吉列

吉列公司的創始人坎普·吉列（King C. Gillette）是巴爾的摩瓶蓋公司的一名推銷員。1895年，吉列萌生了開發一種新刮鬍刃的設想。經過幾年的敲打，吉列發明了用后丟棄的剃鬚刀片，很快進入生產階段。第一個剃刀（附有20片新刀片）於1903年做廣告，該年一共售出51副。但直到1913年，吉列僅賣出168片刀片和51把刀架。一戰給吉列刀片帶來了機會，戰爭使吉列刀片成了“軍需品”，使那些從未聽說過自己動手、天天剃鬍須的美國士兵，接受了吉列刀片。戰後，士兵又帶著它回到了各自的家鄉。1917年，吉列刀片創造出1.2億片銷量的市場，市場佔有率80%，有44家海外分公司。到1920年，大約有2000萬人都在使用吉列的剃刀和刀片。第二次世界大戰，吉列公司仍以“勞軍”的名義，把數量巨大的剃鬚刀作為軍用品供應美軍，使世界上數百萬上千萬男人進入了這一市場。

由此，吉列公司獲得戰後的巨大發展。1939年，吉列獲得世界職業棒球大賽獨家廣播贊助權，並一直保持到 1950年。在以後的年代，吉列的名字頻頻在賽馬、拳擊、橄欖球等體育比賽中出現。1962年，公司連續第四次破紀錄，銷售額達到2.76億美元，凈利潤為4500萬美元，利潤率達16.4%。在《幸福》雜誌美國500家最大工業公司的利潤率中，吉列公司排在第四位，投資回收率高居首位，達40%。1968年，吉列剃鬚刀創下了銷售1110億枚“天文數字”的歷史紀錄。

1980年以後，吉列經歷的2次較明顯的低迷都與營銷效力相關，而重新回升也都與營銷力度的加強有著密不可分的聯繫。2005年1月，美國寶潔公司宣布併購吉列公司，整個交易金額預計高達570億美元。兩家公司合併后將組成世界最大日用消費品生產企業。2005年7月12日，寶潔正式收購吉列公司，交易金額570億美元，作為吉列公司子公司的南孚電池被正式併入寶潔。

在其100多年的歷史中，吉列開創許許多多的行業第一：剃鬚刀架（1946年）、雙刀剃鬚刀（1971年）、旋轉頭剃鬚刀（1977年）、彈簧剃鬚刀（1990年）以及“鋒速3”剃鬚刀。2004年12月，吉列公布其最新的剃刀——女用Venus Vibrance剃刀。吉列今天的非凡成就並非從天而降，而是與其獨特的經營之道密不可分的。

吉列早在1998年就已經進入了中國市場，其產品的質量、信譽也已經得到了廣大中國消費者的認可。吉列是男士護理方面領先的公司，產品包括剃鬚刀、刀片及其它剃鬚輔助品。同時，在某些女性護理產品（如脫毛產品方面），吉列也處於世界領先地位。迄今，在中國市場，吉列品牌的剃鬚產品主要包括：鋒速三系列，超級感應系列，感應系列，超滑旋轉系列，超滑固定系列，威鋒系列，超級藍吉列雙面系列，飛鷹系列，犀牛雙面系列等；吉列女士專用刀架、刀片Venus，吉列女士超級感應系列等。個人護理產品主要包括：吉列男士護理系列（須前、須后），吉列刮鬍泡系列等。

吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：“以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。”他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98%都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營“化妝品”事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃鬚用面霜，擴大宣傳和推銷。

他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀準確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃鬚刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有佔有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先後推出了口紅、泡沫剃鬚膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來佔領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。

1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，佔總營業額的18%，可以說初戰告捷。以後，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先後開發出各種洗髮精、燙髮機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫藥品等繁多種類的產品，並成立了相應的研製開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是製造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了佔領 更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以“多角化經營”為戰略重整海外的專業機構。

1966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在製造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100%的股份。

吉列公司採用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃鬚刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：“海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發“。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到1000萬美元，到1980年，剃鬚刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所佔比例還不到35%。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃鬚刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃鬚刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。

世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產製造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪：

吉列領導世界安全剃刀和刀片的生產製造，其產品在世界200多個國家和地區銷售，而公司在每個國家市場目標定位是不同的，在大多數剃刀和刀片市場中公司產品的世界市場份額佔據絕對優勢，甚至有些國家將公司作為剃刀刀片的象徵，公司產品在歐洲市場佔據70%份額，在拉丁美洲市場則佔據80%。市場目標的差異化要求公司在不同市場銷售不同產品，並採取共同合資經營方式進入國際市場，使其銷售額得到大幅度增長。加之公司精於管理，如產品的不斷創新和改進、嚴格的質量控制、積極的營銷推廣等，綜合全方位的不斷努力，使公司獲得世界範圍內市場經營的成功。為適應市場目標差異化經營管理，吉列公司除在本國和加拿大建廠外，還在海外許多國家建立生產製造廠，並積極為東道國服務。

