職位薪酬

1、職位分析（即工作分析）

2、職位評價（即在工作分析所提供的職位信息的基礎上，對職位的價值進行評估，建立組織的職位價值序列）

3、薪酬水平選擇（根據薪酬調查獲得的數據信息及市場薪酬先來描繪企業自身的薪酬政策線，選擇自己的薪酬水平策略，如：領先型，跟隨型，滯后型和混合型）

薪酬結構設計（即在同一組織內部不同職位，薪酬水平的排列形式）

4、薪酬調整方案設計

5、職位與薪酬成比分析

1.主要以職位作為基本薪酬的參考依據，容易實現同工同酬

2.按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低

3.員工清晰地看到晉陞與薪酬增加的方向，為員工自身能力提供充分動力

1、職位薪酬的運用範圍較為狹窄，只適用於傳統產業和管理職位等；

2、在工作邊界模糊的知識型企業或者是在工作團隊中，職責的界定是困難的，工作彈性大，沒有詳盡的工作說明書，職位薪酬無法操作。

3、由於薪酬與職位或崗位直接掛鉤，因此當員工晉陞無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性將受挫，甚至會消極怠工或離職。

4、由於職位或崗位相對穩定，薪酬也相對穩定，這不利於企業對於多變的外部經營環境作出迅速的反應，也不利於及時激勵員工。

1、薪酬結構欠合理，員工收入與工作質量和數量沒有有效關聯。

等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發揮。企業現有的薪酬體系中，相對固定的工資部分仍佔了絕大比重，不同崗級間獎金係數差距不大，獎金作為績效工資的影響力十分有限，員工只有升職才能使收入有顯著的提高。

但是實際情況卻是，很多有貢獻的員工由於升職名額有限，往往遲遲得不到升職的機會。這樣，在相同職位上的員工儘管在績效上存在著巨大的差異，但卻拿著幾乎相同的報酬。這種收入上的平均主義,會嚴重地挫傷了員工的積極性,而且也越來越成為企業發展的瓶頸。

2、薪酬層級過多，薪酬增長靠晉陞一條路。

這種現象導致的最直接結果就是組織臃腫，職責不清，效率低下。從一般的基層員工到高層管理者,共有幾十檔乃至上百檔，而從一個崗位晉陞到另一崗位按正常程序需要整整十幾年乃至幾十年的時間。有限的管理職位遠遠不能滿足員工的需求，為解決晉陞通道狹窄導致的知識型員工薪酬徘徊不前的問題，公司只得破格提拔大量幹部，這顯然不是解決現有問題的正確途徑。

3、制約員工知識與技能的提高。

由於等級結構嚴密，導致決策鏈條過長，如果在一線出現了問題，信息通過正式渠道傳遞到上層，上層決策以後，解決方案再通過正式渠道下達到一線，一線人員根據上級的指示解決問題。這種通過正式渠道、從上至下的決策方式，使得一線員工難以根據自己的知識、技能創造性地解決問題。如果適當授權讓他們解決問題，不僅更有效，而且員工的知識、技能也可以在不斷的解決問題中得到提高。

4、薪酬缺乏透明性和激勵性。

薪酬的透明化實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。但在實際操作中，有些企業採用保密的薪酬制度，既導致管理者在管理成本上的浪費，更起不到激勵的作用。