存貨管理

烽火獵頭專家認為存貨管理是將廠商的存貨政策和價值鏈的存貨政策進行作業化的綜合過程。反應方法或稱拉式存貨方法，是利用顧客需求，通過配送渠道來拉動產品的配送。

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有以備出售的產成品或商品，或仍然處於生產過程中的產品，或在生產過程或提供勞務過程中將要消耗的材料、物料等。它是反映企業流動資金運作情況的晴雨表，往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。因為它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。

存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最後進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。

它是按照需求量和產品可得性，主動排定產品在渠道內的運輸和分配。

即用邏輯推理將前兩種方法進行結合，形成對產品和市場環境作出反應的存貨管理理念。一項綜合的存貨管理戰略將詳細說明各種政策，並用於確定何處安排存貨、何時啟動補給裝運和分配多少存貨等過程。

企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要佔用較多資金，並且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是儘力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。

當前企業存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入、發出、結存缺乏真實記錄。

材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個工號同時開工，月末核算記錄顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零，而甲工號的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上並未相應結轉成本；原輔材料並未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字餘額。

2.內部控制制度不健全。

在材料採購、產品銷售環節往往由同一個人完成採購銷售、付款收款、入庫出庫等全過程，使採購銷售工作無章可依，還會提供暗箱操作的溫床，增加了營私舞弊的可能性。

3.流動資金佔用額高。

因庫存量大，導致流動資金佔用額高，有的企業存貨儲備要佔到流動資金總額的60%以上，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。

4.非正常存貨儲備量擠佔了正常的存貨儲備量。

為控制流動資金佔用額，在日常存貨管理中盡量降低庫存佔用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量。

5.管理不到位。

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，沒有上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題。

提高企業存貨管理水平的途徑分析

1.嚴格執行財務制度規定，使賬、物、卡三相符。(卡是指物料購買卡，領用卡、存貨卡）

存貨管理要嚴格執行財務制度規定，對貨到發票未到的存貨，月末應及時辦理暫估入庫手續，使賬、物、卡三相符。

2.採用ABC控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉。

對存貨的日常管理，根據存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種佔全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種佔全部存貨的20%~30%，資金佔全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種佔全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5%左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以採購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨採購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金佔用，加速資金周轉。

3.加強存貨採購管理，合理運作採購資金，控制採購成本。

首先，計劃員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨採購計劃。其次，要規範採購行為，增加採購的透明度。本著節約的原則，採購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控；收集各種信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標採購，杜絕暗箱操作，杜絕採購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了採購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。 4.充分利用ERP等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達到現代化企業管理的要求，就要使企業儘快採用先進的管理模式，如ERP系統。利用ERP使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新台階。

存貨管理-三次變革：

1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一創造了一種高質量、低庫存的生產方式--即時生產(Just In Time，JIT)。JIT技術是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存、或庫存量達到最小的生產系統。在日本JIT又稱為“看板”管理，在每一個運送零部件的集裝箱裡面都有一個標牌，生產企業打開集裝箱，就將標牌給供應商，供應商接到標牌之後，就開始準備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時，生產企業正好用完上一批零部件。通過精確地協調生產和供應，日本的製造企業大大地降低了原材料的庫存，提高了企業的運作效率，也增加了企業的利潤。事實上JIT技術成為日本汽車工業競爭優勢的一個重要的來源，而豐田公司也成為全球在JIT技術上最為領先的公司之一。

存貨管理的第二次變革的動力來自於數控和感測技術、精密機床以及計算機等技術在工廠里的廣泛應用，這些技術使得工廠的整備時間從早先的數小時縮短到幾分鐘。在計算機的幫助下，機器很快從一種預設的工模具狀態切換到另一種工模具狀態而無須走到遙遠的工具室或經人工處理之後再進行試車和調整，整備工作的加快使怠機時間結構性發生了關鍵的變化，困繞著傳統工廠的在制品庫存和間接成本也隨之減少。仍然是豐田公司在70年代率先進行了這方面的開拓。作為豐田的引擎供應商，洋馬柴油機公司(Yanmar Diesel)效仿豐田進行了作業程序的改革，在不到五年時間裡，差不多將機型增加了四倍，但在制品的存貨卻減少了一半之多，產品製造的總體勞動生產率也提高了100%以上。

存貨管理

九十年代信息技術和網際網路技術興起之後，存貨管理髮生了第三次革命。通過信息技術在企業中的運用(如ERP、MRPⅡ等)，可以使企業的生產計劃與市場銷售的信息充分共享，計劃、採購、生產和銷售等各部門之間也可以更好地協同。而通過網際網路技術可以使生產預測較以前更準確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實踐者，它充分運用信息技術和網際網路技術展開網上直銷，根據顧客的要求定製產品。一開始，在網際網路還局限於少數科研和軍事用途的時候，戴爾公司只能通過電話這樣的網路來進行直銷，但是網際網路逐漸普及之後，戴爾根據顧客在網上的訂單來組織生產，提供完全個性化的產品和服務。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進行間接銷售”三項黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫存，其零件庫存量是以小時計算的，當它的銷售額達到123億美元時，庫存額僅2.33 億美元，現金周轉期則是負8天。

