所需的費用。

全球化的企業想建立一個具有離岸外包BPO控制權的位置。為了能達到這一點，他們必須有很大的規模。不然的話，這樣安排不會有經濟意義。他們制定出各種各樣的業務模型。一個是建立—運作—轉移模型。在這個模型中，買方把工作外包到離岸是為了把工作發展到一定的規模，在這一點上，買方希望有運作權。

在這個模型上，英國保險公司是這種模型的最大外包提供商。外包供應商將建立中心並建立其工作能力、工作過程和基礎設施。在以後3年多的時間內需要運作和發展它。在這之後，他們會有獲得公司的運營權並對其運營。當達到2000到4000名員工時，他們就認為他們自己有能力運營公司。他們想管理控制公司的規模，這也是他們業務的核心部分。

考慮到決策的社會影響。使國內外包和離岸外包達到平衡是一種挑戰。顧客需要幫助離岸的供應商生存下去，因為顧客角色的一部分就是建立一個互利的業務。需要幫助這個業務在正確的道路上，有健康的競爭的發展。不要試著擠出每一分錢。在談判中，和供應商一起工作。他們需要公平的利益。

離岸外包會產生社會影響。在印度，舉例來說，IT外包已產生了一個精英階級。當前經濟的低迷沒有在國內很強烈的意識到的原因之一就是因為它首先影響了印度的工作。

買方的影響幾乎是勢不可擋的。簽署了盈利和虧損的交易是因為現在的注意力都集中在成本上。價值正在減退。業界不能繼續沿著這條路走下去。兩邊必須都有盈利。應該關心的是長期的生存。需要注意外包是如何影響我們的文化，離岸外包需要考察地點是因為不能把社會環境和經濟環境分離。因此，決不能夠忽視買方的影響力。

第一個好處總是成本，但是長期的利益是質量、速度、規模和知識。主要的因素總是成本，是因為這個主題有足夠的競爭力使人變化。但是除了成本，企業要發展來尋找他們所遇到問題的解決方案，這就是在信息領域所發生的一切。

國內和離岸的主要區別就在於成本、質量和規模。由於存在離岸外包，顧客可以利用大量受過高等教育的勞動力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解決那些顧客的問題。因此，質量也是一個區別。

把工作轉移到離岸也是考慮到能夠清晰地定義過程和使過程更加成熟，兩者也能為顧客產生更可預測的結果。

離岸外包改善了運營。在海外的呼叫中心，也能夠像任何一個職業的美國呼叫中心那樣工作，有呼叫分佈和聲音響應系統。只不過通過撥號在外國工作，其實只是使用的線路比較長而已。

在海外的後方管理運作中心，用戶作為一個遠程的代理。依靠圖像技術，可以不傳送紙張。所有的紙上交易在美國進行掃描，當代理登陸時通過一個工作隊列以數字化的形式將圖像傳到印度。

圖像技術可以對企業的運作產生很明顯的改善。這是一個很好的技術，但是圖像技術從來就沒有排在許多公司必須完成的工作清單的頭條。由於外包的緣故，必須強迫這些公司這麼做，這些公司投資所獲的利益不僅來自於能把工作移到海外，而且來自於公司如何改變，也影響到公司的剩餘部分工作如何完成。

離岸外包提供了BPO的服務水平。呼叫中心公司基本上有3個等級的工作。等級1的呼叫中心工作是簡單的，就像一個代理回答一個呼叫者的問題：“我能夠為您提供保險嗎？”。等級2的工作需要更多的研究，例如決定一個原告的問題是否包含在保險計劃中。等級3的工作需要領域知識，例如一個主管應有的知識。

離岸外包能提供3個層次的價值。

第一個層次是成本節省，基於離岸和國內職工工資的成本差別。這種差異提供了降低客戶成本結構的一種方法。

第二個層次來自於提高的過程，主要在於領域知識。例如，注意金融服務和保險兩個市場，如果接包的專業公司熟悉這些業務，就能夠超過客戶的處理能力，會把利益傳遞給客戶的用戶。正常情況下，客戶會把他們某些業務過程按地理位置分散開，或分散在各種不同的業務單元中。接包的專業公司把這些業務組合進一個共享的服務環境中來優化對任務的處理。接包的專業公司能做這些是因為他們有業界的領域知識。

第三個層次的價值來自於業務流程再造和過程改善（Process Improvement），由於6Sigma（實施過程及執行能提高針對類似每一百萬項只有一個錯誤這種情況的質量，如軟體的代碼行）的使用。例如，有的專業公司有2%的人員是6Sigma的黑帶人員（過程質量的專家），他們唯一的工作就是改善管理的過程。如果質量保證人員達到8%的比例，應該能夠度量每一個工作任務。

實現這3個層次的價值需要按部就班進行。首先，需要先穩定一個過程，下一步需要把過程進行優化。最後才能夠對過程進行根本性的改變。在一般情況下，接包的專業公司在接過一個過程之後6-12個月內才開始做出改變。

接包的專業公司無論以前多麼成功，千萬不要冒進。在一個接包的專業公司的案例中，他們在3個月之後才開始改變。在某個案例中，客戶對應付賬款，包括客戶支出發票的50%需要進行審計，該流程也有一個質量保證過程。他們把這個過程運行了3個月，把發票分類到兩個‘桶’中。最需要審計的發票當然是價值最高的。所以他們給客戶提出一個80/20準則。需要審計超過100，000$的所有發票，但是只有20%的發票在那個賬目下。根據這個策略，他們最終審計發票價值的80%。客戶同意這個過程改變。通過實施這個過程，減少了質量保證的人數，卻增加了審計發票的價值。應該說這是一個快速成功的過程改進。

每一家公司在經營過程中，都要力爭減少或控制成本，以獲取最大的效益。外包就具有這種功能。比如一家軸承加工廠，其核心業務是製造軸承，但這家企業並不能集中所有的力量於這項業務，它還必須處理諸如辦公室文案、人事資源管理、庫存管理以及財務會計等工作，這些工作花費了很多資源。如果採用外包方式，將一些非核心業務交給該項服務的提供者，就可以集中自己的資源和優勢生產軸承。可見，外包實際上是一種節約成本、發揮比較優勢的經營方式。

外包出現於20世紀七八十年代，當時主要集中在國內。現在的外包已經有了新的內涵：第一，外包已不局限於製造業，越來越多的公司尤其是以信息技術為主的公司開始採用外包方式，其中最典型的就是軟體開發。第二，外包已經不限於本土，開始擴展到了海外，特別是擴展到了發展中國家，其性質已成了離岸外包。最典型的就是美國本土90%企業的60%的軟體開發外包到了印度。第三，外包已經不是公司弱小的標誌，而成為提高組織績效的戰略方法。第四，由於外包的企業將核心業務留在本國，將非核心業務外包給擅長這類業務的海外企業，因此，世界貿易或世界生產的格局將因此而形成一種嶄新的模式，並使世界經濟結構產生巨變。