關鍵崗位

關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，並且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

關鍵崗位是在企業經營活動中處於最重要環節的崗位。一般指對企業在經營、管理、技術、生產等方面競爭力的影響較大，與企業戰略目標的實現密切相關的一系列重要崗位之和，是企業發展所需關鍵技能的主要組成部分，並且這些崗位在一定時期內很難通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代。

關鍵崗位與其它崗位相比具有以下幾個特徵：責任重，工作內容複雜，可支配的資源多，任職資格的要求高，數量少，對企業的經營目標與戰略目標的貢獻率高。關鍵崗位通過職責直接與實現組織目標的一系列活動相聯繫，並可以與工作成果直接掛鉤。在實際應用中，如果將人才價值的確定與人力資源管理以及企業的戰略與經營計劃有機地結合起來會提高模型的可操作性，為此伯特諮詢認為有必要結合關鍵崗位應具備的能力以及崗位創造價值大小，建立核心人才和關鍵崗位的識別與匹配框架模型，確保人才與崗位匹配，同時實現將人才與崗位評價與企業目標緊密結合的綜合評價框架，提高管理的效率。

首先，有利於企業實行戰略目標的傳遞與實現，使企業的戰略目標能夠及時傳遞給其內部的關鍵崗位上，從而可以充分發揮關鍵崗位員工的管理、技術等各方面的專業才能，使企業戰略目標的實現得到可靠的保證。

其次，有利於員工全面了解企業內部崗位設置，保持企業內部崗位相對價值關係的一致性，為制定公正合理的薪酬分配和實行人力資源的差異化管理提供重要的依據。

最後，有利於企業為應對未來組織結構和勞動力市場變化能夠及時作出反應提供策略性框架，從而避免因關鍵崗位上的人才流失，造成關鍵崗位空缺而影響到企業的正常發展。

如何避免關鍵崗位的流失

為避免關鍵人才的流失，企業可以從以下幾個方面進行思考：

首先，建立科學合理的薪酬體系。對於關鍵崗位人才的挽留首要解決與員工息息相關的利益問題，員工的利益問題即與企業的薪酬息息相關，因此我們需要建立合理的薪酬體系。通過改變薪酬體系，體現內部公平性與外部的競爭性，薪酬政策向關鍵崗位的職工傾斜，最終達到吸引、留住和激勵核心員工，實現企業的長遠發展的目的。

其次，建立長期的激勵方案。採用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實上現階段許多企業的員工已經不限於獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們長期激勵方案中所提倡的期權制，以分紅權、股權的形式去增加企業的凝聚力。事實上，同只是對員工付以基本報酬而需要投入的管理精力相比，如果採用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現業績目標。

繼而，制定公平、科學的績效考核體系。從政策和制度上積極地採取一系列切實可行的措施。企業對員工設定好績效目標，如經營收入、顧客滿意度、產品合格率等可以量化的指標，只要員工在考核期內完成了目標（或未完成），即予以獎勵（或處罰）。這種激勵手段比較公平、公正、公開、科學，對員工的激勵作用明顯，也是現代企業最常用的激勵手段。企業在實施的過程中，關鍵要把握住幾點：

（1）目標設定的科學性，要讓員工覺得有完成的可能性；處於不同行業的中小企業存在著成長性的差異，但不明顯；

（2）要創造條件幫助員實現，而非一味的對員工進行壓榨；

（3）關鍵崗位的員工，崗位調換的機會較少，時間長了，難免產生消極、厭煩的情緒。適時的員工進行內部測評，對於工作內容進行局部的調整。

然後，建立適合本企業的企業文化理念。企業文化這種看似務虛的工作，實際上是對員工發展需求的一個答覆，讓員工知道自己在一個什麼樣的企業中工作，除了掙錢之外，有更好的發展希望。除此之外良好的企業文化能使員工凝聚合力，形成一個有向心力的團隊，激勵員工為一個共同的目標而奮鬥，是對員工精神需求的一個很好回饋。良好的企業文化不僅有助於培養員工的敬業精神、道德準則以及集體主義精神，進而使得員工對企業產生同甘共苦的情感，使得企業加強對於員工的吸引了，進而有效的防止關鍵崗位人員的流失。

最後，建立“以人為本”的現代企業管理模式。個人價值的被肯定將會有效的抑制每個員工性格深處的不安分成分。現代企業管理應該“以人為本”，提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業的關鍵人員，現代企業的管理者應該深刻的認識到企業和員工實質上是一種“雙贏”的關係。企業之中應當形成一種“讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果”的氛圍。企業的關鍵崗位的員工不是為了生存而工作，而是渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，這種合作關係能從心理上有效的留住人才，激勵關鍵崗位人員。