要管理存貨，首先必須了解存貨管理的作用，基於存貨的效用可將之分為四類形態：周期存貨、安全存量、預期存貨及管道存貨。

周期存貨

有許多貨品有較穩定的需要，也就是說，他們常是逐漸使用或銷售，於是擁有較穩定的需要，然而，若依其需求率而購買或生產又不經濟，故為配合經濟效益，必須先大批生產，然後將其儲存起來漸漸使用。

安全存量

安全存量（safety stock）是指手中現有的存貨量足以應付意外的需求或補給的運送，倘若未來的需求量及運送需要的時間可確定，則安全存量完全無必要。

預期存貨

預期存貨（anticipation inventories）是為了建立庫存量，以備需求的增加或供應的減少，此種庫存方式常適用於季節性需求的產品。以玩具工業為例，玩具製造業者建立整年需要之存量，以備十二月份銷售，然而，通常生產需要一標準操作（level operation）。操作水準的改變是很浪費的，這種改變導致較高的工資成本及結束成本、加班以及勞工怠工成本，設備使用低效率，以及較低的品質及生產率。

管道存貨

管道存貨（pipeline inventories）管理乃是存貨在運送中及過程中的管理，包括供應商的貨運、工廠中兩段工作站間的輸送、支庫間的鐵路運送、自倉庫到零售商的路線，以至於送至零售店的貨架上。存貨的數量依原料運送流量大小及所需的時間而定。

1、可以幫助企業倉庫管理人員對庫存商品進行詳盡、全面的控制和管理；

2、幫助庫存會計進行庫存商品的核算；

3、提供的各種庫存報表和庫存分析可以為企業的決策提供依據；

4、實現降低庫存、減少資金佔用，避免物品積壓或短缺，保證企業經營活動順利進行。

存貨作為一項重要的流動資產，它的存在勢必佔用大量的流動資金。一般情況下，存貨占工業企業總資產的30%左右，商業流通企業的則更高，其管理利用情況如何，直接關係到企業的資金佔用水平以及資產運作效率。因此，一個企業若要保持較高的盈利能力，應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金佔用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金佔用水平，提高存貨的流轉速度和總資產周轉率，才能最終提高企業的經濟效益。

在國內金融自由化、企業國際化及證券市場多元化等趨勢發展的影響下，財務管理（Financial Management）已成為企業營運需求上的重要一環，也是管理者極為關心的課題。財務管理的範疇極廣，主要為投資管理、融資管理、營運管理等，營運管理中的流動資產管理包括現金管理、應收帳款管理及存貨管理，其中以存貨管理（Inventory Management）為目前企業最為重視；依著名的摩爾定律（Moore's Law），電子運算之元件會集中縮小於晶元中，因科技之進步，使得運算能力每18個月會加倍，故導致高科技產品生命周期過短，一項新產品的銷售熱潮經常僅在3∼9個月，因此存貨管理就顯得更為重要。

存貨在資產負債表上屬於流動資產，然而就存貨管理的觀點而言，存貨並非資產而是成本的積壓，存貨不足雖然可能無法滿足客戶需求，流失部分訂單；然而過多的存貨亦會積壓公司資金，另依國內會計準則35號公報資產減損評估，若為獃滯品則會立即影響公司當期損益。

和存貨有關的成本大致可被歸納為下列三種類型：

1.持有成本（Carrying Cost）

2.訂購成本（Ordering Cost）

3.短缺成本（Shortage Cost）

為了使存貨總成本極小化，有以下幾種存貨管理技術：

1.ABC法：依存貨的價值來分類，通常A類存貨的價值最昂貴，管理上最為嚴格，再依序為B、C等。

2.JIT法：及時生產系統，將存貨維持在最低水平。

3.EOQ法：經濟訂購量，在考量訂購成本及持有成本下，求取存貨成本極小化。

4.MRP法：物料需求規劃，以資訊系統管理存貨之訂購與管制。

1.建立健全企業內控制度，發揮存貨內部控制制度的作用，劃清職權。中小企業要依據《會計法》、《公司法》健全法人制度，履行法人的權利和義務，組織建立 存貨內部控制制度，結合企業的生產經營特點，從嚴格採購、銷售制度，規範存貨採購、消耗、銷售環節，建立供應、銷售方的信息檔案，加強對其信譽、資質等級 管理，進一步明確各職能部門的崗位職責，嚴格執行不相容崗位分離的原則，發揮存貨內部控制制度的相互牽製作用。

2.強化供應鏈管理，加強企業之間的交流與合作。供應鏈管理可以降低採購成本，還可以通過擴展組織的邊界，供應商能夠隨時掌握存貨信息，企業無必要維持較 高的存貨持有成本，就既能生產出需要的產品，又不會形成存貨堆積，從而降低存貨持有成本。還可以減少交易成本和獲取信息的成本，同時還可以降低企業的倉儲 成本。

3.合理整合內部物流資源，充分利用第三方物流。企業內部的物流資源是否得到充分利用，直接影響著存貨的經濟採購量、倉儲量和存貨的成本。利用第三方物流 應注意以下問題：一是在內外資源的利用上，應先整合內部資源，同時還應考慮安排就業和分流富餘人員等非經濟因素；二是應注意物流管理人才的引進和中介機構 的作用，現代物流管理理論與企業存貨管理，很大程度上依賴於精通現代物流管理的人才；三是加強存貨管理過程中，不能局限於考慮存貨的倉儲成本和配送成本，還應改善企業業務流程的設計和企業分支機構及經營網點的設置。