平衡計分卡
績效考核方式之一
BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。根據解釋，平衡計主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃，平衡計分卡發展經歷三代發展。
設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
平衡計分卡創建績效
平衡計分卡能有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住了‘執行漏斗’。平衡計分卡系統則包括戰略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關係等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。
平衡計分卡 時期
該Robert Kaplan與David Norton研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發表在92年<<哈佛商業評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落後的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的願景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。
藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，並且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之餘，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，並且透過一連串的互動因果關係，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前後連貫的系統績效評核量度，把複雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。
平衡計分卡+戰略地圖 時期
該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結論所謂圖主要指的是戰略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創始人Robert Kaplan與David Norton曾經指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，很難尋找到有關全局框架的幫助。戰略教義存在於下列領域：股東價值、客戶管理、流程管理、質量、核心能力、創新、人力資源、信息技術、組織設計和學習組織。儘管上述領域都有深刻見解，但是沒有一個領域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰略。連邁克爾·波特的競爭優勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰略的通用平台……因此描述戰略的公認方法還不存在。想想後果吧！由於無法全面地描述戰略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕鬆地溝通。對戰略無法達成共識，管理者也無法使戰略協同一致……”
不能描述，就無法評價！而無法評價，就無法進行管理！
當組織規模日益膨脹的中國企業集團，面對大規模、多層次、多地域帶來的管控挑戰時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰略的工具，必將無法將戰略在集團內部各成員之間直觀地展現，這將是多麼可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它的主要功能是通過戰略地圖來實現描述、規劃集團戰略。
戰略地圖的構成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰略行動計劃表》，它是運用戰略地圖來描述戰略的三個必備構成文件。
首先《戰略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數百頁戰略規劃文件才能描述清楚的集團戰略、SBU戰略、職能戰略直觀地展現出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰略地圖》是企業集團戰略描述的一個集成平台；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰略地圖》的進行深度解釋的表格，它由戰略目標與主題、核心衡量指標、戰略指標值（3-5年）、單獨戰略行動計劃表（名稱）所構成；而《單項戰略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務虛的戰略”落實為一步一步可操作監控的、具有明確時間結點、責任歸屬、資源安排的行動計劃。
平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織 時期
平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認為在今天的商業環境中，戰略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數企業仍不能成功地實施戰略。在浩繁的記錄背後隱藏著一個無法否認的事實：大多數企業仍然繼續使用專門為傳統組織而設計的管理流程。
第三代平衡計分卡體系“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於，他們能夠系統地描述、衡量和管理戰略。
卡普蘭和諾頓闡明了構築以戰略為中心的組織的五項關鍵原則：
（1）將戰略轉變為業務術語；
（2）使組織與戰略一致；
（3）使戰略成為每個人的日常工作；
（4）使戰略成為連續的過程；
（5）通過果斷、有效的領導方式動員變革
戰略包含的重點分析活動
運用平衡計分卡體系演繹企業集團的戰略，需要將傳統的戰略環境掃描與分析決策支持工具整合到戰略地圖的繪製中來。對於一個多元化的控股集團來說，描述戰略包含以下重點分析活動：
1）集團與業務單元戰略環境掃描、SWOT分析；
2）開發集團的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》；
3）開發集團各業務單元的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》；
4）開發集團職能部門的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》；
5）結合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。
作用
●平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。
●平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。
●平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。
●平衡計分卡被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。
平衡計分卡
平衡計分卡的萌芽時期（1987-1989年）
在RobertS Kaplan和DavidP Norton研究平衡計分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早於1987年就進行了平衡計分卡實踐嘗試。
ADI是一家半導體公司，主要生產模擬、數字及數模混合信號處理裝置，其產品廣泛應用於通信、計算機、工業自動化領域。同其它大多數公司一樣，ADI每5年進行一次戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。但是，如同管理者們經常遇到的戰略問題一樣，“制定戰略方案”被當作一項“任務”完成後，形成的文件便被束之高閣，並不能在公司的日常生產經營工作中得以執行。
在1987年，ADI公司又開始了公司戰略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰略方案制定，公司決策層意識到戰略不僅要注重製定過程的本身，還要注意戰略的實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解並認同公司戰略。同時公司高層還希望將戰略緊密落實到日常管理中來推動戰略的執行。此次ADI公司的戰略文件在形式上發生了重大的變化，他們摒棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰略文件，將全部的戰略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區，然後ADI公司在公司的使命、價值觀與願景下，根據上述利益相關者的“利益”分別設定了戰略目標並明晰了3個重點的戰略重點。