企業關鍵崗位空缺按照不同的劃分標準，存在不同的空缺類型，按空缺原因可劃分為誘導離崗型、驅使離崗型和綜合離崗型。

外部因素誘導導致人才流失造成崗位空缺，多數表現為同行業競爭對手直接或通過中介機構以更高的職位、更多的待遇來吸引具有一定管理或技術專長的優秀人才“倒戈”所致。

誘導因素通常包括：

(1)更高的職位；

(2)更高的薪酬；

(3)更好的工作條件；

(4)股份或期權。被誘導離崗人員通常為企業關鍵崗位上的關鍵人才。是企業人力資源中的“真金白銀”。

這類人才離崗一般具有如下特點：

(1)突然性。競爭對手直接或通過中介機構與這類人才前期聯繫時，往往是私下交流，雙方為了各自的利益和聲譽均格外謹慎，不露聲色，一旦雙方談成。往往是這類人才與所在企業老闆直接攤牌走人甚至不辭而別，決心之大。幾乎沒有商量餘地，造成所在企業老闆措手不及。

(2)破壞性。由於是關鍵崗位上的關鍵人才，老闆給其的待遇也不薄，一般很信任，沒有太多的防備心，加上成本原因，因而沒有相應人才儲備，這類人才的突然離崗，一方面將導致本崗位工作的短期或長期停滯；另一方面將帶來商業機密的泄露，導致企業蒙受損失；再者，企業的損失直接造成競爭對手的受益，一反一正。將導致企業發展速度上的快慢倒置。在競爭中處於不利局面。

(3)連帶性。這類人才一般在所在企業或部門具備一定的影響力，他們離職時往往會直接帶走幾個一直跟著他乾的隨從或助手，並動搖其他崗位上關鍵人才的求穩心理。

內部因素驅使導致人才流失造成崗位空缺，多數表現為企業內部缺乏公平合理的競爭和發展環境，缺乏釋放個人工作重負的親情和友情關懷等原因，致使不想“混”的管理或技術人才離職而去。

常見的驅使因素包括：

(1)任人唯親；

(2)分配不合理；

(3)管理混亂，機制僵化；

(4)人才儲備過剩，相互傾軋，不能人盡其才，才盡其用。被驅使的離崗人員往往是在企業得不到重用，或雖得到重用但遭受排擠，或工作壓力過大而無法繼續承受的人才。

這類人才離崗一般具有如下特點：

(1)可預見性。在離崗前，往往會牢騷滿腹，對工作消極應付，經常請假或遲到、早退，喜歡收集報刊或雜誌上的招聘信息，突擊報銷前期費用，外部非業務電話增多等，出現上述現象。一般意味著該員工思想波動很大，近期可能跳槽。

(2)可替代性。這類人才所在崗位一般有二人或多人，一個人的離職往往可以通過內部調整替代離職人員，對工作的影響不大，一般不會影響企業的整體發展。

(3)再就業條件和待遇的無把握性。這類人才的離職可以說是無耐之舉，由於其具有較好的專業技能，再就業不成問題，但再就業待遇可能高於也可能低於原單位，對於這類人才來說，想得更多的僅僅是換個環境而已。

(4)報復性。這類人才離職后不論在什麼企業。一般不正面宣傳原有企業，而可能會利用現有企業條件，有針對性地對抗或報復原企業，往往有與原企業一決雌雄的想法。

內部因素驅使加上外部因素誘導導致人才流失造成崗位空缺。外部誘導型離崗人才一般在企業的工作條件和環境不錯，只是競爭對手拋出繡球，施以更優厚的條件誘導其離崗；內部驅使型離崗人才一般個人能力和專業技能不差，只是工作條件和環境使之感到壓抑，不舒服而離職。綜合離崗型人才是內外因素共同影響所致，這類人才離崗一般具備誘導離崗型和驅使離崗型人才的雙重特點。除此以外，還具有不可逆轉性，內外因素綜合影響導致這類人才離職決心大，很難通過提升待遇等條件使其回心轉意。

關鍵崗位的空缺對企業肯定產生影響，只是由於空缺時間長短、空缺崗位性質、空缺崗位數量等不同，影響程度不同而已。企業關鍵崗位空缺的危害概括起來有四個方面：

商業秘密的泄露

關鍵崗位上的關鍵人才往往是企業專利技術或非專利技術研製開發的直接參與者或掌握者，他到競爭對手企業就職，不可避免地會將其掌握的專利技術或非專利技術用於新服務企業，導致原企業商業秘密泄露，企業技術內涵縮水，企業競爭能力弱化。

