視美樂

1999年4月份”清華大學第二屆學生創業大賽”誕生了清華首批的學生創業團隊：視美樂和易得方舟等。他們創業的兩周年，也正是清華大學成立90周年。

清華大學的校慶在每年的4月份。4月的清華園內白玉蘭，紅桃花校花卻是樸素無華的紫荊花，推崇的就是踏實和務實的學風和作風。 1999年4月份"清華大學第二屆學生創業大賽"誕生了清華首批的學生創業團隊：

技術力量：視美樂核心技術的多媒體超大屏幕投影電視在國內應該算是領先產品，結合了計算機、電子、光學、材料學等多方面領域，這些都是清華大學作為國內一流理工大學的強項。視美樂的創業團隊也基本上來自上述學科，學以致用，正當其時。值得提示一點的是，在1999年世界和中國都充滿了豪言壯語，各種新新人類都沉迷於"注意力經濟"，忙於搶注意力，不能或不屑於討論技術和盈利時，視美樂的團隊保持了適度的低調，一直專註於技術的研發，對資本也抱著開放和合作的態度。他們不把"新經濟"動輒掛在嘴邊，很清楚地知道自己前途的艱難，與當時不可一世.com族形成了鮮明的對比。

資本的力量

視美樂很清楚地認識到，技術和創新只有與商業和資本結合，完成研發和商品化，產生盈利，才能獲得成功，自己也才能獲得經濟利益的回報。他們也知道自己欠缺經營能力，更欠缺資本運作能力，因此很積極地尋找資本合作方。他們遇上了剛成立的、以清華大學經濟管理學院為依託的清華興業投資管理公司。清華興業急需樹立自己國內風險投資先驅的形象和業績，國內上市公司上海百貨想象空間，視美樂的同學們急需資金進行公司日常運營和研發、生產，三家情投意合，一拍即合。三家名利雙收。

不到一年，視美樂把上海一百的250萬資金花得差不多。與.com不同，他們的錢主要用於研發和產品試驗。但好運再次降臨視美樂。他們的貼身保姆清華興業又找來了青島澳柯瑪集團。澳柯瑪是國內著名的家電企業，視美樂的多媒體超大屏幕投影電視是他們感興趣的方向和技術；而且當時澳柯瑪正密鑼緊鼓地籌備在國內上市，高科技產品和學生創業的概念他們更是感興趣。還是在清華的校慶日，2000年4月25日，北京視美樂科技發展有限公司和青島澳柯瑪集團，在清華科技園信息技術有限公司。上海一百功成身退，把股權讓給澳柯瑪集團，澳柯瑪集團以3000萬元對視美樂進行二期投資。這個時候，上海一百、澳柯瑪集團、視美樂以及他們身後的投資顧問清華興業投資公司，四家各得其所，再加上給清華大學89周年校慶增光，五贏的局面皆大歡喜。

消費市場和證券市場上獲得盈利和回報的又一個故事。只是有了清華背景以後，被有意無意地加上了無數光環，在成功的道路上加了一重很有價值的保險而已。如此天時地利人和，可遇不可求，更不能簡單複製。

視美樂創業贏在哪裡

（天時地利人和 ——清華園產生創業黃金搭檔 / 莫揚）

邱虹雲、王科和徐中三個在校生1999年5月在清華園裡創辦公司佔盡了天時和地利。

1998年5月，中國首屈一指的理工院校清華大學開風氣之先舉辦了首屆大學生創業計劃競賽，激起校園創業熱情。“視美樂”主發起人王科和徐中分別是這次比賽的組織者和參與者。1999年，創業計劃競賽發展為全國性的反響巨大的高校學生活動。而這一年也正是中國風險投資啟蒙年。

1999年4月，材料系4年級學生邱虹雲的發明——大屏幕投影電視在校園名牌比賽“挑戰杯”學生課外科技作品大賽上奪得一等獎。如果這一年清華園裡沒有創業的風潮，沒有風險投資的啟蒙，這項千把塊錢做出來的簡陋的學生作品基本上就會以校園獲獎為結束了。然而，在1999年，這才是一個將在中國的經濟發展史上註定要留下一筆的學生創業和風險投資故事的序幕。

創業的故事是從清華自動化專業五年級學生王科開始的。寧波理科狀元出身的王科有遺傳自母親的天生的商業頭腦，敢想敢幹的他最強烈的慾望是創業。邱虹雲的發明給了他創業契機。王科在公司兼過職，他了解投影機的市場需求和進口產品的昂貴價格，清華底子的技術敏感更使他意識到這項發明的“價值”，他提出要以十幾萬元的價格買下邱虹雲的技術。不過，聰明的王科很快意識到這項專業技術含量很高的產品如果沒有技術上的支持和不斷突破，很難發揮它應有的價值。於是，王科說服邱虹雲以技術入股，共同開發使之成為市場產品。