為了確保戰略目標特別是3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為“質量提高”的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續將戰略目標實現的關鍵成功要素轉化為年度經營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發現ADI公司計分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，也將一個公司高層用來評價公司整體績效的計分卡加以文本化。這個計分卡除了傳統的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內部生產流程（產量、質量和成本）和新產品發展（革新）”
在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發現了ADI的平衡計分卡，並認識到它的重要價值。儘管Kaplan與Nolan-Norton在後期又做了學術上的深化，並把它推廣到全球的企業中，但是ADI公司對平衡計分卡的貢獻仍是不能迴避和忽視的。
平衡計分卡的理論研究時期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡計分卡後面的日子裡，他與復興全球戰略集團（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡計分卡的理論研究。
平衡計分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰略集團Nolan-Norton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發，Nolan-Norton的執行總裁David P.Norton任該項目的項目經理，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究並將其在公司績效考核方面擴展、深化，並將研究出的成果命名為“平衡計分卡（Balanced Score card）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，並建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。
1992年初，Kaplan和Norton將平衡計分卡的研究結果在《哈佛商業評論》上進行了總結，這是他們所公開發表的第一篇關於平衡計分卡的論文。論文的名稱為《平衡計分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目採用平衡計分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的邀請，平衡計分卡開始得到企業界的關注。
平衡計分卡理論研究的第二個重要里程碑：1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業的戰略管理之中。在最初的企業平衡計分卡實踐中，Kaplan和Norton發現平衡計分卡能夠傳遞公司的戰略。他們認為平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰略管理的工具。Kaplan和Norton為此發表了在《哈佛商業評論》的第二篇關於平衡計分卡的重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。
平衡計分卡的推廣應用時期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業的戰略管理系統之後，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡計分卡的實踐項目中受益，同時平衡計分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。
以美國為例，有關統計數字顯示，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高，這與美國企業在20世紀90年代整體的優秀表現不能說毫無關係。再看一看政府方面，BSC在20世紀90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理。
平衡計分卡
1996年，Kaplan和Norton繼續在《哈佛商業評論》上發表第三篇關於平衡計分卡的論文，他們一方面重申了平衡計分卡作為戰略管理工具對於企業戰略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克《目標管理》中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編製行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容。同年，他們還出版了第一本關於平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計分卡的上述兩個方面。
2001年隨著平衡計分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關於平衡計分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業可以通過平衡計分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦於企業的戰略實踐。該著作的出版又標誌著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裡，傳統的業績管理方法並不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：
1）財務指標和非財務指標的平衡，企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5）領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對於后三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對僱員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否為最終的經營成果的改善做出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯繫的，這種聯繫不僅包括因果關係，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
核心內容
平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
一、財務層面
財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
二、客戶層面
在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
三、內部經營流程層面
在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。
四、學習與成長層面
它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯繫的目標和指標，這些指標不僅前後一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重複採購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。於是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期並提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量並縮短周期的實現又需要培訓員工並提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關係鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。
平衡記分卡通過因果關係提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關係，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關係繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。
四個層面
平衡計分卡
一、財務面
財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善做出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。
二、客戶面
平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為導向，應當專註於是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外於五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然後將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。
