內部招聘
內部招聘
內部招聘是指在單位出現職務空缺后，從單位內部選擇合適的人選來填補這個位置。所謂內部招聘可以分為廣義和狹義上的：廣義上的內部招聘是指公司內部員工自薦或推薦親朋好友及子女到公司工作；狹義上的內部招聘是指招聘範圍僅限於公司內部在崗員工，相當於人員內部調動，任何方式必要崗位必須及時補充以免缺失，內部招聘有時只可解燃眉之急。內部招聘具體又分為提拔晉陞、工作調換、工作重換和人員重聘幾種方法。隨著外部招聘風險和招聘成本越來越大，現在很多企業已開始青睞於內部招聘，尤其是對那些身處經濟欠發達地區，人才資源匱乏，知名度較低，招聘資金預算有限的企業更是如此。甚至有些著名的大公司也通過人才培養和儲備的形式為高層次職位謀求合適人選。畢竟，通過內部招聘一方面可以鼓舞員工士氣，調動員工的工作積極性，另一方面也有利於提高招聘工作的正確性和有效性，降低企業的招聘風險，節約招聘成本。同時也可使企業對員工的培訓投資取得合理回報。
選擇可以勝任這項空缺工作的優秀人員。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有希望、有發展的機會，對於激勵員工非常有利。從另一方面來講，內部提拔的人員對本單位的業務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。然而內部提拔也有一定的不利之處，如內部提拔的不一定是最優秀的；還有可能在少部分員工心理上產生“他還不如我呢”的思想。因為任何人都不是十全十美的。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優點越少，而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多單位在出現職務空缺后，往往同時採用兩種方式，即從內部和外部同時尋找合適的人選。
工作調換也叫做“平調”，是在內部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補空缺，實際上它還起到許多其他作用。如可以使內部員工了解單位內其他部門的工作，與本單位更多的人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利於員工今後的提拔，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今後的工作安排做好準備。
工作輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而工作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以使單位內部的管理人員或普通人員有機會了解單位內部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以後可能晉陞的條件，同時也可以減少部分人員由於長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。
有些單位由於某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現已康復但由於無位置還在休假），已在其他地方工作但關係還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺需要的人員。他們中有的人素質較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位儘力的機會。另外，單位使用這些人員可以使他們儘快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。
內部招聘的做法通常是企業在內部公開空缺職位，吸引員工來應聘。這種方法起到的另一個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮鬥，為自己的發展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發與管理的目標之一。
（1）招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套系統的人員培養和選拔體系；
（2）選拔的效度與信度。企業和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業對於內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握；
（3）員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景；
（4）價值觀念。長期的磨合，員工與企業在同一個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規範，對組織的忠誠度較高；
（5）學習成本。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易於溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利於發揮組織效能。
由於新的崗位總是有限的，內部員工競爭的結果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關係，甚至導致人才的流失，這是企業很不願意看到的；企業內部長期的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”等現象，不利於個體創新和企業的成長，尤其是中小型企業。
（1）公司要不斷在員工發展上進行大投入，保證人才供應；
（2）要確定前任離開（包括調動、離職等）的真正原因，為接下來的內部任用做好準備工作；
（3）做好工作分析。人事匹配是組織和個人間動態結合的過程，其中工作分析具有重要的意義，組織要按照工作分析的結果去選擇選拔對象；
（4）確保公平競爭（公平性），符合國家政策法規（合法性），控制內部選拔成本（經濟性）。
（1）減少主觀的影響
從單位內部選拔人才，絕不是要主導者把眼光僅盯在整天繞著自己身邊轉的幾個人身上。而是在全企業、各層次和範圍內。科學地考察和鑒別人才。
（2）不要求全責備
從單位內選拔人才，決不要因為對員工過於了解面對他們求全責備。
（3）不要將人才固定化
不能用一個固定不變的模式來套人才，要唯才是舉。難才是用，只要能夠為組織的發展出謀劃策。積扳貢獻力量者，都應在選擇之列。
（4）全方位地發現人才
管理者可從員工的工作實踐、部門推薦、員工檔案、考績等多種途徑全方位地發現人才。通過多種建徑，考察了解人才的方方面面，最終選定適合之人。
（5）要使工作合理化
管理工作上軌道，在弄清楚部門或該工作因為什麼原因，需要什麼樣的人才的基礎上，才能進一步在每天的工作當中，從員工的工作表現、效率和品質中，通過深入了解去發現合適的人才，並給予適才適所的配置和任用。
（6）人員錄用是招聘的環節
主要涉及選擇之後一系列的有關錄用的事宜。具體包括決定錄用人員、通知錄用人員、試用合同的簽訂、員工的初始確認、試用、考察、正式錄用等內容。
