能力素質模型

通用能力是指適用於公司全體員工的工作勝任能力，它是公司企業文化的表現，是公司內對員工行為的要求，體現公司公認的行為方式；可轉移的能力是指在企業內多個角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；獨特的能力指某個特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情況下，獨特的能力大多是針對崗位來設定的。

1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調要離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。他把這種發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為能力素質。這篇文章的發表，標誌著能力素質運動的開端。

以麥克里蘭教授為首的研究小組，經過大量深入研究發現，傳統的學術能力和知識技能測評並不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時，他們發現從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊領導”、“影響能力”等一些可稱為能力素質的東西。小組又進一步將其明確定義為：“能區分在特定的工作崗位和組織環境中傑出績效水平和一般績效水平的個人特徵。”

能力素質是個體的一種潛在特質，它與一個人在工作中或某一情境中所表現出的與績效關聯的有效的或高績效的行為有著明顯的因果關聯。簡單的說，它可以預測一個人在一般的、常見的情境下和在一個持續的、特定的時期內的行為方式、思維方式。

能力素質模型則是指擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質的總和。

能力素質模型方法是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。1973年，麥可利蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究結果，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並通過事例說明人們主觀上認為能夠決定工作業績的一些人格、智力、價值觀等方面的因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。他強調指出：離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀臆斷，回歸現實，直接從第一手資料入手，發掘那些能真正影響績效的個人條件和行為特徵，以提高組織績效及個人成功。他把這種直接影響工作業績的個人條件和行為特徵，稱為Competency，我們翻譯為能力素質。後來，隨著進一步的研究，麥可里蘭將Competency明確界定為：能明確區分在特定工作崗位和組織環境中傑出績效水平和一般績效水平的個人特徵。

Competency Model（能力素質模型）被定義為擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質的總和。

麥可利蘭把能力素質劃分為五個層次：

1、知識（Knowledge）

2、技能（Skill）

3、自我概念(Self-Concept)：態度、價值觀和自我形象等

4、特質(Traits)

5、動機(Motives)

麥可利蘭認為，不同層次的能力素質在個體身上的表現形式不同。我們可以把人的能力素質形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論），知識和技能屬於海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質、動機屬於潛伏在海平面以下的深層次的部分，而研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。因此，麥可利蘭把不能區分優秀者與一般者的知識與技能部分，稱為基準性素質（Threshold Competencies），也就是從事某項工作起碼應該具備的素質；而把能夠區分優秀者與一般者的自我概念、特質、動機稱為鑒別性素質（Differentiation Competencies）。

通常我們從能力素質的適用範圍，將其分為核心能力素質（Core_Competency）和專業能力素質（Specific_Competency）。

核心能力素質：針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用於組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位；專業能力素質：依據員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類部門職責或是崗位職責，員工應具有的綜合素質。

一個核心能力素質的表現形式可能是通用的，也可能是有差別的；同樣一個專業能力素質也有可能是通用的，也可能是有差別的。

能力素質模型的建立一般採用行為事件訪談技術（BEI），可以輔之以問卷調查及專家小組討論。

行為事件訪談法是指選取某一工作領域內的兩類人，一組為優秀者，一組為一般者，由經過專業培訓的訪談人主持，讓被訪者詳細地介紹幾個自已成功和失敗的工作經歷，並引導他們談出經歷中具體和言行、想法、感受、具體的處理方法等細節問題，並對訪談內容進行詳細書面記錄及錄音。訪談過後，對訪談記錄進行梳理，找出可供能力素質分析的部分，並對材料進行編碼、歸類和命名。然後統計各項素質在材料中出現的頻率，將出現頻率較高的幾種素質進行分級，並對每個級別提供一定的行為說明。最後，進行總結，總結出在優秀者身上表現較多，在一般者身上表現較少的素質，從而構建起能力素質模型。能力素質模型因工作族群的不同而不同，但一般可分為領導力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質模型、營銷崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等。

簡介

能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，避免脫節。能力素質模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模塊中，如員工招聘、員工培訓、員工發展、績效評估等。

企業戰略決定

企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業使命、願景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務。

應用

企業戰略導出的能力素質模型被用於設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用於個人績效考評。

針對各個崗位

針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利於選擇和任用合適的人員。在企業招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們進入公司后，有能力更好地為完成企業戰略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。

明確的指導

能力素質模型為員工的發展作出明確的指導，公司可以根據能力模型制定員工技能發展路線，並根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。

薪酬及激勵機制

在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉陞機會。

簡介

國外在能力素質模型的設計上已經非常成熟，不少諮詢公司也有國際知名企業的素質模型以及素質辭典，但不論是現在流行的18項或27項能力素質庫，都不一定適合其他企業。中國很多企業在進行能力素質模型的設計，設計的過程和搭建的結構也不盡相同。各個企業需要結合自已的企業規模、企業文化、價值觀、行業特性、員工的整體素質水平、內部運營等情況，採取合適的方法，構建適合本企業的能力素質模型。切不可照搬他人做法。

例：流行的通用素質定義與分級（選取四項作為說明）：

服務精神（CSO）

即有幫助或服務客戶的願望以滿足他們的要求，即專註於如何發現並滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事？）

計算分析時需切記：“客戶”可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內部“客戶”或“服務對象”。1~4級主要針對對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。

這種人：

1)有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。

2)保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監督客戶滿意度的執行。給客戶提供有意信息、以及友善和開心的幫助。

3)親自負責：對更正客戶服務問題採取親自負責的態度，及時地、不袒護自己地解決問題。

4)為顧客採取行動：特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：提供給客戶自己的家庭電話或休假時電話或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。採取超出正常範圍的措施。

