因素計點法

企業在進行薪酬制度改革或再設計時首先需要進行崗位評價。崗位評價是確定不同崗位勞動相對價值的一種方法，通過崗位評價，把生產不同使用價值或提供不同具體服務的、不可以直接相互比較的具體勞動還原為抽象勞動，使之可以相互比較，進而確定各崗位的相對價值關係。因此，崗位評價是薪酬制度設計的一項基礎性工作，是確定工資等紉事列的關鍵。崗位評價有許多方法，如崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法等。在這些方法中，因素計點法是一種較為精確的方法。據統計資料表明，在英國有50%的企業使用此方法進行崗位評價，美國有60%一70%的公司採用這種方法。

什麼是職務級別評定？職務級別評定是在職務說明書和職務要求細則的基礎上，通過分析對比各項職務所需要的知識、技能、能力，相對難度和相對重要性，確定職務的等級和相對價值，來確定組織報酬系統的過程。這項工作的目的，是保證分配製度的內部公平性，使員工感到，他們的報酬相對於其他職務的報酬而言，能夠說得過去。由於企業內的職務各式各樣，因此，職務級別評定首先應確定基本工作職務。所謂基本工作職務，是指那些見諸於許多企業而在本企業又有多人來從事的職務，並且，從事這些職務的員工又具有大致相同的職責，同時這些職責又相對比較穩定和要求大致相同的知識、技能和能力。在確定基本工作職務的基礎上，可根據企業的不同情況和不同系列職務選用合適的職務級別評定方法。

因素計點法首先確定與職務有關的報酬要素，並給予這些要素以不同的權數或分數。然後按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最後得到各個崗位的總點數。

報酬要素用來確定多種職務所共有的工作價值。這些要素是根據職務分析而確定的。例如，對倉庫和製造場所的職務來說，體力要求、可能遇到的風險以及工作環境就可以作為報酬要素，並給予較大的權數。而對大多數辦公室和文書性的職務來說，上述因素就無足輕重。因此，在確定報酬要素和權數時，必須以職務的性質和特點為依據。

因素計點法是通過若干因素來評定各個職位的價值大小，由於其具有較高的準確性與適當的成本，是中國諮詢公司中最廣泛使用的崗位評估方法。因素計點法的設計核心是選擇勞動報酬要素，並為這些要素設計一個結構化的量表。在因素計點法的設計過程中，報酬要素的選取、各要素權重的確定以及要素分級是最為關鍵的三個環節。企業在使用該方法進行崗位評價時，常常需要根據體系設計者的經驗結合高層管理人員的管理意圖來確定報酬要素，設計權重，但往往缺乏一個明確的理論指南。因此在該方法的操作過程中，常常受到企業員工的質疑，導致這項重要工作缺乏公正性，甚至造成工資制度改革的失敗。因素計點法要求組建評價委員后，首先確定影響所有崗位的共有因素，並將這些因素分級、定義和配點，以建立評價標準，這樣就形成了一套職位評估的工具。之後，通過這一套要素體系來對各個職位進行評價，對所有的崗位進行評價並匯總每一崗位的總點數(分數)。最後，將職位評估點數轉化為貨幣數量，即工資標準或崗位工資率。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

因素計點法（pointmethod）是一種複雜的量化職位評價技術。它要求確定：

a.多個報酬要素，每個要素要分為幾個等級；

b.這些因素的等級都是工作的現實情況。

因此，假設你的職位包括5個等級，並假定給每個職位的每個等級確定不同的點值，那麼，只要平均委員會確定職位報酬要素（和責任）的等級，你就可以把每個報酬要素的點值加總，並得出每個職位的總點值。這個結果就是對每個職位進行量化分析得出的點值。點值法顯然是使用最廣泛的職位評價方法。

（1）確定要評價的職族 因為不同部門的職位差別很大，通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中所有的職位。因此，第1步通常是劃分職族，如行政職位、銷售職位等，對每個職族，委員會一般要制定一種方案。

（2）搜集職位信息

包括職位分析，制定職位描述和職位說明書

（3）選擇報酬要素

選擇的報酬要素，如教育、身體需求或技術（通常不同的職族有不同的報酬要素）。

（4）界定報酬要素

仔細界定每個報酬要素，以確保評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。下表給出了一些定義的示例。通常由人力資源專家來做出定義。

