林正剛

林正剛在加拿大和美國度過了18年。他曾獲得加拿大Carleton大學頒發的機械工程學位。現任閩江學院新華商學院研究員。

林正剛曾任DEC公司中國區總經理，全面負責該公司的整體營銷戰略及運作。林正剛在DEC公司工作的13年間，先後擔任過許多銷售及市場營銷、整體運作管理方面的重要職位。

林正剛於2002年5月1日升任思科系統公司副總裁，領導思科系統公司亞太區客戶服務業務部，全面負責客戶服務和技術支持。在他的領導下，思科亞太區客戶服務業務得到很大提升。此前，他曾任思科系統(中國)網路技術有限公司副總裁，全面負責思科公司中國區大企業及政府事業部業務拓展及總體運作。林正剛於1998年加入思科系統(中國)公司，負責除服務提供商領域以外的所有中國業務。在此期間，他不僅超額完成了營收目標，而且成功地將金融業務發展成為一個獨立的業務領域。

林正剛於2005年11月擔任思科系統(中國)網路技術有限公司總裁，統領銷售、市場與整體運營管理，全面負責思科中國業務的發展。

林正剛於1995年出任Digital公司中國區總經理，在Digital/康柏(Compaq)合併之後就任康柏中國公司副總經理。

1998年，林正剛加入思科系統公司，任思科中國區副總裁，負責思科系統中國公司企業市場的業務拓展和總體運作。

2005年11月，林正剛(ThomasLam)任思科系統(中國)網路技術有限公司總裁。此前，林正剛擔任思科系統公司副總裁。

2010年7月，林正剛退休。

林正剛於2002年5月1日升任思科系統公司副總裁，領導思科系統公司亞太區客戶服務業務部，全面負責客戶服務和技術支持。在他的領導下，思科亞太區客戶服務業務得到很大提升。此前，他曾任思科系統(中國)網路技術有限公司副總裁，全面負責思科公司中國區大企業及政府事業部業務拓展及總體運作。林正剛於1998年加入思科系統(中國)公司，負責除服務提供商領域以外的所有中國業務。在此期間，他不僅超額完成了營收目標，而且成功地將金融業務發展成為一個獨立的業務領域。

網路成為信息產業的核心

記得我1985年入行的時候，做計算機，做信息產業，網路只是小小的一塊。全球的趨勢是網路成了核心，許多企業是定了網路之後再定計算機，所以的發展趨勢是剛剛相反。中國也趕上這個趨勢了。進入WTO之後的增長還要更快。美國規定到2002或2003年和美國企業有合作關係一定要通過Internet來完成這個合作關係，比如說採購的訂單、合同的交換一定要通過網上來完成。這會加速這個變革。從我們公司來講的話，面對這個前途，這個發展，我們有三個重點要兼顧的。人才是我們的第一個重點，因為21世紀的技術經濟裡面，人才是最重要的。第二個是客戶的滿意度，一切以市場為導向，從我們公司的文化看得出來。第三個是夥伴的發展，因為我們在整個商業模式都是間接的，都是通過代理商。所以我們會加強各方面的關係，將我們的代理商發展上去。所以這三個重點是我們今後發展的方針。

企業文化是一個企業發展的動力

很多企業都慢慢了解到企業發展的動力，還有凝聚力都來自企業的文化，技術只是一個平台而已。如果一個企業沒有一套成功的文化的話，它的生命力是有限的。美國有一個文件，美國的企業平均的壽命只有44年，我相信這個數目會越來越低。因為過去的市場比較穩定，的市場是變化得很大。那些企業如果不能適應市場的變化，會消失掉的。所以這個文化的重要性是不可以輕視的。

文化是企業領導定出來的一套規矩，一套精神。企業文化主要指企業的價值觀，體現在企業的行為上，企業的行為體現企業每一個員工做事的方法。因此，成功的企業有其成功的文化，成功的行為方法。沒有企業文化的企業即使成功，也是暫時的成功，很容易在激烈的市場競爭中被淘汰。企業文化需要每個員工的學習。文化就是先有一個理念，然後通過種種機制，正式變成每一個員工的行為。沒有機制，就沒法形成文化。文化就是一種默契，比如在一個5、6個人的小公司，很容易有默契，很容易有文化，但一個5000人或30000人的公司，你怎麼做到溝通，不可能的。所以必須有一套制度把每個人聯繫在一起。

