勝任力素質模型

模型內涵及其結構

素質一詞由美國心理學家麥克利蘭1973年在他的一篇名為“Testing competence rather than intelligence”文章中首次提出。他在文章中指出：決定一個人在工作上能否取得好的成就，除了擁有工作所必需的知識、技能外，更重要的取決於其深藏在大腦中的人格特質、動機及價值觀等。1993年美國心理學家斯班瑟提出：素質在個體特質中扮演深層且持久的角色，而且能預測一個人在複雜的工作情境及擔任重任時的行為表現。此後合益（Hay）集團提出了與職位相對應的勝任素質模型即冰山模型（圖1），該模型對素質模型的構成要素進行定義:①知識，指個人在某一特定領域擁有事實型或經驗型的信息;②技能，指個體能夠有效運用知識完成某項具體工作的能力;③社會角色，即個體在公共場合所表現出來的形象、氣質和風格;④自我形象，指個體對自身狀態感知能力，它包括對自己的長處和弱點、思維模式、解決問題的風格，與人交往的特點以及對自我角色合理定位等的認識;⑤品質，包括氣質、性格、興趣等是個體表現的一貫反應，如性格內外向、不同的氣質類型等;⑥動機，指推動個體為達到某種目標而採取一系列行動的內驅力，如成就動機強烈的人會持續不斷地為自己設定目標並努力達到。該模型顯示居於冰山上面的知識、技能只不過是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、個性品質、動機等才是預測個體未來績效的重要因素。素質勝任模型代表一個人能做什麼（技能、知識）、想做什麼（角色定位、自我形象）和為什麼做（價值觀、品質、動機）的內在特質的組合。

勝任力素質模型的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社科院），一類為中外合資研究機構（如伯特諮詢），第三類為國外研究機構（如Hay Group）；相比而言，國有研究機構更具學術性，中外合資研究機構更務實，而國外研究機構則更著眼未來。

素質模型即勝任能力模型

國內、國際學界關於勝任能力模型（competence model）的研究，及應用有關理論研究的期盼不絕於耳，大有來勢洶湧之狀，為深化人力資源管理理論研究及企業實踐意義深遠，但從目前國內外研究及實踐來看，有必要認真審視和定位。

◆ 研究意義

狹義理解，提高人員工作效率的理論前提就是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。優化人崗匹配的基礎是明確該崗位職責任務是什麼；為了有效完成這些職責任務，對任職人員有什麼要求，等等。旨在探索“能夠導致高效和/或優良工作績效的僱員潛在特徵，如動機、品質、技巧、自我設計、社會角色和知識體系等”的勝任能力模型研究，正有助於確定員工高效完成工作任務所需要的資格條件，便於選聘、培訓、考核員工及其職業發展指導。

對處於轉軌時期的中國企業、事業單位及政府機構人力資源管理理念、制度建設及其實踐，都具有較大意義。

◆ 勝任能力模型在中國的研究及實踐現狀

在中國主要是心理學家從事勝任能力模型的理論研究，在華部分外資和合資企業引進國外勝任能力模型理論並實踐。

勝任力素質模型構建實踐

KL集團是一家辦公設備領域的領軍企業，為適應高速增長的業務需要，集團按產品劃分為多個事業部並希望每個事業部都能在各自的產品領域進入行業前三甲。但幾年下來，一些事業部的發展情況不盡人意，究其原因除市場環境、產品競爭力等因素外，事業部總經理在經營中所表現出的任職能力也是制約發展的一個重要因素。為了有效對事業部總經理的任職能力進行甄別和評價，總裁要求集團人力資源中心立即拿出一套有效的事業部總經理任職能力評估方案。

從專業角度分析，總裁需要的實際上是一套事業部總經理的勝任力模型。人力資源中心也想藉此機會把集團員工核心素質模型、領導力模型和事業部總經理的勝任力模型合在一起作為一個項目完成，並成立項目組。

通過對集團實際情況分析，項目組決定把項目分三個階段；1、勝任力素質提煉階段；2、勝任力素質關鍵行為整理階段；3、勝任力素質成形階段。

勝任力素質提煉階段

勝任力素質模型構建的常用方法有三種：行為事件訪談法、專家小組討論法和問卷調查法。這三種方法各有利弊。考慮到項目組成員大多是老員工，對公司情況熟悉及對企業現行階段對員工的要求都有自己的見解和感受。於是項目組先分別就員工核心素質模型和領導力模型兩個議題在內部組織了一次討論，同時也參考了一些標桿企業的素質模型。最後羅列出15個核心素質和30個領導力素質並進行定義后製作成《勝任力素質調查問卷》（例圖見表1-1）發給集團50名員工進行問卷調查。並對問卷調查結果進行匯總分析及編碼。

