首席戰略官

公司在高管團隊中增設CSO這個職位，通常有好幾個方面的原因。

首先，商業世界發生了諸多變化，比如組織結構更加複雜、全球化進程迅猛、出台了監管新規、創新困難重重，這些變化使得CEO越發難以掌控一切，即便對於戰略執行這樣一個重要領域也是如此。

其次，是戰略本身的性質使然。戰略的制定是一個持續不斷的過程，而不是一個階段性的過程。因此，戰略的成功執行比以往任何時候都更倚重快速高效的決策。

最後，由於直線經理會按照自己的方式對戰略進行解讀和詮釋，高管團隊即便施以鐵腕，戰略執行過程仍然會經常失控。在這種情況下，CEO身邊需要有一位高管做幫手，為自己分擔重任。

總的說來，CSO是能夠行使職權、擁有多種技能，從而使戰略付諸實施的人。CSO的角色很容易被人誤解。實際上，他們並不是純粹的戰略規劃人士，也不是僅僅研究戰略的專家。相反，他們經驗豐富，戰略導向明確，往往領導過一些重大的戰略行動或者重要業務，在就任CSO這個職位之前擔任過運營方面的多種職務。CSO必須承擔三項關鍵的任務：使人們致力於明確的戰略計劃；立即推動變革；推動能維繫組織變革的決策。

隨著企業越來越多地將高管團隊的質量作為競爭優勢，它們需要以創新思維來考慮該團隊的設計與建設。這當然不是要刻意去增添某個功能還不確定的時髦職位。但CSO並不是這樣一種名不副實的職位。事實上，我們已經看到了企業設立首席戰略官的短期、中期和長期效益，這些優勢證明了重組領導團隊的必要性。

從短期來看，首席戰略官是先行者，能夠對重要問題給出及時的解決方案。美國國際集團（American International Group）CSO布萊恩·施瑞博爾（Brian Schreiber）告訴我們，當他受命擔任這一職位時，他希望成為“人們每次發現新的[戰略]機會時第一個致電的人。”只有這樣，他才能夠迅速調集適當人選以作出決策—如召集高管團隊或特定領域（如資金與風險管理）的專家。另外，他還能確保每一個決策都具有充分的戰略和財務理由來支撐；而這二者並不總是兼容的。

但是，施瑞博爾和其他CSO並不只是其他經理人在遇到戰略困境時的“消防員”。他們還要積極地處理那些業務過於繁忙的部門負責人沒有時間處理的戰略問題。

從中期來看，CSO在企業內部形成了世界級的戰略制定與執行能力。事實上，很多首席戰略官特別設立了專門部門，聘請擁有戰略相關高水平技能和競爭能力（如在業務開發、競爭分析與併購等方面）的人才，以加強企業的組織競爭力。另外，CSO還要確保上述能力能夠被各部門經理執行並貫徹到企業上下。

實際上，當專業化學品製造商富樂公司（H.B.Fuller）宣布設立第一個CSO時，它強調這一舉措可以“強化和協調戰略計劃、業務開發、流程優化與信息技術等關鍵職能部門。”而當Marjorie Dorr被任命為美國保健商WellPoint公司首席戰略官時，該公司CEO在一次新聞發布會上表示，Dorr將“與所有業務部門開展縱向和橫向的合作，[制定]具體可行的計劃和可度量的目標。”

從長期來看，首席戰略官這一職位的設立可以看作是有效的接班人計劃安排機制。在吉百利史威士（Cadbury Schweppes）公司，托德·斯提澤爾（Todd Stitzer）在1997年至2003年期間先後擔任了Dr. Pepper/Seven-Up公司CEO、吉百利史威士CSO、副總裁和CEO。百事可樂公司（PepsiCo）CEO英德拉·努伊(Indra Nooyi) 曾在ABB公司與摩托羅拉公司擔任企業戰略部門負責人，她於1994年被任命為百事公司戰略與發展高級副總裁，隨後在2001年被任命為公司總裁兼CFO並於2006年升任CEO。正如高管獵頭Heidrick&Struggles公司執行合伙人克瑞斯南·瓦加格帕蘭（Krishnan Rajagopalan）向我們指出的那樣：“那些擔任首席戰略官的人希望自己早晚能夠掌握企業的最高權力。”

首席戰略官是能夠行使職權、擁有多種技能，從而使戰略付諸實施的人。而且實際上，他們並不是純粹的戰略規劃認識，也不是僅僅研究戰略的專家。相反，他們經營豐富，戰略導向明確。

首席戰略官扮演著重要角色，不僅致力於協調更正式的戰略流程並注入知識，還致力於營造有利的環境，以提高人們提出戰略的自發性。后一種職能通常離不開與業務部門或處於試驗和學習最前沿的一線運營部門密切協作。

首席戰略官的作用取決於首席執行官，原因不僅在於後者對戰略決策擁有最終定奪權，而且在於他們的技能組合、行為傾向和管理企業的方式。

市場也會對首席戰略官的作用造成影響。市場形勢良好時，首席戰略官的作用是處理長期願景和投資問題。市場形勢不好時，則需要我們重新制定戰略。

首席戰略官是一個多面手。大多數CSO聲稱，他們曾在技術管理、市場營銷與運營等領域有過豐富的一線管理和部門經驗。

一個實幹家、而不只是思想家。儘管CSO在戰略制定與執行的時間分配上大致平衡，但他們必須把重點放在後者。

重視“中期階段”（horizon two）的戰略規劃。高管團隊通常能夠很好地處理短期和長期事務。但對於期限在1年與4年之間的中期問題，卻不能給予充分的關注。CSO必須把企業的注意力集中到“中期階段”戰略規劃上來，因為它是戰略執行的關鍵時期。

做一個影響者、而不是專斷者。CSO決不能依靠濫用權力來獲得成功。他們是通過發揮自己深厚的行業知識、組織聯繫和有效的溝通能力來取勝的。

重視中期戰略所有高管都會根據三個戰略層面來劃分自己的時間層面。這三個戰略層面是：在短期之內拓展和維護核心業務（第一層面）；在中期之內培育新興業務（第二層面）；為了長期發展而制定切實可行的方案（第三層面）。

然而，CSO會特別關注第二層面，並且努力使三個層面渾然一體。高管團隊的其他成員在長期和短期上所花時間較多，而對中期關注較少。因此，CSO對中期的關注恰恰凸顯了他的獨特價值。