集團化辦學

教育是關係國計民生、民族未來的大事，國家一直十分重視教育問題。隨著教育水平的不斷提高，教育資源不均衡所引發的“擇校熱”和“學區房”受到廣泛關注。導致“擇校熱”、“學區房”的主要原因是由於同城中小學教育資源不均。產生這個問題主要有以下幾個原因，其一，人為的把學校劃分為三六九等，導致優勢資源向少數學校集中；其二，學校在城市規劃區內發展空間有限，優質的教育資源十分有限；其三，民辦教育發展水平不高，難以形成優質教育資源。

上個世紀90年代以來，基礎教育領域先後出現了職業教育集團、民辦教育集團和公辦學校教育集團，呈現出多種性質教育集團並存辦學的局面。公辦學校教育集團化現象的出現，引起了人們廣泛的關注。

公辦學校教育集團化辦學現象的出現,是現階段基礎教育變革對“人民群眾不斷增長的教育需求同教育供給，特別是優質教育供給不足的矛盾”所作出的積極回應；是基礎教育體現兼顧公平和質量價值取向的有效教育改革形式；是基礎教育積極踐行規劃綱要提出的“深化公辦學校辦學體制改革，扶持薄弱學校發展，擴大優質教育資源，增強辦學活力，提高辦學效益”在辦學模式方面的一種新探索；是基礎教育從“效率優先”到“更顧公平”,從精英主義向平等主義立場轉變的必然選擇；是解決基礎教育優質教育資源不足和教育選擇性需求日趨強烈所應該採取的必然舉措。它對於推進城鄉基礎教育均衡發展，滿足人民群眾對更多優質教育的要求有著重要的意義。

辦學體制的創新

實施名校集團化辦學，改變了公辦學校單一的辦學體制，打破了多年來辦學經費來源主要靠政府財政撥款的格局，為解決“錢從哪裡來”的難題找到了新的突破口。名校在集團化辦學過程中，為了自身的發展，為了擔負起歷史和社會的責任，辦學積極性得到了空前的調動，利用名校品牌的無形資源、先進的管理方式、優良的師資隊伍以及必要的學校資金，投入辦學，不斷擴大優質的教育資源。辦學形式靈活多樣，並吸納了一些社會資金來投資辦學，緩解了政府辦學的經費困難。

教育資源配置的創新

通過實施名校集團化辦學，盤活了教育資源。名校這種優質教育資源，由單位資源、部門資源、個人資源，變成了國家、社會特別是家長、學生的社會財富，成為一種大眾的、普及的、平價的公共資源。這種資源被配置到不同區域、不同學校和不同學生，逐步實現了公共教育資源效益的最大化。

學徠校管理機制的創新

名校集團化辦學，引入市場經濟的理念，借鑒現代企業的管理制度和運行機制，不斷逐步建立起了符合集團化發展的內部管理制度，縮短了新校的發展周期，成功實現優質教育資源的快速擴張，滿足老百姓在家門口享受優質教育的需求。部分城市通過實施名校集團化辦學，引入市場經濟的理念，借鑒現代企業的管理制度和運行機制，不斷創新學校的管理機制，逐步建立起了符合集團化發展的內部管理制度。

一是扁平化管理，管理層次少、簡政放權、統一指揮、消除內耗，管理幅度大，管理效能高，是一種人性化的新型管理模式。二是網路化管理。三是全面質量管理，名校集團都建立了一整套管理標準和制度，使集團內部管理更加專業化，現代化、標準化、制度化。

具體運作方式

是以行政指令為主，兼顧學校共同意願，將一所名校和若干所學校組成學校共同體（名校集團），以名校為龍頭，在教育理念、學校管理、教育科研、信息技術、教育評價、校產管理等方面統一管理，實現管理、師資、設備等優質教育資源的共享。

核心理念追求深度融合

提高集團內部凝聚力。隨著國家對教育投入的逐步加大，學校標準化建設的全面推進，區域中小學校辦學條件漸趨均衡。校際之間發展的差距不在於硬體，而在於自身軟體。學校辦學理念以及管理機製成了制約教育質量的決定性因素。優勢學校通過先進的辦學理念與管理機制，成就了優質的教育。實施集團化辦學，依託優質學校為發展核心，推動集團校內部的全面發展，首先需要在理念上取得高度認同。要實現集團內部學校的實質性整合，必須強化集團校核心的辦學理念，在發展方向、思想認識、核心理念、價值訴求上達求高度一致，如此才能實現集團校內部的深度融合，提高集團學校的凝聚力，為學校管理、協作、發展、提升提供基礎性保障。學校辦學的核心理念是抽象的，是高度凝結的，同時也是順應教育規律，適應學生髮展的。但是核心理念的呈現方式、落實方式、轉化成果並不一定一樣，這就如同戰略與戰術的關係，集團化辦學確立的核心理念，如同發展戰略，集團內部各校依據戰略圖表選擇適合校本特色的戰術，從而實現和而不同的發展願景。