（5）確定要素等級

確定每個要素的等級后，評估者才可以評定每個職位的要素等級或要素數量。因此，對於“複雜性”要素，你可能會分為從“重複性操作”到“創造性操作”這幾個等級。每個要素包括的等級不超過5～6個，實際等級數主要取決於評價者的評價需要。因此，如果所有僱員不是在安靜、帶空調的辦公室工作，就是在嘈雜、炎熱的車間工作，那麼“工作條件”要素可能只需分為2級。不是每個要素都需具有相同的等級數，等級數應限制在可以清楚區分職位的水平上。

（6）確定要素的相對價值

這一步是需確定每個要素的權重。這一步相當重要，因為對於不同的職位，有些要素比其他要素更重要。因此，對於行政人員來說，“心理需求”要素的權重要大大高於“身體要求”；而對於車間職位來說，很可能正好相反。

因此，下一步是確定每個要素的相當價值或“權重”。這通常由評價委員會來完成。評價委員會仔細研究要素及其等級定義，然後決定每個職族中各要素的權重。下面給出一種確定方法：

對序列最高的要素賦值100%，然後根據相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如：

決策100%

解決問題85%

知識60%

將各賦值加總（在此比例是：100% 85% 60%=245%）。然後照下列方法將245%轉化為100%值：

決策100÷245=40.8%

解決問題85÷245=34.7%

知識60÷245=24.5%

（7）確定各要素及各要素等級的點值

在第6步已確定了各要素百分數形式的權數，現在是要確定如下表所示的各要素的點值。例如，假設計劃的總點值為500，而“決策”要素的權數為40.8%，因此它的點值為40.8%×500=204。

接下來是把204點在“決策”要素內部分配。這意味著最高層次的決策能力的點值為204。然後以等差形式確定最高要素等和最低要素等的點值。例如，用等級數5除204，公差是40.8。於是最低等的點值為41；第二等是82，依次類推，最後一等即最高等的點值是204。對每個要素都可以作類似處理。

（8）編寫職位評價指導手冊

制定職位點值方案的最後一步是編寫“點值指南”或“職位評價指導手冊”。這步只是把各要素及其等級的定義、點值彙編成一本便於使用的指導手冊。

（9）將職位列等

一旦編寫好手冊，就可以開始進行實際的職位評價。評價者（通常是職位評價委員會）通常使用職位評價手冊將職位列等。每個職位都根據其職位描述和職位說明書，按各報酬要素分別進行評價以確定其點值。首先評價委員會決定如何將各職位中的要素分等。然後再確定各等的對應點值。最後，把所有要素的點值加總，得到該職位的總點值。評估者通常先評價關鍵職位，達成一致意見后再評價該職族中其餘的職位。

建立職位的點值體系顯然是個耗時的過程。因此，許多組織開發了一種標準點值方案，並已為數千個組織所採用或改編採用。這套方案包括許多職位的既定的報酬要素及其等級的定義及點值，而且在使用時無需或幾乎無需修正。對美國公司的一項調查表明：90%的被調查企業成功地使用了現成的點值評價方案。

因素計點法有其優越之處：它是一種易於解釋和評價的量化評價技術；但另一方面，建立一個點值評價方案相當困難，這也是許多組織採取現成方案的原因。實際上，這種現成方案用於職位評價的可靠性在一定程度上還是有問題的。

一、制定崗位評價因素表

1.評價因素的選擇原則

評價因素，是指一個組織認為在多種不同的職位中都包含的一些有價值的特徵，這些特徵有助於組織戰略的實現以及組織目標的達成。因而，評價因素實際上是在多種不同的職位中都存在的並且組織願意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特徵、要求或結構性因素。在實際操作中，最為常見的評價因素主要是責任、技能、努力以及工作條件4大評價因素及其相關因素。需要強調的是，所選擇的評價因素必須對準備在某一既定崗位評價系統之中進行評價的所有職位來說具有共通性，不能選擇那些只適用於小部分崗位的評價—菌素。其次，評價因素必須是與被評價崗位相關的，必須能夠涵蓋組織願意為之支付報酬的與職位要求有關的所有主要內容。再次，評價因素之間儘可能不要出現交叉和重疊。交叉和重疊會導致某些評價因素被重複計算，出現評分不科學不合理的問題。最後，評價因素的數量要適當，便於計算和管理。評價因素過多會加大崗位評價者的負擔，且對評價結果的有效性沒有太多的幫助；而評價因素過少，則不能夠囊括企業所有崗位的付酬因素。

