核心競爭力分析模型

企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。

自內而外的企業戰略（Inside-out Corporate Strategy）

傳統的自外而內（Outside-in）戰略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置於戰略設計流程的出發點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決於企業能否以低成本、並以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。競爭優勢的真正源泉是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速調整適應變化了的商業環境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態度的各種不同組合。

Hamel和Prahalad在他們的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統的組合戰略。根據他們的觀點，把戰略事業單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業。

SBU的設置必須要有助於強化發展企業的核心競爭力。企業的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業的戰略體系鏈接、競爭力構建增加價值。

企業核心競爭力的識別標準有四個：

1. 價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。

2. 稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。

3. 不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。

4. 難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。

1. 為企業提供通向廣闊的多樣化市場的潛在通道。

2. 使企業能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報。

3. 競爭者難以複製。

核心競爭力的構建是通過一系列持續提高和強化來實現的，它應該成為企業的戰略核心。從戰略層面來講，它的目標就是幫助企業在設計、發展某一獨特的產品功能上實現全球領導地位。

企業高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業競爭核心的人員配置、數量以及質量。肩負企業核心競爭力的人員應該被經常組織到一起，分享交流思想、經驗。

必須注意不能使企業的核心競爭力發展成為僵化的核心。對於企業來說，學習培養一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。企業不遺餘力地構建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環境和需求，在這種情況下，企業則面臨著固步自封的危險。