如果說商業敏感使王科及時抓住了商業機會的苗頭，那麼商業才華的再次顯示就是他組織起一個創業的核心團隊——在把技術核心邱虹雲拉下“海”后，王科開始尋找管理人才。這樣的認識和人力資源積累也源於創業計劃競賽。兩周后，上屆創業競賽的活躍分子清華經濟管理學院MBA班班長徐中也加入了進來。

追尋視美樂至今的成功，有其幸運和偶然的成分，比如媒體的關注使其誕生起就備受矚目，這對公司形象、融資等都是很有利的。而這一點無法效仿。但其成功更有規律和必然的方面，這也是最值得分析和總結的。

在風險投資模式里，第一重要的是人，第二是人，第三還是人。按投資管理顧問潘福祥的話說，視美樂的團隊是一個“黃金組合”。在視美樂引進風險投資創業的故事裡，兩家投資方首先強調的也都是看中了這個團隊。

邱虹雲是被清華校長稱為“清華愛迪生”的人才。從入大學起就在學生課外科技作品競賽上年年獲獎，其天分和成長經歷頗有幾分傳奇色彩，是一個極其難得的發明家。

“王科是個戰略家、企業家人才，他在外部條件不具備的情況下很善於藉助各種資源為我所用。他有闖勁，有想象力、煽動性和熱情，能幹很多別人不敢幹的事，而且舉重若輕。是個帥才。”這是視美樂顧問潘福祥的評價。他還認為“徐中與王科正好互補，徐中是一個實實在在抓落實的管理者。到清華讀書前他已工作了6年，在長城特鋼公司先搞機械設計，後任團委書記，因此年紀輕輕就有機會參與大公司領導層會議，在學生公司里他絕對是見多識廣、企業經驗豐富，而且他做事風格踏實、穩健。

王科是視美樂創建的組織者，如果不是王科掛帥，視美樂造不成這麼大的‘勢’，也不會推進得這麼快；如果沒有徐中，企業管理和工程運作經驗幾乎是空白的王科可能點起轟轟烈烈的一把創業之火后而無法控制；而邱虹雲這樣才華出眾又本分的工程師則可遇而不可求。”

王科特彆強調的是：我們與一般學生創業公司的最大區別在於有徐中這樣一個有企業經驗的人。他講了一個小故事：要開發產品完成中試，王科和邱虹雲做過一個預算——需要20幾萬元，方法是邱虹雲做一台參加學生比賽的機器要千把元，做上20幾台成型機要20幾萬。別笑，這就是校園裡學生的思路。徐中參與進來后，告訴他們要產業化，工廠開一套模具就要20萬以上。細細重做出的預算是250萬。對這個數目，王科覺得大得讓他們毫無辦法。徐中則笑著告訴他對於一個大企業開發新產品來說，這點錢根本不是問題。

進一步思考我們想到：徐中的經驗固然重要，但王科對自己不足的認識、對徐中意見的接受認同更重要。又回到潘福祥的總結：這個團隊有學生的創新精神、技術優勢、精力充沛、全身心投入，又有一定的企業經驗積累，尤其難得的是互相配合、精誠團結。這樣的團隊總會有好項目，總有成功的潛能。創業團隊和顧問公司的雙贏模式 ——“教父”與“樣板戲”

視美樂的成長有其規律性也有其獨特性，它與顧問公司的雙贏合作是走向成功的又一個關鍵。學生創業團隊需要與投資管理顧問公司合作現已越來越被認識和接受，但若想結成視美樂和清華興業那樣的合作關係卻既要靠實力又要有機緣。

首先是創業競賽給了他們有信任基礎的相識的機會。視美樂是在參加創業計劃競賽過程中成立的，在清華預賽中，他們與做評委的清華企業集團背景的清華興業投資管理公司（下稱興業）總經理潘福祥相遇了。那時，興業成立不久，正在尋找第一個項目。

他們的合作模式是經過很典型的三個回合接觸后定下來的。

第一次是潘福祥來到視美樂所在的學生宿舍，他被精彩而簡陋的發明作品震撼了，這位在資本市場摸爬滾打多年、現又在清華正式任著證券市場課、同時又經營著投資管理公司的老師兼老總向創業者們提出了從資金、產品到市場一系列問題。“潘老師把我們從盲目樂觀的天上拉到地上。當時我們覺得潘老師太高了。”同時，潘福祥也對幾個小夥子的素質、衝勁、意志力、包括作品比較看好。