2．調查問卷的設計與發放

根據上述原則，並結合實際情況在崗位評價評估要素調查問卷中設計責任、技能、努力和工作條件四大評價因素及其他重要的子因素，如：責任、知識技能、努力程度、工作條件等。為保證其他較重要的崗位評價因素不被遺漏，問卷的最後設立需考慮評價因素意見欄。

問卷設計中的反饋意見用5個選項表示，分別是：不重要、一般、較重要、重要、極其重要，便於分析各子因素的重要程度。

根據科學、嚴謹、客觀、公正的原則，將調查表發放到各個部門，及時回收。

3．問卷結果分析

對回收數據進行錄入與分析，採用平均值描述數據的集中程度，同時用標準差或相對標準差來描述數據關於均值的平均離散程度，標準差或相對標準差值越大，說明變數值之間的差異越大，距均值這個中心的離散趨勢越大。

4．評價因素的修改和權重設計

以國際和國內公認的崗位評估量表為基礎，結合實際情況和問卷調查結果，進行評價因素的修改和權重設計：確定工作責任、知識技能、努力程度、工作環境四個方面權重分數，同時調整評價子因素的權重，最終，得到“崗位評價因素表”。

二、數據處理過程

1．組建和培訓評分小組

評分組的成員是崗位評價工作的主體，企業所有崗位的排序和分值都要由他們來決定，評分組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。對評分組成員有以下幾點要求：第一，要能夠客觀、公正地看問題，這是衡量崗位評價工作結果客觀與否的重要決定因素；第二，應對每個崗位的職責和在企業中的重要性有較為客觀的了解；第三，在群眾中應有一定的影響力，使最後的評價結果更具權威性；第四，評分小組成員的構成應該有代表性，適當考慮基層員工的參與以增強崗位評價結果的可接受性，減少推行阻力。確定崗位評價項目評分組成員，其中包括高層、中層、基層人員。同時對評分小組成員進行崗位評價的培訓，主要介紹什麼是崗位評價，為什麼要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什麼要選擇評分法，工具表的講解，打分的具體操作，崗位評價的流程及崗位評價的結果與薪酬制度建立的關係等。

2．評分小組打分

評分組首先對標桿崗位進行試打分以發現問題，進行前饋控制。標桿崗位是指公司各個層面有代表性的崗位，先對標桿崗位進行試打分，可以讓評分人員熟悉評分流程，增強對因素定義的理解，增加對崗位職責的理解和認識，以及驗證因素的選擇及權重是否合理，作為以後正式打分的參照，基本確定企業薪點分佈的趨勢。試打分后，評分組對包括標桿崗位在內的所有崗位進行打分，回收評分表進行評分數據的錄入和分析。

3．評分數據的處理

設計了“崗位得分統計表”，將所有崗位評分表上的數據錄入崗位得分統計表，再將統計結果匯總至“崗位得分匯總表”，並對匯總結果排序，得到“崗位評定排序表”。

在數據分析過程中採取偏差控制措施。在崗位評價過程中，評分組成員對各個崗位的評價子因素的理解不可能完全相同。為了確保崗位評價的科學性和合理性，需要對不符合標準的崗位或某因素重新打分。考慮到原始數據每個因素的分值大小相差很大，不具有可比性，直接計算標準差時得到的結果不能真實地反映數據偏差到底有多大，所以要以相對標準差作為衡量的標準。另外，均值會極大地影響相對標準差的大小，要使用變異係數考察每組數據對於均值的相對偏離程度。然後求出每一組數據的相對標準差和變異係數，製作分布圖以確定臨界值。只有當每組數據的相對標準差和變異係數都大於臨界值的時候，才認為該組數據不合理。

三、評價結果與結果應用

正式評分結束后，得到“崗位評定排序表”。將全部崗位各評價子因素的相對標準差和變異係數做出分布圖。崗位評價中需重新打分的指標分為兩類，一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位需要重新打分；另一類是統計指標，即既在相對標準差允許誤差範圍之外又在變異係數允許誤差範圍之外的因素需要進行重新打分。此外，如果某個崗位超標的評價子因素超過了20%，則該崗位就需要重評。

崗位評價的結果反映了不同崗位的價值大小，通常的做法是將崗位評價分值按照分值高低加以排列，進行等級劃分，製作成崗位等級表。分值對應的薪值可以用全部崗位的崗位薪金除以全部崗位的分值之和，習慣用係數的也可以計算係數和分值的比例，調整崗位的係數。