離職面談

離職面談指企業為了解進入離職程序的僱員對於企業各種內部狀況的最終意見和看法而與僱員進行的談話。其目的在於：從中發現與企業工作有關的信息或事情，以便僱主改進他們的工作。離職面談通常由企業人力資源管理部門負責實施。面談結束后，應將面談紀錄進行整理和分析，並回顧面談過程，從中發現員工離職的真正原因。針對發現的問題提出改善建議，以防類似事情再度發生。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。離職面談應該選擇氣氛輕鬆的地點。面談前應準備與員工相關的資料，比如員工個人的的基本資料、績效回顧、參加的培訓，經歷的關鍵事件等。員工會覺得自己受到了重視，對公司不滿者或許可以由此改變其對公司的消極看法。

企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流 程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多僱主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由於擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現 在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出於盡量讓公司避免受到指責的考慮。然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。誠然，企業的不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。

從員工決定離職到真正離開公司的這段時間(數天、數周，甚至是數月)，是企業從他那裡獲取重要信息和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、採購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。

無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句“沒有人是不可替代的”，來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失並不可怕。這話顯然是不可取的。實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的(往往也是至關重要的)知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職(離職面談就有助於做到這點)，並善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程序，以及合理組織離職面談流程的一大原因。

所有這些都取決於離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵(甚至是獎勵)離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方(如果可能，當然包括接任者)都應該參加以獲得他們想要的知識。

對於即將離職的員工，絕大多數企業都會安排離職面談。就像A一樣，很多人對此不以為然，覺得已經要走了，沒什麼可說了尤其是在工作期間還發生過不愉快的，就更不想多說什麼，甚至覺得這是多此一舉，直接走人最省事。情況並非如此。研究認為，離職面談無論對於員工個人還是企業，都是很有價值的事情。先談談對個人職業生涯發展的重要意義。

個人：離職面談的三大收穫

從個人職業生涯的角度來看，離職意味著職業生涯階段性的結束，面對新的開始，用積極的、帶有建設性的態度離開，比消極被動的離開更利於發展。充分利用好離職，你可以獲得以下三方面的收穫：

1、得到重要的利己反饋

用正確的心態去面對離開，即使之前有不愉快的事，在離開時也不要再去計較。用發展的眼光來看待眼前的事，從老闆那裡得到關於自己工作能力、為人處事、職業規劃方面的真實反饋是不是很有價值？要知道，這些問題平常很難有機會能開誠布公地溝通，而這些信息對你做好新工作會有很大幫助，甚至，你還有可能在此次談話中得到一些新的發展思路和機會。

2、留下你美麗的“背影”

從心理學角度，近因效應能很好地解釋離職面談需要妥善處理的重要性。近因效應是指在某事或某人在事件尾聲處所留下的印象，會影響外界對此事或人的整體評價。因此，即使你在之前的工作中有不愉快，最後你的表現可在很大程度上扭轉“成見”，消除隔閡。也許你認為離都離開了，並不需要化解什麼，但從職業生涯的長遠發展來看，一個正面的評價和結果，對你進入下一份工作也有積極作用，減少你的負面情緒。

3、有利於做好往後的職業規劃

在與HR或老闆的聊天中，如果你主動去面對過去工作中的問題，HR或老闆也會認真和你交流，指出你的問題所在，從中你可分析區分，哪些方面是你能力所欠缺，哪些方面是你本身就與該職位的不適合，或者是行業總體衰退導致你的離職。有了這些判斷後，你才能做好之後的職業規劃發展方案。如果你本身就與該職業匹配度小，HR也許會建議你做職業規劃諮詢，尋求專家的幫助，確定好適合你的職業定位，才能避免頻繁、盲目地跳槽。

值得一提的是，對於即將離職員工，HR一般都帶著中肯且祝願的態度與之交流。在溝通良好的狀況下，HR或老闆會願意為員工提供一些幫助，比如就業信息或一些推薦機會。但這取決於最後談話的溝通狀態，並不是所有人都能獲得推薦機會。