三、內部營運面
建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售後服務過程。
四、學習與成長面
學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。
更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特彆強調描述策略背後的因果關係，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
詳解
BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
平衡計分卡
平衡計分卡
BSC管理循環過程的框架，見下圖：
實施原則
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前後連貫，同時互相強化。就如同飛行模擬器，包含一套複雜的變數和因果關係，其包括領先、落後和回饋循環，並能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。
建立一個戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：
1、因果關係；
2、成果量度與績效驅動因素；
3、與財務連結。
此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關係鏈代表的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規範，並確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。
實施步驟
1．定義遠景；
2．設定長期目標（時間範圍為3年）；
3．描述當前的形勢；
4．描述將要採取的戰略計劃；
5．為不同的體系和測量程序定義參數。
在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，採取三個步驟：
第一步，闡明與戰略計劃相關的財務措施，然後以這些措施為基礎，設定財務目標並且確定為實現這些目標而應當採取的適當行動。
第二步，在客戶和消費者方面重複該過程，在此階段，注重的問題是“如果打算完成財務目標，客戶必須怎樣看待？”
第三步，公司明確向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程，然後公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神？自己是否願意為了公司以一種合適的方式發展和變革？經過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，並且所有的參數和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重複幾次。
將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績，根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦於各種戰略計劃上。
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。
平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：
（一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨著全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
（二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。
（三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。
（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬採取什麼行動，然後通過評價來證實下屬是否採取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者並不一定會比中下層管理人員更了解情況、所做出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計並監督實施的，但是，由於專業領域的差別，財務專業人士並不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。
（五）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。
1、溝通與共識上的障礙
根據Renaissance與CFO Magazine 的合作調查，企業中少於十分之一的員工了解企業的戰略及戰略與其自身工作的關係。儘管高層管理者清楚地認識到達成戰略共識的重要性，但卻少有企業將戰略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，並使其成為員工的最高指導原則。
2、組織與管理系統方面的障礙
據調查，企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務運作的改善問題，卻以少於15%的時間關注於戰略及其執行問題。過於關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。
3、信息交流方面的障礙
平衡計分法的編製和實施涉及大量的績效指標的取得和分析，是一個複雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，並對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。
4、對績效考核認識方面的障礙
如果企業的管理層沒有認識到現行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來，企業的管理層已習慣於僅從財務的角度來測評企業的績效，並沒有思考這樣的測評方式是否與企業的發展戰略聯繫在一起、是否能有效地測評企業的戰略實施情況。USM&U常務副總裁對公司95年第一季度的評價：這個季度的情況還不錯，儘管財務結果並不盡如人意。……但在關鍵顧客細分市場上的份額上升了。精鍊廠運營開支下降了。而且員工滿意度調查的結果也很好。在能夠控制的所有領域中正向著正確的方向前進。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業務單元管理層的認同。
案例：廣東某企業把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的企業內實施，張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行並沒有順利實施，反而在公司內部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找借口？”。“其實，有些公司遇到的情況和現在差不多。因此，不知道這到底是什麼問題，是不是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
分析：把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。
僅僅是為了員工績效考核而採用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什麼才做什麼。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生。不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：方法和標準不公平，多幹了為什麼不算成績？不論再換什麼卡，到此都還會失靈。其次，由於員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拚命壓低指標，一年到頭，那些人際關係導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。
針對這種情況，人力資源管理師培訓老師認為：
(1)員工績效管理應以企業/組織績效(戰略目標)為出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準；
(2)由於平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；
(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“大棒胡蘿蔔政策”，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。
在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。
科萊斯平衡計分卡是企業經營業績評價方面最新、內容員全面的理論和方法，而它所評價的內容與管理業績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進行管理業績評價，肯定會有助於企業提升管理水平。那麼如何通過平衡計分卡的運用看管理業績呢?