第二次，視美樂團隊拿著一份列得仔仔細細的資金需求預算表來到興業的辦公室，談他們的問題——全靠自己的力量融資有難度。這次，小夥子們是精心準備過的：著裝正式——穿西服打領帶；言談有序——注意相互配合特別要多聽對方意見；態度上不卑不亢。結果是：潘福祥表示可以幫助融資，視美樂則提出請興業拿出一份書面方案。這中間有一個小插曲：王科他們是託人打探了興業底細后才愈加認真地做合作的準備的。

第三次接觸就在幾天後，興業拿出了一份規範的投資管理顧問方案，提出風險投資的引資運作模式，拿出了幫助融資、管理、成長的計劃，同時規範地提出了雙方的責、權、利。非常重要的是：這裡還有一個小插曲：興業並不是視美樂當時唯一的可選對象，但它反應迅速、操作規範，尤其是它要做精品、要把視美樂作成“樣板戲”的理念使視美樂毫不猶豫地選擇了這個把他們作為第一個項目的新公司。

視美樂和興業的合作模式是共擔風險、共享收益——興業以提供全方位的顧問業務擁有視美樂5%的股份。

從此，視美樂發展中的融資、管理、人力資源等等大事都離不開興業這個高參。在融資上，興業更是起了決定性作用，以至於上海一百的老總稱潘福祥為視美樂的“教父”。同時，視美樂的成功也給興業帶來經濟回報更重要的是業界值得驕傲的聲譽。“樣板戲”確實叫響了。與投資方的理性合作 ——優化資源並為資本負責

業內專家指出：學生創業吸引投資存在三個誤區——一是急於得到資金，給小錢讓大股份，賤賣技術和創意，以至不少技術擁有者在公司運營一段時間后，對當初協議深感不滿並提出毀約，後果是在資本市場上臭名昭著；二是即使投資方不能提供增值性服務和指導，仍與其綁在一起；三是對風險投資不負責任地使用，燒別人的錢圓自己的夢。

在興業指導幫助下成功完成引資的視美樂則完全跨越了這三大誤區。

首先，按照高科技公司尊重知識產權、控制高風險、追求高回報的理想模式，視美樂定下引進風險投資的融資計劃並不妥協的去實施。事實上，在1999年風險投資在國內企業中還鮮為人知的情況下，這種不妥協大大增加了引資的難度，但堅信自己項目實力的視美樂堅持了下來。幸運的是，靠潘福祥的社會關係和業界信譽，視美樂的項目很快得到銳意創新、希望大力開發高科技項目的上海一百的重視，經過認真的考察和談判，1999年7月，雙方達成兩期共5250萬元的風險投資協議，第一期上海一百投入250萬元用於產品中試，佔20%股份，創業團隊以50萬註冊資本和技術、創意等無形資產占公司80%股份。中試成功后一百再投入5000萬元用於產業化生產。這是我國首例本土化風險投資案例，在資本市場引起巨大轟動。

1999年底，視美樂多媒體投影機中試成功。幾個月下來，一直關注著中試進展的上海一百意識到中試后的產業化不像原來想象的找個生產廠家投入資金生產就行了，產品的技術非常複雜，國內還沒有能代理加工的工廠。要組織全新的生產能力並且管理生產，商業龍頭一百並不在行。以把事業做大為目標，視美樂和一百協商決定引入有生產管理經驗的家電廠家加盟。消息傳出，國內外10多家投資公司和家電廠商來洽談，希望能夠參與二期投資。

視美樂最終選擇了澳柯瑪集團作為二期投資方是認定了它發展高科技產業的決心、實力和董事長魯群生的誠懇和果斷。

澳柯瑪得知視美樂的項目是通過飛機上的一張報紙。魯群生很快決定親自赴京面談，恰逢大雪，機場封閉，這位幾十個億資產的集團老闆竟改乘火車，趕往視美樂。以後的談判進展順利。

2000年4月，澳柯瑪決定投資3000萬元，與視美樂簽定合資協議，成立北京澳柯瑪視美樂公司（下簡稱澳視公司），雙方各佔新公司的50%股份，開發、生產銷售多媒體投影機和相關視聽產品。視美樂公司依然存在，以後將開發新項目並進行產業化。上海一百撤消原二期投資計劃，其原有股份隨視美樂進入澳視公司，後期並將以其商業龍頭優勢參與市場銷售。至此，經過資源優化，支持產品走向市場的投資終於順利完成了。視美樂找到了優秀的投資方，更不忽視對投資方負責。全力投入工作，隨時彙報進展自不必說，在花錢上，除工作必需之外，他們則能省則省。至今，王科、徐中、邱虹雲都沒有汽車，常常騎車來來往往。至今，在MBA同學中徐中的薪水仍最低。成功摘下學生公司帽子 ——團隊建設、管理、產品走向成熟