吉列國際部作為總公司的分部，主要從事海外產品的生產製造與營銷，其經銷產品，如 刀片和剃鬚刀，修面．梳理等各類器具質量都比較好。公司重新調整國際經營部，將其分成兩組，即吉列北大西洋部和吉列國際部，前者將美國、加拿大及歐洲各國作為一體化經營，其他國家與地區市場經營歸於國際部。為更好地使歐洲各國與國內實施經營一體化，吉列北大西洋部具體又分成不同產品組，如剃鬚刀和刀片組，個人修飾用品組和文具用品組，每組再分為北美分部和歐洲分部，最後，在一個總經理領導下，再細分成五個區域，即北歐、西歐、東南歐、中歐和伊比利亞。吉列組織內的歐洲經銷部一體化表明吉列的經營有助於成為真正的全球性企業，同時也有助於公司獲得歐洲市場—體化進程優勢。吉列國際部設在波士頓，共分為三組，即拉丁美洲、亞洲—太平洋以及非洲、中東和東歐，三組中每組都設立一個總經理，此外，還有一個被稱為“吉列國際營銷部”的參謀機構，也設立在波士頓，由營銷總監理領導，主要是對每種產品領域中個別特殊情況的處理，促進市場研究與開發中的國際合作，將發生的特殊情況向世界範圍內所有有關人員都提出忠告。

吉列的全球經營決策制定系統採取集中制，參照海外部經理提供的信息，其主要經營戰略決策由波士頓總部制定，如集中戰略目標，價格結構、全球廣告等，但其中部分內容由吉列國際部和吉列北大西洋部在其所在地區集中進行經營決策制定。如吉列國際部內部，關鍵性經營決策通常由波士頓總部制定，有些決策可由三個組成區域的管理者完成，如廣告設計以及經銷配置等；分支機構經理在集中計劃定位戰略範圍內，有權制定本地區價格，但分支機構總體經銷戰略由總部集中計劃和調整；廣告設計可按地區要求進和調整，但在促銷方面必須以波土頓總部設立的經營戰略目標為主。同樣，吉列北大西洋部大多數重要經營決策制定由波士頓總部經營管理者制定，對於產品銷售情況，則像吉列國際部內部一樣，海外部經理主要任務是將產品通過一定銷售系統轉移給最終用戶，並設計和完善本地商店銷售配備。價格決策相對競爭商標和產品而言，仍然由波士頓總部的產品部經理制定，這些部門內分支機構各部經理，可以對其擁有的市場進行價格定位。

吉列的國際廣告戰略以區域為主，採用本土化方針而非標準化模式。吉列北大西洋部的廣告是以產品部為主，各自使用單個的、內容不同的廣告。公司對於廣告決策不使用單個代理商採取的標準化製作，在兩個區域性組織範圍內主要採用本土化策略。公司高層管理者認為：不應該將所有的國際廣告放在—個籃子里，應該選擇兩個代理商，為吉列進入多個市場服務，以在其經營區域內顯示出特彆強的競爭優勢。實際運行中，北大西洋部和國際部集中所有廣告，然後再由波士頓總部創作轉譯成各國語言，並配備有同樣的音樂及各國不同的語言，這種方法制定的廣告能在不同市場中進行調換。即使在偶爾情況下，如某東道國政府官方有某種規定要求時，海外分支機構可以使用本地演員在本地拍攝后再將其商業化，其中創作部分均由波士頓總部負責，如語言的設計、主題、以及廣告語等，吉列有名的一句廣告語： “吉列，男人的標誌”，已經為全球用戶熟知。

吉列國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。

逐步擴張的經營戰略。公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙 刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，並將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉列公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者佔總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃鬚者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉列公司那樣花費那麼多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60%多的收入來自於海外經營。

自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。

此外，吉列採用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由於在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉列公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉列銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。吉列公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃鬚王國屹立不搖，難怪有人開玩笑說：“吉列公司確實完全掌握了全世界男人的鬍子”。

2005年，寶潔公司（Procter & Gamble Co.）以570億美元的價格換股收購吉列，將吉列旗下五大品牌——吉列、歐樂b、博朗、金霸王、鋒速3收入囊中，不僅使寶潔進軍男士護理領域，而且帶來每年數十億美元的收入。更多吉列品牌的加入，使寶潔旗下品牌增加到21個，極大增加了寶潔與顧客間親密接觸的次數。合併后的寶潔公司，有2/3的業務擁有全球市場佔有率第一的地位，成為世界上最大的日用品公司。

（以下時間均為2005年）

7月13日，吉列股東批准寶潔收購提議

7月4日，寶潔與吉列併購案將通過反壟斷審查

6月29日，歐盟延長寶潔與吉列合併案反壟斷評估時限

5月31日，歐盟尚未給寶潔吉列合併亮綠燈

5月26日，寶潔與吉列股東將於7月就購併進行表決

3月23日，聯邦交易委員會要求寶潔和吉列提供更多的資訊

2月2日，歐美監管機構將對寶潔收購吉列展開反壟斷審查

1月29日，寶潔巨資收購吉列，中國業務暫不會有大調整

1月28日，寶潔併購吉列，標準普爾將雙方均列入負面信用觀察

1月28日，寶潔公司計劃收購吉列公司，交易價值約570億美元

2016年6月6日，《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，吉列排第61名。

2018年12月18日，世界品牌實驗室編製的《2018世界品牌500強》揭曉，吉列排名第73位。

2019年10月，Interbrand發布的全球品牌百強榜排名37。

2020年6月30日，WPP和Kantar聯合發布了2020年BrandZ - 全球百大最具價值品牌榜，吉列排名第89。

2020年7月，在全球品牌價值100強中，排名第42。

2020年12月，2020年（第十七屆）世界品牌500強排行揭曉，吉列排名第92位。

2021年1月，位居2021年全球最具價值500大品牌榜單第256位。