技術是成功的重要因素，但不能讓技術主宰我們，成功的因素里技術是很重要的一點，但是，我們不會讓技術主宰我們，技術是拿來用的。一些技術型的公司往往是技術變成主宰。很多公司的失敗也是因為技術支配了一切，認為我的技術是世界上最好的，但沒有看到市場的變化，所以慢慢偏離了市場。我們在聘請僱員的時候，有兩條：一、行業里10%最頂尖的人物；二、他要適應我們的文化。如果有很好的人進來，但不適應我們的文化，他就得離開。

成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。所有的產品都是由客戶決定。我們兼并很多公司，拓寬了產品。往往賣什麼東西，是客戶告訴我們。比如我們收購的一家交換機公司，當時的銷售額只有3億多，做了60多個億，只用了10年不到的時間，發展了10倍。所以客戶主宰一切。另外一個很重要的文化是“變”，一切都在變。例如，我們今天的機制，差不多每個月都會改變。因為市場每時每刻都在變化，如果公司不能根據市場的變化來調整，很快會被淘汰掉。這用在個人也一樣。心理學已經證明了這一點。所有成功的人，看問題都很正面。還有一點，“CONTINUE”，不斷學習，自我提高。我們這個行業，變化很快，如果員工沒有這一點，很快就會落伍。我們公司有一套管理方法，即預算，你按預算完成了100%，如果其他員工完成了130%，那你就是最差，年終分股票時，就會拿得少。這樣，公司才會有向前的活力。

一個徠成功的企業家最重要的是要有危機感

成功的企業家最重要的是什麼，要有危機感。如果一個企業家認為自己成功，那他就完蛋了。所以危機感很重要。要有健康的危機感，生意做得很好，還要不斷的追求更好。我們是這個行業里最大的企業，我要做的就是打敗自己，不要怕競爭者。最大的競爭者就是我們自己。我們要迎接挑戰，歡迎變化。不變化就會被淘汰。一停下來就完蛋。我們41個季度都沒有停止過增長，我們不斷尋找新的市場，尋找更大的市場。這樣我們永遠有更大的發展空間。企業要生存下去，要吸收信息，消化信息，反過來指導行動。沒有行動就不叫學習。還要不斷在外面吸收新的東西，否則企業無法發展。

無論對方是什麼職位，要進行平等的討論，言無不盡。我們的總裁有句話，我能做的事情決不讓別人去做。權利不是來自你的地位，而是你的能力。他的影響力來自於他的個人能力，而不是他的地位。

美國影片《雷》(Ray)是一部關於美國靈魂樂之父雷·查爾斯(RayCharles)的人物傳記影片，主人公雷1930年7歲時因青光眼雙目完全失明，但仍然成為縱橫歌壇50年的巨星。在影片中，雷和他的樂隊有一天晚上表演完所有的歌曲后，請他們演唱的老闆說:“我跟你們簽的合同是一個半小時，現在還沒有到時間，不能下來!”其他樂隊成員有些慌神，因為他們再沒有新歌可唱了，這時雷坐在鋼琴前面開始彈。如果懂音樂的話，每四個拍叫一個bar，8個bar之後，其他的樂隊成員就加入了演奏。這就是著名的流行歌曲《What’dISay》的由來。這是真實發生過的事情，而不是電影虛構的情節。

第一次知道這個故事，是聽思科系統(中國)網路技術有限公司總裁林正剛先生講的。可以說這個情節是林正剛“系統”式管理思想的最形象詮釋。樂隊中很多種不同的樂器，每一個人的技術不一樣，彈法不一樣，如何做到匯合在一起創作出很好的音樂呢？這就是系統的作用。

思科系統的系統思想

“樂隊能彈出美妙的音樂，除了每個音樂家個人的水平之外，還有很重要的一個方面就是團隊的默契配合，我認為團隊成員間的默契配合甚至比個人的發揮更為重要。”林正剛說。思科全球CEO約翰·錢伯斯談到團隊協作時也曾提到:“在我們的組織中，我所得到的領袖人物，如果不能成為團隊的一員，團隊的效率就會大大降低。”

這種團隊合作的文化在思科系統(中國)也不例外。當然團隊合作實在似乎並不是什麼了不起的發現，幾乎所有的企業都在大聲疾呼“團隊合作很重要。”但問題的關鍵在於，如何打造一支真正可以共同演奏任何曲目的團隊，並實現企業每一個發展階段的目標？同時，如何在這樣的團隊合作中實現創新?