企業：發現管理漏洞和不完善

當然，在員工離職時做好溝通，從企業人力資源管理的角度，也是有重要價值的。對企業來說，離職面談首先是要和離職員工梳理和總結過去所有的工作。對員工曾經所做的貢獻表示肯定及感謝同時，員工在工作期間多多少少會發生一些不愉快的事，這番“最後的談話”也是給離職員工一個“發泄”和傾述的平台，把前段時間工作中積累的負面情緒都在這時候釋放出來。對個人、對公司都是有益的；更重要的是，在離職面談中，可以鼓勵員工開誠布公地提出對公司管理、制度、薪酬待遇等各方面的意見和建議，這是發現公司管理中的漏洞和不完善之處的好機會。平常職員忙於工作，並因為雇傭關係而不敢說真話，此時就正是HR收集真實問題的時候。

離職並非負面、消極的事情，只要做好溝通，用正面、積極的心態去面對，離開“老東家”時也能瀟灑、輕鬆。提醒職場人，離職面談是在老公司里最後也是寶貴的職業收穫，請抓住機會，審視自己的職業生涯發展方案是否需要調整，為以後的長遠發展掃除障礙，鋪平道路！

離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利於雙方的溝通和理解，也有利於更好地發現和從根本上消除敏感及抵觸的情緒。然而，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問捲紙件或者電子件進行。在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候

，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。對有些事情，你應進行必要的解釋，並思考和理解離職人員說的話(可以只是理解他的觀點，但不一定要同意)。保持冷靜，要抵制自衛或反駁的情緒。要記住，你的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，

而不是進行說教或訓誡。多問一些類似“什麼”、“如何”和“為什麼”等開放式的問題，而不是用“是”或“否”就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。當你用“何時”和“何地”來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。“誰”這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為“譴責”某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應盡量避免。準備好面談的問題和主題，尤其是你認為離職人員擁有良好的工作經驗、鑒賞能力和理解能力時。記錄面談的內容，且根據離職面談問捲髮問。

很顯然，離職面談的風格取決於員工離職的原因(公司要求、退休、人員過剩、公司解僱)和氣氛(猜疑、公司是否加以挽留)。然而，對每位離職人員都應給予面談的機會，企業也可以從中獲益。有時，離職面談也是改變離職人員想法的最後機會，雖然這不是離職面談的主要目的。面談結束后，要對離職人員表示感謝，並表達良好祝願。如果需要完成一些特別的檢查事項或後續工作，確保完成它，並進行報告。離職面談結束后，客觀地思考離職人員給出的答案，找出其中明確和隱含的意思。根據你對離職面談結果的分析，採取必要的行動。如果問題迫切，或者離職人員想繼續留在公司且公司也非常想留住他們，立即採取行動，否則機會就會喪失。

離職人員有權自行決定是否參加離職面談，公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調查問卷，但對方同樣有權自行決定是否接受。除了僱主可以正當要求離職人員歸還的文件和材料之外，你不能強迫他轉移自己掌握的知識。不管在何種情況下，一個積極、富有建設性且成熟的方法是確保最佳效果的“定海神針”，它可以使離職人員高高興興地轉移出對公司有用的知識和客戶聯絡名單。如果你聽到公司里的管理者嘮叨“沒有人是不可替代的”，以此作為不向離職人員討教重要知識的借口，這表明企業還要去發掘一切可以實現工作順利交接的機會。因此，應鼓勵組織成員去發掘這些機會，或親自去發掘這些機會。理想狀況下，企業應有成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者。一些企業將這個責任交給人力資源部經驗豐富的人員。其實，也可由直線經理甚至主管組織離職面談。代表企業與離職者面談的人員需要接受過一般的工作面談培訓。任何面談都具有其敏感和情緒性的一面，這就要求代表公司的一方能夠成熟地管理面談，尤其是當被約談者容易焦慮或激動時。

在大型企業，人力資源部應該負責設計面談流程、提供面談指南和文檔、收集面談結果數據，並且分析和報告發現的問題、趨勢、機會和建議，尤其是當這些發現涉及到與健康、安全，或雇傭法和責任有關的問題時。如果你設計了離職調查問卷或離職面談表格，作為用於分析的文檔時，盡量將問題轉化成“可計分的”或多項選擇的格式。比起一大堆的書面觀點，這將大大簡化針對面談結果的分析。

根據離職面談反饋分析的結果採取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行動，是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。通常，人力資源主管有責任將這些問題提交給公司董事會或CEO。無論是大公司還是小公司，都可以採取兩種行動：一是補救和預防行動(比如改善員工健康和工作環境的安全係數等)，二是戰略性改進(比如更加以員工為導向、進行管理培訓、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程、改善客戶服務等)。

