深度分銷

“第一重大山”：人事固定費用急劇攀升。說得直白一些，深度分銷基本就等同於“人海戰術”，技術含量不高，是“勞動密集型”的活兒。深度分銷的“度”越深，就需要越多的人員。人員越多，人力成本就越高，常見的深度分銷人員配置可分為以下四類：

1.part-time（短工）：如商場導購、理貨、零促人員等。屬於企業銷售組織的最前沿，上述人員一般直接配置在經銷商、分銷商那裡。

2.full-time（長工）：固定線路業務，有的企業將其稱為助理業務。他們負責鄉鎮分銷業務、封閉渠道業務。一般由當地的經銷商招聘，廠家負責培訓。

3.正式業務代表（正式工）：廠家派駐經銷商處的銷售顧問，屬於廠家正式編製，俗稱“御林軍”。負責洽談企業與經銷商或分銷商之間的資金流、信息流等事宜，並督導短工和長工的工作。經驗表明：1個50萬人口的縣，應當配置2～3名業務代表。

4.市場監督管理人員（監工）：屬於企業的管理體系。為了構建深度分銷體系，企業營銷人員的數量逐漸增加。如何管理好新增的隊伍成為新的課題。原有的管理層忙不過來，只有額外再增加一個層級，起到督導的作用。

必須指出是，當今中國人口紅利消量遞減趨勢，勞動力成本大大提升。如今若不能開出適合的工資，基本別想招到中意的業務員。快消品企業的人事費用率僅4%～5%，而很多企業已經早超過了業界通用的7%的警戒紅線。

“第二重大山”：變動成本成“超級黑洞”。人招進公司之後，總得做事情。這必然導致變動費用的增加。開發終端、維護終端、終端促銷等眾多名目的費用，一漲再漲。統計顯示，增加一位員工所帶來的變動成本，往往是固定成本的3倍。筆者調查過很多實施深度分銷的快消品企業，“銷售增長率”往往跑不贏“變動費用增長率”。這必然導致企業經營體質弱化，盈利能力下滑。

“第三重大山”：灰色營銷。加人易，管人難。業務員常年在外，倘若自主性和自律性較差，倘若缺乏有效的遠程管控手段，白條、拖欠、合夥套利、偽造等“灰色營銷事件”必然不斷出現，一個業務員辭職，背後常常就是數萬元的壞賬或應收賬款，這極大侵蝕了企業健康的現金流。

傳統分銷模式

傳統的分銷模式是廠家―――經銷商―――二批商―――終端―――消費者，整個營銷網路呈金字塔排列，在通路層級上對於企業來說只是數量的差別而已。對於單個企業而言，所謂分銷模式真正的核心問題，其實就是由誰主導這個網路的運作，廠商？還是經銷商？他們到底做些什麼？歸根結底，分銷模式的問題基本上就是廠商與經銷商如何分工的問題！

什麼是深度分銷

顧名思義，就是廠家對於網路運作有很深的參與、佔有主導地位的一種分銷模式。在一個理想狀態的消費品深度分銷模式中，廠家負責了業務人員的管理，網路的開發、終端的維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責部分物流和資金流。但是在現實中，這只是一種理想狀況，沒有任何一家企業能夠完全達到這個目標。

分銷過程要素

一個完整的分銷過程包括兩個基本要素，一是整個分銷過程的參與者，二是每個參與者所承擔的責任和義務。

在整個分銷過程中，參與者不僅僅是企業與經銷商，更為完整的考慮方法應該包括企業總部，駐外機構，經銷商，二批商，終端五個主要的參與者類別，同時隨著區域和渠道的變化而有所不同，而且每項工作中各個相關方參與的程度都有所不同。

同時，一個完整的分銷過程所包含若干工作內容，比如，營銷計劃的制定、庫存的管理、零售點的覆蓋、陳列管理、信用提供、促銷的設計和執行、物流配送、貨款回收等等。

深度分銷模式

我們將這些具體工作內容和每個相關方在其中所承擔的責任綜合起來，就構成了一個完整的分銷模型。在文章的後面我們會介紹一些分析工具和方法給大家。

需要指出的是，深度分銷只是各種分銷模式中的一種而已，對於一個企業未必就是最好的。那麼對於一個具體企業而言，又該採取什麼樣的分銷模式呢？

二十多年前，中國流通業處於大一統的狀況，幾大國有商業體系，如糖煙酒公司，副食品公司等等，是居於絕對領導地位的壟斷者，渠道集中度非常高，生產廠家對於分銷網路毫無控制甚至毫無了解，這段時期被稱為“計劃經濟時代”。

物極必反，上個世紀八十年代末開始，國有商業網路開始崩潰，渠道開始變得極度分散，經銷商都很弱小，以跨國公司為首的生產廠家不得不開始了培育經銷商的歷程，他們手把手的教這些經銷商如何鋪貨、如何進行協銷、如何管理價格、如何管理庫存、如何制定推廣計劃、如何與超級終端打交道。一些“大戶”就這樣生存和發展了起來。與此同時，一些實力弱小的廠商只有依賴於那些受過跨國公司教育的，有著良好經營意識的經銷商們擔任區域總代理，而那些意識落後，習慣於大流通操作的經銷商開始逐步被淘汰，這就是“深度分銷時代”的起源。

上世紀九十年代末，商業網路中出現的最大的變化就是現代零售渠道的興起，大賣場，超市，便利店，專賣店開始迅速發展，他們迅速的擠佔了原本屬於小型士多店和傳統百貨商店的市場份額，而與這些傳統渠道密切相關的流通批發體系也遭受了沉重的打擊。在中國的快速消費品流通業，批發市場仍佔有半壁江山，但總體來看，渠道的發展方向又開始趨向於集中，現代零售渠道仍然會以很高的速度發展。隨著渠道實力迅速增強，廠商和終端開始了雙贏互惠的合作，渠道贏回了主動權，大家稱之為“終端時代”。