“雷在現場即興演奏出一段樂曲后，就相當於為其他樂隊成員確定了一個框架，這個框架就是樂隊一切表演的基礎。”林正剛說:“團隊合作和創新都可以理解樂隊成員在框架之下的配合與變化。”這就是思科系統的系統思想。

框架(framework)提出了遊戲規則，即組織結構和規範制度，用來提高團隊合作的默契，又留下了充足的發揮空間，讓團隊成員創新。“如果沒有管理就會出現混亂。先有目標，跟著有策略，再建組織、流程。沒有目標，沒有框架，不會有自我管理。”林正剛說。

但是框架並不意味著束縛創新。“就像甲殼蟲樂隊一樣，他們改變了音樂世界。但他們的音樂都是在一個框架上千變萬化，從而創作出風靡世界的作品來的。另外值得一提的是，框架本身其實很簡單。”林正剛說，“管理很重要的一點是‘makeitsimple’。”搭建一個有效的框架，然後在這個框架上，思科系統(中國)要像樂隊一樣實現了默契的配合，並創新出美妙的音樂。

這裡要說明的是，自我管理系統是林正剛採取的一種用量化的方法，使員工自己可以根據這個系統，在數據分析的基礎上了解自己在工作中各方面的表現，並在此基礎上進行自我改進的管理系統。這種系統每月進行一次總結和評估，每次都是以半年為單位進行動態的對比分析。數據完全來自思科智能化的網路系統，因此保證了及時性而準確性。

這種管理方式的優勢在於，無論管理者還是員工自己，都可以很清楚的發現被評估主體應該保留哪些好的做法，而改進哪些還有缺陷的方面。這樣雙方都節省了時間，而可以把這些時間用在更有意義的地方：比如銷售人員可以拜訪更多的客戶，而客戶服務人員可以回答更多客戶提問等等。這是一種系統中的系統。

“當然沒有組織是完美的，”林正剛說。任何系統、任何事物都是在動態過程中不斷調整和完善的，但只要能解決大部分的問題，就可以被企業所採用。“不過這就對員工的成熟度提出了挑戰，所以我相信‘peoplemakeitwork’(事在人為)。這種情況下，員工的溝通就很重要。”而這在思科，又有一個智能化的網路系統做支持。

用創新管理創新

約翰·錢伯斯對思科公司需要培育創新精神的評論是:“我們不僅想要工作得更努力，或更聰明一點。我們還要自問一下:‘我如何以不同的方式去做它?’”林正剛就是“思科人”這種創新精神的最佳實踐者之一，“我做的每一件事都會想，有沒有更好的方法?”

在林正剛看來，如果一個銷售員的業績是100萬，而你給他/她新一年的目標是105萬。那麼這位銷售員多半會覺得只要自己再努力一點，就完全可以完成任務。

但是如果把新一年的目標定為500萬，這位銷售員就只有兩條道路可以選擇。一是“走人”，二是“試試看”。如果是選擇第二條道路，他/她就一定會為了完成任務創造新方法、新途徑，最後可能實現創新，達成目標。

“其實人的潛力是巨大的，但人性中又無可避免地會出現惰性。”林正剛說，“心理學上有一個概念是人的burningplatform，也就是說可以讓人迸發出巨大潛力的一種極端條件。管理者的職責就是找到這個burningplatform，並把員工的潛力激發出來。”

“對於經歷了這一考驗的人來說，他們自己回頭來看的時候也會發現自己有了長足的進步”林正剛說。而對於那些選擇第一條道路的人來說，“當他們再次遇到挑戰時，會逃避得更快。人在這個社會上的價值就會越來越小。”企業與員工的共同成長是管理者成功的證明，兩者“一個都不能少”。

思科總部從2月開始推出了一項新政策：思科全球及各地分公司的辦公室採用一種新的行政管理方式——每張辦公桌不再固定分配給某位員工，而是由員工每天自己選擇，到的最早的員工選擇餘地最大。也許思科想讓每一名員工都感受到：市場是迅速變化的，而要取得最好的市場位置，就要成為最早採取行動的人。

思科不僅做到了靈活、求變，而且正在成為時代變化的領導者。思科全球第一季和第二季財報，無論是銷售額還是利潤額都實現了雙位數的增長。“傳統的企業里都有很清晰、明確的‘jobdescription(職責描述)’，但是因為現在的市場發展太快，如果把工作限定的過於死板，就等於剝奪了員工發揮的機會。”林正剛說，“員工具備一定的經驗和教育水平后，就不要再束縛他們的手腳了，而是給他們決策的權利，因為他們遇到的情況不是我所能預見的。”

作為“2004年度信息管理界最具影響力的人物”之一，當被問及他為自己樹立的目標是什麼時，一向謙遜林正剛說:“說到對過去工作一個衡量…我想在一生的工作里，我以能培養一批出色的經理人為目標，越多越好，這個目標使我能夠不斷提供機會給我的後來者，我會儘力將我的經驗與對方分享。”

