羅伯特·卡普蘭
羅伯特·卡普蘭
羅伯特·卡普蘭，是平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）的創始人，美國平衡記分卡協會主席。
現徠執教於哈佛商學院領導力開發專業之Marvin Bower教席；擔任哈佛教職長達18年，之前他曾執教於卡耐基-梅隆大學管理學研究生院（GSIA）達16年之久，其中1977-1983年任該研究生院主任；獲麻省理工學院電子工程學士和碩士學位，以及康奈爾大學運營研究博士學位，1994年，獲德國斯圖加特大學榮譽博士學位；
他為北美和歐洲的許多一流公司的業績和成本管理系統設計擔任顧問，經常在北美、歐洲和以色列舉行研討會，並在全球各地演講。目前，他擔任J.I.基斯拉克組織（邁阿密）的理事、復興方案公司的董事和泰克尼恩理事會（以色列科技學院）的學術委員會委員。他的研究方向為快速變化環境下製造業和服務業組織的新成本計量和業績管理系統。作為8本書和100多篇論文的著者或合著者，獲得了多項教學和論著方面的獎勵。為數十個組織提供業績管理和成本管理系統設計方面的諮詢，並就這些主題在世界各地舉辦講座。
平衡計分卡也許是卡普蘭一生最偉大的貢獻，它作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業得到了廣泛的運用，它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。
1992年，在第1/2月號的《哈佛商業評論》上，卡普蘭與戴維·諾頓（David P. Norton）發表了關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是一套企業業績評價體系，它打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情。
在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會裡，傳統的業績管理方法並不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。基於這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從以下四個角度審視自身業績：客戶、業務流程、學習與成長、財務。
1996年，卡普蘭關於平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰略為行動》出版，標誌著這一理論的成熟。卡普蘭把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。平衡計分卡自問世之日起便打動了許多企業管理人員的心弦，就連美國陸軍也在多年前用上了平衡計分卡。平衡計分卡是一個全方位的架構，將企業的策略轉換成一套前後連貫的績效衡量，而且重視四個不同的方面對於戰略執行的影響。它彌補了傳統績效衡量制度只重視財務的不足，平衡了股東及顧客的需求，也平衡了過去結果及未來可能性的衡量。
美國《哈佛商業評論》將平衡計分卡理論評為75年來最具影響力的管理學說。
如果說卡普蘭因為平衡記分卡“一技成名”的話，那他並沒有停下探索的腳步。巨大的成績沒有使卡普蘭失去清醒的頭腦。面對著平衡計分卡面世后的好評如潮，卡普蘭和諾頓仍然在密切注視著平衡計分卡的執行，並不斷完善著他們的理論。2001年，兩位作者出版了新作——《戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立於不敗》。
先後出版10本專著並發表120餘篇文章，其中10篇發表於《哈佛商業評論》。
他最近的著作包括：《戰略中心型組織：使用平潤與業績的成本與效果》，《平衡積分卡：變戰略為行動》；
最近在《哈佛商業評論》中發表的文章包括：《戰略出了問題，畫出你的戰略地圖！》、《使用平衡積分卡作為戰略管理系統》、《整合成本系統的未來前景和過往失誤》；
羅伯特·卡普蘭論什麼是戰略地圖
徠戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖。平衡計分卡中四個核心層面目標的相互關係非常緊密。首先，改進某些新技術工作崗位上員工的能力和技能，可以使關鍵業務流程得到改善。改善後的流程將增強傳送給目標客戶的價值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業務增長。於是，改善後的客戶成果指標將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價值。
論實施平衡計分卡成功企業的共同特質
根據我們的估計，在所有宣稱已實施平衡計分卡的公司中，只有不到一半的公司真正發揮了其最大的威力。那些實施平衡計分卡成功的企業具有哪些共同的特質呢？首先，他們都有很強的高層領導人；其次，他們都把公司戰略轉化成平衡計分卡來跟所有員工溝通；第三，他們把高層戰略落實到營運單位和支援部門；第四，他們把戰略變成每個人的日常工作，讓個人工作目標、薪資報酬與公司戰略結合在一起；最後，他們把平衡計分卡和企1業內部流程、營運計劃以及預算整合在一起，形成一個新的管理架構。