勝任力素質模型問卷 例表：1-1

勝任力素質模型的構建除了與企業文化導向相關，還需要考慮以下幾個方面：

1）企業戰略：在現代管理上也應提高到戰略角度去思考勝任力素質模型的構建，特別是領導力模型的構建從戰略角度思考顯得尤其重要，當組織戰略發生變化時，組織對管理者的勝任素質發展要求也會發生相應變化。因此成功的勝任力模型應成功地將管理者勝任力素質要求與未來戰略方向和組織能力需求連接起來。如著名家電企業海爾集團在布局海外時，就對領導力模型進行了調整，加入了“布局全球，決勝長遠”的素質要求。

2）企業價值創造模式：企業價值創造模式不僅反映在企業的組織流程和組織管理方面，同時也反映在人員的勝任素質上。因為企業價值創造模式會反映出對企業員工勝任力素質要求。比如顧客導向型企業，員工素質模型會更多地圍繞如何滿足顧客需求，提升服務質量來進行構建；而產品領先型企業，員工素質模型會更多圍繞產品創新、市場快速反映來進行構建。

3）企業發展階段。企業處於不同的發展階段，其業務特點也會不同。而業務特點反映出對員工的勝任素質要求也會不同。如企業在創業階段，企業還處於市場探索期，這個階段對企業領導者的素質要求是敢於冒險、勇於決策、創新等；而當企業在成熟階段時，企業文化管理成為領導者的關鍵任務，這個階段對企業領導者的素質要求更趨向於願景管理、戰略思維等

4）企業組織模式。企業組織模式也會對員工勝任力素質要求也會產生影響。比如直線型組織更多關注員工的執行能力，而矩陣式組織則更關注員工的團隊協作、溝通協調能力等。

在對問卷調查結果進行匯總分析時，項目組在結果數據匯總的基礎上，充分考慮了企業戰略、企業價值創造模式、企業發展階段和企業組織模式等因素對勝任力素質的影響。最終確定了核心素質模型和領導力素質模型的勝任素質。具體如下：

完成勝任力素質模型勝任素質提煉后，項目組開始進入第二階段（勝任力素質行為整理階段。綜合考慮到企業現狀及保證行為信息的科學性，在關鍵行為的提煉上項目組決定採用BEI行為事件面談和問卷調查兩種方式進行。BEI行為事件面談對象主要為集團職能部門總監、事業部總經理及部分資深員工代表；問卷調查對象主要為集團中基層管理人員及部分員工代表。兩種調查方式都事先準備好了內容，BEI行為事件面談內容主要圍繞對素質內涵的理解、工作行為描述及分別例舉3 個工作上的成功事件和失敗事件，同時將面談內容發送給面談者，以便他們事先準備；問卷調查內容主要是圍繞每個素質進行了5-10個行為描述，被調查者只要在認為符合工作實際行為要求的行為描述上打“√”。

行為面談和問卷調查結束后，項目組根據調查結果開始著手素質關鍵行為的提煉。主要方式是把大家聚焦度集中的行為列為素質關鍵行為，同時對這些關鍵行為也進行了素質維度加以區別。例如：

關鍵行為提煉時，尤其要注意關鍵行為必須是反映在員工實際工作中並且能用事實衡量的行為標準，避免用一些口號性或無法界定的行為描述。

完成勝任力素質關鍵行為提煉后，為方便後續對員工開展的勝任力素質評估工作。還需對關鍵行為進行分級。

不同的素質模型分級方法會有區別。如員工核心素質模型，可按展現程度（深度和寬度）來劃分，具體操作方法是先界定出素質的標準行為要求（也就是公司認為員工要勝任素質要求必須做到的標準行為），然後在標準行為的基礎上進行展現程度的差異行為描述，具體可分3-5級；領導力素質模型的行為等級劃分則需要分兩個步驟完成，因領導力素質是適用於企業所有管理人員，所以首先可按管理人員的職位要求進行相應行為描述，從而按職位級別縱向分出等級。然後再對每個等級進行橫向程度描述，具體方法和員工核心素質模型描述一樣。

在行為分級時，避免簡單地用好、不好、很好等評價性辭彙，而應該用更加具體、可操作、有說服力的行為區分。

在對所有的素質進行了行為描述和分級后，項目組依據公司需要形成一個了完整的勝任力素質模型圖。例舉如下：

團隊合作