(1)從財務指標看企業或組織的獲利能力
財務數據是管理業績評價不可或缺的重要組成部分。企業經營的目的是追求利潤。企業管理者的管理業績水平如何，通過財務數據就能得到一個比較直觀的認識。通常情況下，企業的財務指標是和企業的獲利能力緊密聯繫在一起的，它包括營業收入、銷售增長速度或產生的現金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經濟增加值(EVA)。至於財務子模塊在整個管理業績評價體系中的權重，一般隨企業類型及發展階段的不同而有所區別。譬如傳統產業企業的權重就可以高一些，如設為30%。40%;對於高新技術產業企業而言，由於其前期大量的研發費用需要在以後相當長的一段時期內進行攤銷，所以其權重應當低一些，如20%左右。再如，在企業的成長階段，由於各方面的投人數額巨大，財務方面的業績衡量指標的權重應該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當提高其權重，達到 30%-40%。
(2)從內部經營看企業或組織的綜合提升力
傳統的業績評價體系對企業內部經營過程所確定的目標通常是控制和改善現有職能部門的作用，主要依據財務指標評價這些部門的經營業績，還包括評價產品品質、投資報酬率和生產周期等指標，但它僅僅是強調單個部門的業績，而不是著眼於綜合地改善企業的整體經營過程。而平衡計分卡則強調評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業內部的管理業績水平，其指標可以包括企業推出新品的平均時耗、產品合格率、新客戶收入佔總收入的比例、生產銷售主導時間、售後服務主導時間等。設置的權重為20%左右。
(3)從客戶子模塊看企業或組織的競爭能力
競爭優勢歸根到底來源於企業為客戶創造的超過其成本的價值。價值是客戶願意支付的價錢，而超額價值產生於以低於對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價后的盈餘。所以，滿足客戶的需要是企業成功發展的必要條件。在平衡計分卡的客戶子模塊中，企業管理者要確定企業所要爭得的競爭性客戶和市場份額，並計算在這個目標範圍內的業績情況。對於企業客戶管理業績水平的評價，其核心指標應包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標範圍內的市場份額和會計份額。假如這些指標數據所反映出來的情況良好，則表示企業的客戶管理是卓有成效的，企業也由此取得了一種重要的核心競爭力。在整個管理業績評價體系中，可根據不同類型企業設置客戶管理指標的不同權重，如在工農業企業中的權重可以低一些，20%左右，而在服務業企業中的權重就應該高一些，如30%-40%。
(4)從學習創新設計看企業或組織的持續后動
企業實現目標、取得成功的重要保證是客戶管理和內部經營過程，而企業現有生產能力與業績目標所要求的實際生產能力之間往往存在著巨大差距。為了結小這些差距，保證上述兩方面目標的實現，企業必須在平衡計分卡中確定學習與創新的目標和評價指標，這是企業實現長期目標的力量源泉。一個企業要創新，其管理者的推動作用不可輕視，而管理者要推動企業學習與創新的發展，他們自己首先必須學會學習與創新。同時，相關的其他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術、改善信息系統、營造良好的企業文化氛圍等。在具體評價時。可以用其措施落實的數量和質量來衡量。這個子模塊對於企業管理者個人而言是非常重要的，它宣接體現了管理者個人學習與創新的意識和能力，而對於一個有明確發展戰略的企業而言，它的權重應該不低於25%。
BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略的制訂和實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯繫，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯繫，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。
BSC解釋戰略
在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC，通過一系列因果關係來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關係：增加對僱員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關係中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，反映戰略的最終目標及工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
利用BSC宣傳戰略
利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的僱員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使僱員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴僱員，可以使其了解BSC給組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。
將BSC目標掛鉤
將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關係的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢（傳統上，非財務指標很難分解）。
分解方式
第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。
第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。
把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。
第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的並在資本預算範圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。
第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、僱員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步“3～5年的目標”中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，已經知道BSC中的衡量指標之間存在著因果聯繫。因此，當發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關係層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特徵。
高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良
缺乏有效的員工績效管理系統
對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等
希望實現突破性業績
需要轉型或變革的國營企業
希望實現長期發展，打造百年品牌
規範化管理，提高整體管理水平
提高組織戰略管理能力
二次創業的民營企業
希望對市場有更快的反應速度
應用成功案例
早期使用者獲得的成功
●美孚石油（Mobil Oil）美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位（1995～1998）。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
●信諾保險集團（CIGNA Insurance）財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專註主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一。
● Brown & Root能源服務集團（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合併的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。