5)指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務並/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或服務提供方便。

6)運用長遠觀點：對待客戶問題採取長遠觀點，為了長遠利益關係寧願犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份參與客戶決定的過程。對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，並根據自己的觀點推進工作（例，推薦不同於客戶要求的新的辦法）。

培養人才（DEV）

在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計劃。關鍵在於培養人才的意願和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。（這人是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧上）？）

計算分析時需切記：培養人才的潛在動機必須清楚，培養人才素質的低級部分常常與監控能力素質的低級部分相混淆，而培養人才的動機是區別其兩者的關鍵。這種人：

1)提供如何做的指示：提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。

2)解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。採用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解。

3)為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。

4)參與長期培訓或指導計劃：為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓，但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。

監控能力（DIR）

即以公司長期利益為重，適當並有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的願望相符。包括“讓別人做某事”的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬於影響能力素質，不屬於監控能力。（這人設立堅定的行為標準並指派人去完成之？）

這種人：

1)需監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。

2)確立限度：對無理要求能堅決地說出“不”，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。

3)要求傑出業績：單方設立標準，高線要求業績、質量或支助；用“少說廢話”或“我說我算”的風格堅持自己的命令或要求。

4)保持可見業績標準：侵犯性地（或公開地）用清晰的標準監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之於眾，並用紅色標明其差距）。

5)讓各人對自己的業績負責：不斷用標準衡量個人業績，強調其後果，並公開個別交鋒、直接指出其問題所在。

影響能力（IMP）

即為了使他人贊成或支持說話者的議程所採取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基於對他人施加具體影響的願望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的願望，或希望他人採用的一系列行動。（這人是否特意採用影響策略或戰術？）

計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。4~6級屬於非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據，要麼其中一項計分，要麼兩項都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那麼應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。

這種人：

1)陳述意圖但不採取具體行動：打算達到具體效果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有採取任何具體行動。

2)採取了單項行動去說服：在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。

3)採取了多項行動去說服：採取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。

4)對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備。或採取某種周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。

5)運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B告訴C等等”。或採用兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。運用專家或第三方施加影響。

6)運用複雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立“幕後”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。

實施能力素質模型管理無論對於企業還是對於員工個人都是有積極意義的：

從企業的維度來看，將能力素質模型作為員工能力的標桿是企業戰略執行力提升的一個重要保證，這個標桿必須首先能支持你公司未來的發展戰略，它應當與你公司戰略核心能力緊密相聯，並與其它管理系統共同協同來影響企業的戰略執行力，員工的技能與專長是企業戰略核心能力在人力資源上的一個折射。

從員工的維度來看，能力素質模型為他們指明了個人能力應當發展的方向，它為你員工實現自己的工作目標提供了能力改進的建議，員工在上級主管的指導下根據能力素質模型的要求，制定自己未來的學習發展計劃，通過自身能力的不斷提升來提升自己的個人業績，進而驅動公司整體的業績；同時能力素質模型也為員工的職業發展提供了幫助，能力素質模型不僅僅強調知識、技能等顯性的因素，更強調隱性的職業素養與職業的匹配性，所以它能夠為你公司員工正確地選擇自己的職位提供幫助。

保證對企業戰略的支持，並能夠準確客觀反映戰略對人員能力的要求。

1、關注企業文化和核心價值觀，使得能力定義和行為描述體現企業個性特點。

2、更加關注“具體行為表現”而非“概念”。

3、關注行業特點和業務流程特點，體現不同序列和崗位之間能力要求的差異。

4、多層次、多角度的基礎數據收集、能力定義和確認，保證高層、中層、基層、內外部客戶的充分參與，以確保能力體系的認同和效度。

5、能夠為人力資源管理的各項職能提供有效支持。

6、立足當下，關注未來。

首先，具有行業特色。

它反映的是某類行業內對人員的整體素質要求，包括知識和技能的範圍，對所服務客戶的認識程度等。

其次，具有企業特色。

它反映的是單個企業對特定人員的要求，並且細化到行為方式的程度，即使是處於同一行業的兩個企業，由於企業文化、經營目標、經營策略的差異，縱然企業在人員要求的能力條目上完全相同，也很少有兩個企業的能力素質的行為方式要求是完全一致的。

最後，具有階段性。

能力素質模型的行為模式由於與企業經營相聯繫，因而具有階段性。在企業的特定時期內，某項勝任能力，甚至是某一組能力是至關重要的，而在另一個階段，由於企業的經營目標或經營策略發生變化，能力模型素質就會定期隨之更新和改變。

1.以能力素質模型為核心構建人力資源管理體系，能力體系成為企業人力資源管理各項活動的基礎，給企業的管理和員工的發展帶來很多的益處。

2.從企業角度來看，能力素質模型是推進企業核心能力的構建和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器；有利於企業進行人力資源盤點，明晰能力儲備與未來要求之間的差距；建立了一套標桿參照體系，幫助企業更好地選拔、培養、激勵那些能為企業核心競爭優勢構建做出貢獻的員工；可以更加有效地組合人才，以實現企業的經營目標；便於企業集中優勢資源用於最急需或對經營影響重大的能力培訓和發展；建立了能力發展階梯；便於企業內部人員的橫向調動和發展，可以更有效地進行員工職業發展路徑的規劃。

3.從員工角度來看，能力素質模型為員工指明了努力的方向，使員工明白他們的做事方法與他們的做事內容同樣重要；鼓勵針對個人的技能增長進行激勵，可以幫助員工更好地提高個人績效；了解並實踐與企業經營戰略相一致的人力資源管理體系。