在今後相當長的一段時間內，現代零售渠道預計將會有極大的發展，覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發展，最後進入農村市場。幾大商業零售巨頭將控制大部分的市場份額，傳統流通方式將逐步走向消亡，流通領域將又一次走向壟斷，廠家將又一次失去分銷控制權。商家必然會佔據領導地位，成為渠道過程中的支配者。

在這種趨勢下，對消費者的關注將進一步加強，對於很多產品來說，渠道的競爭將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變的更加重要。為了佔據更為有利的市場地位、設置更高的渠道進入壁壘，廠家將會和商家結成穩固的營銷聯盟，甚至出現廠商一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用於廣告，促銷，公關，調研和產品研發等其他營銷職能，分銷一旦完成就會保持相當的穩定狀況，不再是廠家的工作的重中之中了。這個時代，我暫時稱為“後分銷時代”。

當然，分銷歷史的發展也不會這樣的絕對化，即使在“後分銷時代”，各種渠道模式仍然是並存的。更何況隨著技術的發展，運用先進IT技術的直銷業務也會得到更為迅速的發展，主要的競爭已經不是在傳統與現代零售渠道之間展開，更大的競爭將發生在網路直銷和分銷之間。分銷模式的市場將被極大的削弱，甚至在很多行業，分銷模式必然將會消亡。這個時代，將會成為真正的“無分銷時代”。

經過一個輪迴之後，歷史就這樣又開始一個新的循環，螺旋式的發展前進了。

深度分銷該多“深”取決於是否能使邊際效應最大化

很多企業在理解“深度分銷”時，往往只是從一廂情願的角度來考慮的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高銷量，在做法上就是“自建網路”和“直控終端”，而不管企業的發展階段和實際情況。假如真要不斷地“深”下去、不斷地投入就一定能大幅提高銷量的話，那麼市場也就好做了。可事實並非如此，許多企業在花費了許多費用自建網路后，銷量的上升十分有限，企業也做得很累。

在決定“深度分銷”的“深度”時，一定要從綜合的角度來考慮，其重點就是“深”的程度是否能達到資源投入邊際效應的較大化。所謂“邊際效應”，通俗講指的就是費用投入有個最佳的限度，超過這個限度，銷量的增長就會停止，不會無限制地提高，再投更多的費用也沒用，是浪費。深度分銷同樣如此，“深”也有個限度，超過這個限度，銷量的增長也會停止，這時候再“深”下去也沒用，多投入的費用只會造成浪費。

要做到“邊際效應”的較大化，就是要在掌控市場的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個平衡的點，在這個點上，企業既不會對市場失控，又不會過度投入資源。當然，要非常清晰地找到這個“點”是很困難的，但是也有衡量的標準，就是下面要論述到的“專業性”和“職能定位”。

企業中違背“邊際效應”的典型例子就是“三株”公司。當年三株公司可謂叱吒風雲，依靠15萬人的營銷大軍做到了80億元的巔峰業績，那時候，中國的任何一個邊遠山村，都可以看到三株的宣傳畫。三株老總吳炳新自豪地說過，全國除了郵政網外再沒有誰的網路可以超過三株。要說“深度分銷”，三株公司可說是達到了一個極限。但同時，其80億元的銷量也達到了一個極限，營銷費用佔到銷售收入的30%以上，這種分銷的“深度”，已經產生了極大的浪費；在運作上的專業性也越來越差，整個公司對企業在分銷體系中的角色定位嚴重偏離，從而在企業內部造成龐大的內耗，最終的衰落也在情理之中！

八十年代末，由於當時中國流通業的不成熟，寶潔公司直接將銷售經理們派往經銷商辦公室，去幫助經銷商全面了解，接受和實踐寶潔公司的營銷思想、營銷策略和方法。更重要的是，銷售經理們和經銷商一起進行網路的建設與完善，一起管理物流和促銷，直接參與對業務員及促銷人員進行培訓和管理，迅速提高和完善了中間商的營銷能力。實踐證明，這種合作方式成效卓越。後來，越來越多的企業開始效仿這種模式。再後來，人們給這種模式起了一個名字，叫做----深度分銷。

很快，消費品業的人們迷上了深度分銷，許多人把它當成了解決渠道問題的一種終極武器，還有一些人吹噓說這種方法是萬能的，也有一些相關的理論產生，如“渠道扁平化”等等。與大家料想的不同，雖然深度分銷有著許多的優點，也有許多成功的例子，但是對於不少企業來說，卻總是感覺到這是一副不能治病的苦藥，讓他們有苦難言，這又是什麼原因呢？

一個企業應該採取什麼樣的分銷模式，取決於兩個因素，如圖所示，一是企業本身的營銷能力，二是渠道成員的集中度。

根據營銷資源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分銷模式包括區域總代理，關鍵客戶，深度分銷和聯盟/一體化四種。而模式的不同就會導致選擇經銷商的標準、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同。

慎選分銷模式

從模型也可以看出，採用深度分銷模式成功的前提是廠家自身的營銷資源和能力強，渠道成員，特別是終端成員數量多，較為分散。另外，由於不同地區的渠道狀況大不相同，在不同的區域和渠道，同一廠家所採用的分銷模式也就會差別很大，更常見是多種渠道模式並存的現象。例如某企業在重點區域可能採用深度分銷，而在非重點區域可能採用區域總代理，在現代零售業迅速發展的區域可能採用關鍵客戶管理和深度分銷並存的方法。因此，不根據廠家自身的資源和能力，盲目追求採用深度分銷模式的做法也就必然會出現問題了。