1999年7月，王科畢業，2000年7月，徐中畢業，邱虹雲直讀精密儀器系研究生。至今，除三個兼職在校博士生外，視美樂80多個成員都是職業化的。學生本是一種客觀身份，但學生公司則意含著缺乏經驗、不成熟。說視美樂已經摘掉學生公司帽子，不僅因為其人員絕大多數已不是學生，更重要的是一年多來公司的團隊建設、管理、產品在一步步走向成熟。

對任何企業來說團隊建設都是第一位的，不過學生公司難度更大。視美樂得到一期投資不久，一位見多識廣的媒介人士就說：你們會賺到錢的，但一個寧波人、兩個四川人、一群上海人在一起，你們會打得頭破血流。

這段話王科、徐中牢牢記住了，是壓力，也是激勵。“視美樂團隊在成長中有過矛盾，但他們正視問題，有能力解決問題。”潘福祥如是說。 7月，王科提議澳視公司進行人事調整，總經理由原副總徐中擔任，負責公司全面管理，包括人力資源、財務、生產、銷售、市場；而他則由總經理改任總裁，負責新技術開發、建立新的戰略合作。王科說：“我自己認識到，隨著公司的發展，我的管理能力跟不上了。讓徐中做總經理更合適，那樣很多事他不用和我商量能夠獨立做決定，更能發揮他的管理才能。”

董事長魯群生同意了這一提議，“教父”潘福祥更是激動萬分：“我們的企業最難擺脫的是爭權奪利、窩裡斗，王科能把重要的大權主動交給更適合的人，簡直是了不起啊。”

以事業成功為目標，不貪圖個人權力，這種理想狀態也是以現代體制、股權清晰為前提基礎的。而我們的公司從成立起就股權清晰。”年輕人缺乏經驗，但同時也沒有包袱，學習能力強，創新能力強。“分工權力更明確以來，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅長的外部聯絡、開拓新商機上也幹得很起勁。”

像所有以研發為基礎的高科技公司一樣，視美樂重視科技人才的作用，現已有高級工程師、博士、碩士等專業技術人員60多人，可以說有一支職業化的高素質人才隊伍。

在管理上，從相當一段時間大部分是兼職的學生幾乎是隨機性運作開始，到建立人力資源部，規範地招聘人才，建立管理制度，視美樂也經過了一個逐步改進的過程。徐中原本就有一定的管理經驗，除了在實踐中不斷摸索外，MBA專業的他還有一位輔導員——《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，還是清華興業推動的結果。

11月，興業從清華經管學院找了一位副教授帶著一組MBA來為視美樂做診斷，幾周后拿出一套有針對性的、規範的現代管理制度方案。實踐證明，合理的制度和激勵監督機制大大地提高了公司的效率。

澳視公司在北京擁有國內一流的研發中心，在青島建立了3500平米的現代化獨立廠房和年產能力10萬台的生產線，與60多家經銷商簽定了代理協議，12月產品投放市場。成果彙報會上，三款澳視投影機分別在不同尺寸的幕布上放著“小電影”，的確，色彩、清晰度和投放方式給人的感覺就是在看電影。

清華科技園的“第一”與“之最”

世界“第一”與“之最”

·入園企業展訊通訊公司研發出世界上第一個SCDMA晶元(2004)

·入園企業“同方威視”集裝箱檢查系統取得全球第一的市場份額(2003)

·世界上最大的在線遊戲公司---聯眾公司年入園(2003)

·擁有世界上最先進的中文掃描識別系統(TH-OCR)的清華紫光文通公司入園(2001)

·入園企業清華五行公司研發出世界上第一個中文過濾軟體---五行衛士(1999年)

中國“第一”與“之最”：

·中國大學科技園中最大的建築——18.8萬平方米的清華科技大廈落成(2004)

·中國最大的軟體分銷企業——正普科技公司入園(2004)

·中國第一個納米骨項目入清華科技園孵化(2004)

·清華科技園被評為中國唯一的A類大學科技園(2003)

·清華科技園投資的中國第一個商業化超導公司英納超導公司拉出中國最長的商用超導線(2003)

·入園企業科泰世紀公司開發出中國第一個商業化微操作系統(2003)