管理機制追求深度融合

提高集團運作執行力。集團化辦學中的核心學校之所以擁有自己的品牌，在社會上擁有良好的口碑，不僅在於“名”，更在於“實”，而管理的科學化，也是不可忽視的重要因素。優質學校大多都有嚴格系統的管理機制，學校各項工作在管理機制的調控下有效運行。推進集團化辦學，應當將優質學校的管理機制拓展輸出，使其他學校能夠共享核心學校的管理經驗，借鑒、吸納、融合優質學校高效的管理，結合學校實際，提高校本運行機制的科學性與有效性。在集團校層面上，優質學校不但肩負著自身學校管理的職責與任務，而且也承擔著集團校管理的責任，因而應當建立完善適合集團校整體協作運行的管理機制，提高集團運作的執行力。諸如研究制定集團校發展規劃研討機制，重大事項研究討論機制，保障集團化辦學決策的科學性、民主性與嚴謹性。實行集團連片教學研討機制、名師工作室引領機制、教師研訓一體化機制等，提高集團校教學研究與師資培訓整體質量，避免出現各自為戰、不相往來的局面。

師資隊伍追求深度融合

提高集團資源均衡力。教育的均衡根本上是師資的均衡，實施集團化辦學為區域內師資合理流動創造了足夠的條件與可能。因而，集團化辦學不能僅是名稱與校牌的統一與融合，更應當是師資隊伍的深度融合。集團校要在尊重教師意願，考慮學校實際，滿足工作需要的基礎上，統籌調配教師資源，切實均衡師資力量，推動學校均衡發展。在實施師資隊伍深度融合過程中，集團校要強化集團校一體化的概念與意識，提高教師身份的認同度，既要解決教師合理流動的問題，又要關注教師歸屬感問題，使教師願意交流，適應流動。同時，在流動過程中激發專業發展的潛力，激活專業進取的慾望，實現自身的專業發展與提升。

評價考核追求深度融合

提高集團發展原動力。評價考核具有重要的診斷、研判、指引、促進的作用。集團化辦學作為一個發展共同體，理應實施捆綁考核評價。教育行政主管部門以及教育督導部門針對集團化辦學的特點，應設計科學合理的考核評價體系，既能考核集團校的總體發展狀況，又要考察集團校子學校的提升水平，促進集團校強化內部協作，努力實現集團校內部的共享、互通、共榮，推進每一所學校儘可能地發展。在集團校內部，也應設計科學合理的考核評價細則，實施對校干、教師、學校發展的考核評價，通過考核評價的統一性，減少管理與交流阻力，激發全體教育工作者的積極性與主動性。

推進名校集團化辦學，走出了一條義務教育均衡、協調、可持續發展的道路。名校集團化戰略是破解“上好學難”問題成本最低、風險最小、成效最大的一條路，也是一條具有中國特色的推進優質教育均衡化、平民化、普及化的成功之路。這項制度最大的成效之處就是推進了基礎教育的均衡發展。具體為八個方面：擴大了優質教育資源，緩解了“擇校之風”，滿足了不同的教育需求，創新了辦學體制，盤活了國有教育資產，促進了師資隊伍建設，提升了辦學效益和水平，推進了城鄉共同發展。

同時，在名校集團化戰略大背景下，“名園集團化”進入新進程。這些以名校為龍頭的教育集團涵蓋了基礎教育的各個階段，通過文化和師資輸出、管理和體制創新等形式，實現優質公共教育資源的效益最大化，成為城市追求教育公平，推進教育均衡的重要舉措。

集團化辦學這一舉措，以龍頭學校為主要，擴大了優質教育資源在區域內的覆蓋，引起了城市區域內教育資源整合、教育品牌擴張和學校教育在辦學機制、學校管理、學校文化、教師發展等方面的變革，在最短時間，以最快速度，高起點地解決了區域內優質教育均衡發展的重大課題，實現了基礎教育公平與效率的雙贏，無疑是一個教育創舉。名校教育集團是對現行學校組織的創新，集團化辦學創新了基礎教育的辦學模式，產生了一種特殊的學校組織形式，形成了其獨特的運行和管理機制，必將對中國基礎教育的改革與發展提供了借鑒和貢獻。

名校作為優質教育資源的集中者，作為政府和社會教育投入的受益者，理應承擔起反哺社會、回報社會，為政府分憂的使命。因此，集團化辦學也是名校最大限度地回報社會，向社會提供儘可能多的優質服務的操作平台和有效載體。