●漢華銀行（Chemical Retail Bank）（漢華大通）——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家併購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，並為在戰略與預算間建立聯繫提供了構架3年內，其獲利率增長了20%。
●中石油華北油田——平衡計分卡於2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰略執行力，加速信息化油田建設。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，並為在戰略與預算間建立聯繫提供了構架。1年內，其執行力，利潤等分別增長了12%。是中石油系統裡面管理比較卓越的一家集團企業。
優點
平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
（1）克服財務評估方法的短期行為；
（2）使整個組織行動一致，服務於戰略目標；
（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
（4）有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
（5）利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
（6）實現組織長遠發展；
（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。
缺點
平衡計分卡並不能在以下兩個重要方面發揮推動企業進步的作用：
它不適用於戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。
它並非是流程改進的方法。類似於體育運動計分卡，平衡計分卡並不告訴如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎樣。
平衡計分卡在業績考核層面運用時，需要獲得以下突破：平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。
1.實施難度大
平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略；高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意願；中高層管理者具有指標 創新的能力和意願。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
2.指標體系的建立較困難
平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在於它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。財務指標的創立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業長期探索和總結。而且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。
3.指標數量過多
指標數量過多，指標間的因果關係很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標，按照Kap－klan的說法，合適的指標數目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關的關係，在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。
平衡計分卡對戰略的貫徹基於各個指標間明確、真實的因果關係，但貫穿平衡計分卡的因果關係鏈很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關係和因果關係，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內經理對戰略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環境發生了激烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。
4.各指標權重的分配比較困難 要對企業業績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權重分配問題。使問題複雜的是，不但要在不同層面之間分配權重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同，將可能會導致不同的評價結果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定並沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。
5.部分指標的量化工作難以落實
尤其是對於部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如 員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業業績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。
6.實施成本大
平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，並為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，並找出恰當的指標。而落實到最後，指標可能會多達15～20個，在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。並且平衡計分卡的執行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規範化。從而總的開發時間經常需要一年或更長的時間。
平衡記分卡
一。高層管理者的充分參與
1、戰略方向
2、主持關鍵績效衡量的指標體系
3、上下的信息傳遞，確保人人皆知
4、政策支持和過程式控制制
二。防止目的單一化
1、目標的導向和資源的分配
2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量
3、防止實施過程中的指標單一化傾向
三。指標選擇與標準
1、指標與目標的一致性
2、指標對目標實現的保證性
3、指標標準的明確與衡量手段的可靠
4、指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷
5、與報酬的聯繫要具有激勵作用
四。制度與程序的保證
1、每一關鍵指標必須有實施方案的保證
2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施
3、必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執行結果的時時反饋
4、管理者必須有能力使下屬保持持續的熱情和團隊的合作
平衡計分卡BSC，是戰略績效管理的有力工具。它把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。
——其核心思想是：以財務為核心的思想，從而實現了績效評價與財務目標的結合。《老闆》雜誌表示平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那麼企業就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。BSC設計指標複雜，因此能運用BSC的基本上是世界500強，而中小企業或國內企業能運用或即使運用成功的極為罕見！
一、平衡計分卡與組織的願景、戰略脫節
二、平衡計分卡缺乏橫向協調
三、未將職能部門納入績效管理
四、只將平衡計分卡簡單地層層分解
五、平衡計分卡與管理流程脫節
六、平衡計分卡某些核心KPI由於缺乏數據，未納入管理
七、平衡計分卡與獎勵（浮動薪酬）脫節
八、決策層未參與或重視不夠
九、企業文化不支持組織變革
十、缺乏必要的戰略管理制度與組織結構作保障
十一、把平衡計分卡作為ERP的一部分
十二、企業沒有遇到真正的平衡計分卡專家