生產經營的停滯或受挫

關鍵管理人才的離崗，往往會導致無人指揮或多人指揮，不論是無人指揮還是多人指揮，都會導致管理混亂，直接後果是生產經營諸環節無法有效溝通和銜接，導致生產停滯或受挫。關鍵技術人才的突然離崗，會產生技術資料流失，技術指導缺位，生產殘次品增加甚至無法組織正常生產。比如，產品的技術配方，往往一個企業只有一兩個人掌握，一旦這兩個人離崗，配方帶走，其他人又不知道配方，生產只能停滯。

信譽受損

一個企業關鍵崗位上的關鍵人才離職，一是會增加該企業今後的招聘成本和使用成本，因為沒有更高的承諾，管理和技術精英們是否敢冒“前車之鑒”，老闆心理不可能有把握，因而隨之而來的是再招聘和提高相關待遇；二是挫傷一部分客戶繼續合作的積極性，許多客戶是在與這些管理或技術專業人才充分溝通後進行合作的，他們看好這些管理人才的人品、技術特長與個人信譽，一旦這些人離職，他們有可能隨這些離職人員一道將業務轉到新服務企業。三是這些人才的離崗可能導致管理混亂，殘次品增多、生產停滯或服務質量下降，從而導致其上下線客戶的利益直接受損，進而對企業的信任度降低，企業信譽和形象受到傷害。

企業競爭力下降

關鍵崗位上的關鍵人才多數流到競爭對手那裡，他們利用在原企業掌握的專業技能和經驗，結合新服務企業的管理和技術特點使新服務企業管理和技術內涵提升，人才和信息資源增加，客戶和市場網路增加。相反，原企業由於技術、人才、信息、客戶、市場的流失則可能元氣大傷，競爭力下降。一增一減。競爭雙方的競爭實力發生變化，發展速度也將不同程度地受到影響，尤其是新服務企業的競爭力上升。信心增加，士氣高漲，創新能力和員工積極性提高，將可能後來居上或進一步拉開與競爭對手的距離。

企業關鍵崗位人才流失、崗位空缺給企業的打擊有時是致命的，因而，事前如何防範、事中如何彌補、事後如何控制十分重要。針對企業關鍵崗位關鍵人才流失這種現象，可採取如下措施予以防範或應對：

1.讓關鍵崗位上的管理及技術人才成為企業的股東，變職業經理人和專業工程師為企業所有權人，將雙方的責權利捆綁起來，結成利益共同體。這是積極的防範措施，可以從根本上穩定職業經理人和專業工程師隊伍。

2.簽訂竟業禁止協議。所有到關鍵崗位任職的關鍵人才在上任之前均要與企業簽訂竟業禁止協議，以法律文本的形式明確規定這類人才在本企業服務期滿若干年內，不能到同行業企業任職，或進行其他有可能泄露本企業商業秘密的合作，否則構成違約，企業可以依法申訴。竟業禁止協議可以是勞動合同的一部分，亦可以獨立簽訂。

3.推行關鍵崗位A、B制管理。確保A角短期或長期離崗時，B角可以迅速接崗，這樣就不至於影響企業正常生產經營。B角可以從本部門或其他部門選定，也可以根據崗位特點獨立設定。B角即是自己崗位的A角，又是設定崗位的B角，在設定崗位A角在崗時獨立承擔自己所在崗位A角工作，一旦設定崗位A角離崗時自動頂崗，以該崗位B角身份承接A角工作，自己所在崗位由自己兼任，若無法兼任則由本崗位原設定的B角頂替。A、B制管理可以從制度和機制上最大限度地減少關鍵崗位、關鍵人才流失給企業造成的影響。

4.實行關鍵技術資料備份制度，防止關鍵人才攜帶技術資料離職的導致企業生產無法進行的被動局面。企業應建立健全核心文件檔案庫，對涉及企業機密、關鍵數據、重大業務交流、合同文本等重要材料，要單獨存檔管理。非相關人員一律不得接觸，相關人員查閱要批准登記，重要的不準帶離檔案室。這樣，一方面可以防止商業機密泄露，另一方面也不至於在技術資料被關鍵人才帶走後企業無以為繼。

5.建立誠信保證金制度。企業在給關鍵崗位人才發放工資獎金時，明確規定其中10%一3o%為誠信保證金，只要這些人才在離開企業若干年內不到競爭對手企業工作，則屆時將誠信保證金全額支付，否則做為違約金予以扣發。誠信保證金應在雙方簽訂的勞動合同或競業禁止協議上寫明。

6.對關鍵崗位關鍵人才進行親情關懷。老闆要適時與他們進行思想溝通，及時了解他們生活和工作上的困難，並隨時解決；掌握他們的思想動態，緩解他們的工作和精神壓力，適時提供帶薪休假、旅遊福利等；用感情留人，同時傳達企業發展信息，展示企業發展前景，鼓勵他們精誠團結，推動企業快速發展，用事業留人。