一、注重離職員工信息搜集

“凡事預則立，不預則廢”。要保證組織離職溝通的有效性，在進行離職溝通前進行必要的準備，進行與離職員工有關的信息的搜集，可以為進行高效、成功的溝通打好基礎。

具體而言，搜集的信息應該包括三類。第一類為與所屬離職員工有關的個人信息，包括職位信息、心理狀況信息、閱歷與經驗信息、家庭背景信息、生活狀況信息。第二類是指與員工有關的績效和薪酬信息，包括所獲得的榮譽和獎勵信息、薪酬福利信息、績效表現等內容；第三類是指員工離職信息，包括離職原因、離職后的目標單位、目標崗位。相比較而言，第一、二類信息的獲取較為簡單，第三類信息搜集難度較大，但是此類信息的有效獲得會有助於把握員工離職的核心原因，促進離職面談的成功。

二、慎重選擇面談人

一般而言，離職面談通常應由企業人力資源管理部門負責實施。對於核心員工，由於其所處地位在企業舉足輕重，對於非常之人需要選擇高級官員主持面談。離職面談的人選有兩種思路：一是可以由人力資源部門相關人員實施面談；二是由企業管理人力資源業務的副總裁或者分管離職員工部門的副總裁執行。

當然對於最為稀缺的員工有時甚至需要企業最高領導親自出馬，以表示企業對該員工的重視和其離職行為的重視。根據二八管理的原則，對此類員工的離職面談應該重點管理，對於非常之人由公司高層主持面談可以大大提高離職面談的效果。

三、正確選擇溝通目標策略

在員工離職前，對於面談策略的恰當把握，會有助於降低離職率以及緩解員工抱怨。通常面談策略應根據面談對象、面談時機以及面談原因的不同有所差別。

例如某些員工做出離職決定是因為工作中的某種突發事件為誘因，這類員工離職決定往往事前難以預見。因此，對於這類員工進行離職面談首先更像是一次平息員工心中的怨氣的心理輔導，選擇適當的時機、適當的地點和員工一起共同冷靜地權衡離職的得失，從而使員工能夠放棄原先的離職決定。另外，對於這類員工離職溝通的時機選擇應該恰到好處。如果溝通過於急迫，可能加劇員工的抵觸心理，從而使溝通功虧一簣；而過分拖延，也不利於提高溝通效果，可能溝通尚未啟動，員工離職已經木已成舟，無可挽回。

還有些員工對於離職決定的做出是進行了長期考慮的，相比較前一類員工，這類員工的離職決定非常堅決，進行了充分的利害得失的分析。對於這類員工離職面談進行溝通時有雙層目的，其一希望通過離職面談能夠對核心員工進行挽留，其二借離職面談之機反省企業的管理。在面談時對其離職動機進行全面的分析，從而來分析、判斷員工離職是否與企業管理或者政策有關，從而排除未來員工管理的隱患；如果通過離職面談發現了企業存在的問題，應及時補漏，避免諸如多米諾骨牌情況的產生。

四、建立信任關係，注重溝通話題設計

在離職溝通過程中，應該注重信息的雙向傳遞。顯然，這裡的注重傾聽員工的看法絕不是機械地介紹企業的離職規定。因為真誠是有效溝通的開始，應該給員工充分的表達機會，才能有效地傾聽和了解員工的真實想法。

傾聽也是建立信任關係的一種技巧。員工的離職溝通過程也可以看成是一種讓員工發泄的過程，通過幫助員工選擇一個和諧的環境，讓員工進行情感的宣洩，溝通人再適時地進行疏導，就很可能幫助實現離職溝通的成功。

為了促使溝通的順利，溝通話題的設計也應該仔細斟酌。話題中首先應該有選擇性的設計部分封閉式問題，這可以幫助我們校正面談的方向，但是這類問題不宜設計過多；下一步為了提高溝通的效果，獲取溝通的深度信息，我們則應該多設計一些開放式問題。如針對公司績效考評系統優劣的問題，可以設計成“您覺得上次公司的考評方案在哪些方面有待改進？”“你不太贊成公司的A實施方案，你覺得有哪些改進方案？”，這樣會幫助打開溝通的困境。