這讓我想起了德魯克與熊彼特之間的一段佳話。1950年德魯克在父親的帶領下拜訪知名的經濟學家熊彼特。年輕時熊彼特被問及“希望後人怎樣記得你?”時，他回答說：希望有人記得起我曾是歐洲最偉大的情聖、最偉大的騎師，或許，也是全球最偉大的經濟學家。

而當66歲時的熊彼特(當時他已經譽滿全球)再次被問到這個問題時，他回答說:“是啊，對我來說，這個問題還是很重要，但我現在的回答可不一樣。我希望人們會記得，我是將好幾位聰明的學生調教成一流經濟學家的老師。”接著又說:“你也知道，以我現在的年齡，已經能體會到，光讓別人記得你的著作或理論還不夠，除非你能讓其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作為。”

GMC共鳴城（GROWTH MINDSET CORNER），由思科全球副總裁林正剛於2010年4月10日建立的一個可容納1000人的QQ群。

群秉承人人平等的理念，提倡以互相尊重，互相幫助，包容學習的心態公開交流。群中聚集有各個領域的有識之士——學生、創業者、職業者、打工者等，主要探討有關企業管理，有效溝通等職場方面的話題。

方法一是通過群友提供來自自身的或可操作性強的案例，由林正剛先生進行案例分析，群友們進行開放式交流，最終解決困惑。案例分析的即時目標是為案例者解決特定職場問題，長期目標是培養高素質職業工作者。

方法二是通過群友之間的經驗分享、資源共享、有效溝通，實踐互助互相，成功分享的使命。群中案例分析、群友分享、群聊精華均有管理員定期提交文檔整理供群友借鑒。

2015年4月，林正剛老師出版《創能量》。這是一本幫助每個人做自己事業主人的書。作者在書中並不是泛泛而談某些理論，而是結合親身經歷，以故事的形式將現代人最缺乏的良好心態等基本功和內功闡述了出來。不管你是在艱苦創業，還是在職場中拼搏，都能從這本書中得到啟發和幫助。

作者主要通過價值觀、心態、溝通、企業運營框架、管理和職場行為這6個方面將自己35年職業經理人的感悟展現出來。作者強調：無論你是創業者還是職業經理人，都應該用創業者的心態做事，用空杯心態去學習，用利他心態去幫助別人；用人的關鍵不是個人的能力，而是他的價值觀是否和企業契合；溝通是做事情的一部分，而且是很重要的一部分；做企業就是做人，企業運營框架不但是企業運營的關鍵，更是個人修身的方法；領導力就是影響力，每個管理者都有義務做自己下屬的教練；很多執行力的問題其實都是溝通問題。

《創能量》得到眾多知名企業家、行業先鋒傾情推薦。騰訊公司董事會主席馬化騰：一名工程師可以創造一個企業，但沒有優秀的職業經理人，不可能成就成功的企業。林正剛對於職業經理人的理解，深刻而精準。他在《創能量》中把幾十年的工作感悟與知識和盤托出，這對每一名職場人來說都十分寶貴。LinkedIn領英中國區總裁沈博陽：無論是具有創業精神和創業思維的職業經理人，還是擁有正確價值觀、擅長規範管理的創業者，都是難能可貴的，他們往往會贏得更多成功的機會。相信每個人都可以在《創能量》一書中找到自己所需要的力量。途家網聯合創始人兼CEO羅軍：只有站在公司的本質需求上，以建設源目標——“創業心態”為出發點，才能將事情做得更到位。讀完林正剛的《創能量》一書後，你將會很驚訝，原來自己也可以做到。

2012年7月，林正剛花兩年時間撰寫的《正能量》付梓出版，這是一本關於職業經理人成長的書。在書中，他總結多年來的經驗體會，領導力不是崗位給予的權力，而是管理自己、影響別人的能力，正能量的領導力就是找到每個人的正能量，然後幫他放大。

林正剛會常常和年輕人分享經驗，一些朋友有職業困惑或來自家庭的煩惱請教他時，他最先會去觀察提問者的心態，反覆強調正面心態的重要之後，再去向提問者溝通了解具體問題，通過交流激發提問者自己找到問題的答案，授人以漁。

在他看來，學校的教育系統灌輸給學生的主要是知識，但衡量一個人的能力，知識並不是惟一決定因素，心態和溝通能力更重要。現代教育體系中只有一點點是關於溝通的教育，也很少說到心態，但現在心態和溝通是決定成功的最重要的砝碼。