邁克爾·波特

波特出生於密歇根州的大學城—安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學的是機械和航空工程，隨後轉向商業，獲哈佛大學的MBA及經濟學博士學位，並獲得斯德哥爾摩經濟學院等七所著名大學的榮譽博士學位。

1983年被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席，開創了企業競爭戰略理論並引發了美國乃至世界的競爭力討論。他先後獲得過大衛·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。邁克爾。波特（MichaelE.Porter）是當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”，是現代最偉大的商業思想家之一。32歲即獲哈佛商學院終身教授之職，是當今世界上在競爭戰略和競爭力方面公認的權威。他畢業於普林斯頓大學，后獲哈佛大學商學院企業經濟學博士學位。他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。邁克爾·波特博士獲得的崇高地位緣於他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰略”的理論觀點。作為國際商學領域最備受推崇的大師之一，邁克爾·波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰略》一書已經再版了53次，並被譯為17種文字；另一本著作《競爭優勢》，至今也已再版32次。波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。邁克爾·波特的三部經典著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》被稱為競爭三部曲。

邁克爾·波特對競爭情有獨鍾，他的第一部廣為流傳的著作是1980年出版的《競爭戰略》（CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors），這本書如今已再版63次，它改變了CEO的戰略思維。作者在書中總結出了五種競爭力：它們分別是行業中現有對手之間的競爭和緊張狀態、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的"五力模型"。在激烈的商業競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰略，它們是成本優勢戰略、差異化戰略和縫隙市場戰略。公司應視具體情況和自身特點來選擇戰略方針，同時還應該考慮連接產品或者供給的系列通道，波特首次將這種通道稱為價值鏈，他在每一條價值鏈上區分出內部後勤、生產或供給、外部物流及配送、市場營銷及售後服務等五種主要的活動，而每一項活動都伴隨著各自的派生活動，每一家公司的價值鏈相應地融入一個更為廣闊的價值體系。

波特對民族經濟的研究十分廣泛，雖然並不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》（CanJapanCompete?2000）一書中指出，日本經濟的長期低迷是政府戰後政策不可避免的結果。波特坦言自己對中國並不十分了解，但他以學者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經濟的弊端，在紅塔集團"2004年邁克爾·波特戰略論壇"上，波特列舉了中國經濟將要面臨的種種挑戰，在肯定中國經濟發展總趨勢的前提下，主張發揮競爭優勢，融入國際貿易體制。

波特對美國內地城市的關注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱，相對於重新分配財富，創造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

美國東海岸，一個又一個的研究中心標誌著波特在學術上的擴張，全職的研究人員在這些中心裡經手著應接不暇的項目，從競爭力研究，到內地城市的發展，這一切滿足著他那顆學者的心靈。

世界大師中國行系列活動組委會將計劃邀請邁克爾·波特到中國各大城市進行巡迴演講。

商業書籍

20世紀《福布斯》二十本最具影響力的商業書籍

ECIRM戰略模型TDC矩陣《競爭優勢》三維競爭戰略模型專業化化戰略。世界最具影響力的十大管理大師中國人民財產保險股份有限公司中間產品貿易喬治·埃爾頓·梅奧互補產品亞伯拉罕·馬斯洛亞當·斯密亞當·斯密獎(NABE)產業價值鏈產業競爭力理論產業聚集理論產業集成、產業集群、產業集聚亨利·勞倫斯·甘特亨利·明茨伯格、亨利·法約爾亨利·福特人力資本投資財務人力資源價值鏈，價值信條模型、價值網模型、價值鏈會計價值鏈分析方法價值鏈截取戰略價值鏈整合管理、價值鏈治理、價值鏈風險、企業價值關聯分析模型、企業內部創業、企業合作競爭理論企業外部環境企業家理論。

波特現有著作18種，另有無數的論文，他的競爭系列著作是商業管理界經典中的經典，但是，這位偉大的思想家曾經說過他是不可能寫出管理類的暢銷書的，因為他的書非常"沉重"，而事實上，他的著作風靡全球。但正如一些學者所說的，這些經典著作絕不是可以躺在沙發上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。波特獲得過無數獎項，他因對工業組織的研究而榮獲哈佛大學的"大衛·威爾茲經濟學獎"；波特在《哈佛商業評論》上發表的論文，已經5度獲得"麥肯錫獎"；1990年，他的著作《國家競爭優勢》（TheCompetitiveAdvantageofNations，1990）一書被美國《商業周刊》選為年度最佳商業書籍；1991年，美國市場協會給波特頒發"市場戰略獎"；1993年，波特被推選為傑出的商業戰略教育家；1997年，美國國家經濟學人協會授予波特"亞當·斯密獎"，以表彰他在經濟領域所取得的卓越成就。此外，波特還獲得"格雷厄姆-都德獎"、"查爾斯·庫利奇·巴凌獎"等眾多獎項。

五力包括同行業競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。

波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌：在一些產業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些產業中，一種戰略的成功可能只是企業在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰略，通常都需要全力以赴，並且要有一個支持這一戰略的組織安排。（波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的。）如果企業的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。

總成本領先戰略

成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。儘管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優勢，諸如與原材料供應方面的良好聯繫等，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務。

總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。

差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網路及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業網路和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽。

如果差別化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防禦陣地對付五種競爭力量，雖然其防禦的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

專一化戰略

專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰略都是要在全產業圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。

但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關係。

波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，並—一列舉。

波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場佔有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產業範圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而採用專一化戰略，在更加有限的範圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼採用三個戰略，波特認為註定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

戰略諮詢者偶爾會使用波特的五力模型來分析企業的競爭地位，但是對大多數諮詢專家而言，五力模型只是一個參考框架。如果他們在給出諮詢建議的時候，沒有考慮到公司面臨的具體環境及具體公司的具體條件的話，諮詢的結論將是相當幼稚的。

邁克爾。波特的價值鏈理論認為：企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從戰略重要性的角度分解為若干組成部分，並且它們能夠創造價值，這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和採購四項支持性活動，以及運入後勤、生產操作、運出後勤、營銷和服務五項基礎性活動，九項活動的網狀結構便構成了價值鏈。

價值鏈理論發展到今天，實現了新的突破，即價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業在競爭中發展困難，而另一些企業則另闢蹊徑，它們從對整個價值鏈的分析中，放棄某些增值環節，從自己的比較優勢出發，選擇若干環節培養並增強其核心競爭力，利用市場尋求合作夥伴，共同完成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈是由許多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環節組成的。這些原本屬於某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應於某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關的價值鏈中去，於是出現了新的市場機會——價值鏈的整合，即：可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，創造出新的價值。實現虛擬經營的企業能夠充分意識到：價值鏈的分解與整合作為一種經營策略功效卓著，它能夠保證企業獲得最大的投入產出比。成功實現虛擬運作的步驟應該是這樣的：價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現虛擬經營。

波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務　單元的聯繫構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值　活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

邁克爾·波特（MichaelE.Porter），哈佛大學商學院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。邁克爾·波特不僅在學術界和商業界獲獎無數，還獲得過公民勳章，這一褒獎通常授予戰鬥英雄或者是異常傑出的運動員。波特曾多年活躍於美軍後備隊，年輕時是高校里頗負盛名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。