離職面談可以參照以下程序來進行：

1、面談的準備工作

1)了解離職者的基本情況。包括姓名﹑年齡﹑部門﹑職稱﹑到職時間等；

2)根據離職者的情況，準備面談的話題；

3)安排面談的時間、地點、布置環境，力求讓接受面談者在一種輕鬆的狀態下把真實的想法表達清楚。

2、面談的過程安排

1)請面談者入座，以握手、點頭、微笑等開場；

2)自我介紹，表明身份，簡要闡述本次面談的話題和目的；

例如：您好，我是人力資源部XXX，今天約您過來主要是想與您談一下關於您離職的情況，以便於我們做好以後的工作，今天面談的結果我會為您保密，不會對您造成任何不良影響。

3)提出問題，範圍盡量要廣，給對方充分的空間表達；

例如：您方不方便談一下都是哪幾個方面促使您做出這個決定呢？而不是說：您覺得這裡的工資讓您滿意嗎?

4)深入了解情況，如果對方不拒絕的話；

例如：如果對方說公司管理制度不完善，那麼不妨問一下：您覺得哪些方面需要改進呢?

5)面談過程中要注意對方的情緒變化，站在外方的角度考慮，提問的過程中體現出公司對員工的關懷；

6)尊重對方，盡量避免提出涉及離職人員個人隱私的問題；

7)面談結束，感謝對方配合，以握手等方式客氣地送對方離開，並祝對方有一個美好的前途。

3、做好面談記錄

面談前徵求對方意見，如果對方同意做記錄，應當於面談過程中及時做好記錄。如果對方覺得“白紙黑字”，擔心不良後果，造成面談時態度拘緊，不能傾談，就應當向對方表示歉意，用心聽對方談話要點，於面談后第一時間記錄下與該離職人員的面談情況。

4、整理面談記錄、總結規律、提出建議

1)面談結束后，及時對面談記錄做出整理，總結出該離職者的原因及規律。提出分析報告，交經理審核並保存資料。

2)總結自己在此次面談中的得失，發揚優勢，改正不足，以期下次面談做得更好。

HR在結束了離職面談之後，並不意味著整個離職管理工作就告完畢。根據離職面談反饋分析的結果採取相應行動才是至關重要的，因為將面談反饋轉化為改進企業管理工作的行動才是離職面談的終極目的，同時也是驗證和維護此項工作流程重要性及實施效果的重要因素。

1、檢驗離職面談信息真偽

HR可以把員工在離職面談中所反映出來的一些有價值的信息或企業在管理中存在的問題和漏洞，反饋給其直接主管，也可以用其個人基本資料、培訓及考核記錄進行求證。比如，根據考核的記錄注意到該員工沒有某項技能，那麼他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓，而不是他所說的薪水待遇偏低。另外還可以通過與其他在職員工的談話來驗證，比如，面談中員工的離職原因是工作條件，那麼就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實真偽。

2、提煉信息輸出報表

人力資源部門應該以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數據進行細緻分析，提煉出導致員工流失的關鍵要素，測算出流失成本，並綜合成離職原因分析統計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，最終提交給分管領導參考決策。

3、採取相應改進措施

離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本，所以企業相應的改進措施才是離職面談的真正價值之所在。比如，若通過離職面談發現大多數員工對工作條件、環境等都非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不幹了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平就成為企業留住員工的關鍵。又如，很多員工對績效考核不滿，致使員工離職，人力資源部門就得重新審視考核指標及權重、考核方式等。再如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓而導致離職，這時就要考慮做好培訓需求分析等。

（1）面談者所受的訓練應該包括如何使被訪談者放鬆並且清晰說明訪談的目的，遵循結構化訪談程序和儘力避免暗示性問題，還要做好訪談記錄，使得訪談具有已解的效果；

（2）面談者在訪淡前，應詳細了解訪談的程序以及被訪談者的個人情況；

（3）訪談應盡量避免受干擾，並且在員工離職前進行；

（4）應告知被訪談者訪談結果只是用於企業更好地了解員工離職的原因，並據此制定新的留住員工的措施。

企業應該決定，是對所有離職員工或者只是自願離開的那部分員工進行離職訪談，對企業或組織來說，前者的好處在於，能使他們更廣泛收集信息，因為即使不是由於自願原因而離職的員工，也能提供有價值的信啟。