·清華創業園為中國贏得第一個國際孵化器大獎——科學孵化器最佳實踐獎(2002)

·中國第一個沒有營業範圍的公司——清華科技園技術資產經營有限公司註冊成立(2001)

·入園企業清華同方光碟公司推出中國基礎教育和職業技術教育第一部大型、動態專業教育知識資源倉庫——“中國基礎教育知識倉庫”(CFED)(2001)

·中國第一個產業化的大型集裝箱檢查系統生產企業——同方威視公司在清華科技園成立(2000)

·入園企業清華同方推出國內第一個寬頻網CAS有條件接收系統(2000)

·入園企業清華紫光推出中國大陸第一台自有品牌數碼相機(2000)

·入園企業清華紫光推出中國大陸第一個自有品牌的掃描儀，並從1999年開始，紫光掃描儀一直佔據市場第一的地位。

·中國第一個大學生休學創業企業——易得方舟(Fanso)在清華創業園誕生(1999)

·中國影響最大的學生創業企業——視美樂公司在清華創業園誕生 (1999)

·中國第一個、也是我國目前最大的電子雜誌社——中國學術期刊(光碟版)電子雜誌社在清華科技園成立(1998).

專家評論

澳視產品採用外光源通過LCD液晶板輸出，數字化顯示方式，可以播放電視、計算機、DVD、VCD等多種數字和模擬信號，屏幕尺寸可以在40－200英寸間自由調節，而且由於是投影播放，眼睛對著的是幕布而不是強光源，既無輻射，又不傷視力。特別要說明的是：澳視投影機是世界上第一款能夠接收播放電視的數碼投影機，因為投影機集成度很高，各種電子元器件干擾強，直接影響射頻信號的接收，在技術上難度很大；另外，投影機成本高，難以進入家庭。而澳視在技術上解決了干擾問題，由於核心技術上擁有自主知識產權，主要零部件除採用SONY的液晶外基本由自己研製並組織生產，降低了成本，使產品擁有了進入家庭的可能。這一切，保證了澳視國內首創、國際一流的技術水平。

從此，成功經過研發期的澳視將轉為市場競爭企業，競爭對象是世界著名品牌產品。年輕的澳視優勢何在，前景如何呢？徐中回答：我們有一流的科技開發人才，經驗豐富的生產廠商基礎，還有SONY、SHARP等大公司的合作，由於國內沒有投影機產品標準，我們嚴格按照國際標準設計和製造，產品質量能夠保證。作為國內企業，對投影機這種複雜的高技術產品有售後服務上的優勢，更了解中國人自己的市場需求，價格上也有一定優勢，今後還要根據國情不斷進行產品更新開發。大家一定還記得我國電視機等家電產品和國外品牌競爭走過的路，相信在投影機上我們也會拼出一條自己的路來。

市場是無情的，競爭要靠整體實力。面對資金、規模、經驗、市場等方面都具有絕對優勢的國際品牌，澳視必將面對比研發期更激烈、艱苦的挑戰。值得慶幸的是，視美樂的年輕人已認識到這些並做了心理上的準備。他們知道離真正的成功還差得很遠。

願創業者們在挑戰考驗中不斷成熟。來源：2000年12月07日《中華工商時報》

學生創業僅有激情是不夠的 ( 李予陽)

“休學創業”和“學生公司”，曾是讓大學生們熱血沸騰的兩個詞；但據有關調查發現，大部分學生公司或賣或並，一半以上的公司由於資金問題根本無法投產。

在學生公司紛紛倒閉、創業失敗的退潮中，由三位清華大學學生創辦的“視美樂”卻是一大亮點。

說視美樂成功，不僅指它在一年半的創業過程中，成功地從上海一百贏得5250萬元的風險投資，一期250萬元投入取得中試成功，4月又得到青島澳柯瑪集團追加的3000萬元投資；北京總部1500平方米的辦公室和研發中心、青島3500平方米的現代化廠房和年生產能力10萬台產品的生產線也在向世人證實：這是實實在在的創業。視美樂的產品——多媒體超大屏幕投影機的批量生產準備就緒，60餘家經銷商確定完畢，馬上就要走向市場。

要成功，就要經歷煉獄般的考驗

同是大學生創業，為什麼那麼多公司折戟沉沙，而視美樂卻能過關斬將最終成功？視美樂年輕的總經理、清華MBA徐中冷靜地說：“首先要聲明，我們從來沒有認為我們已經成功，因為還未實現銷售利潤。無論成功還是失敗，視美樂還是現在進行時。”

徐中對記者說：“創業之初，我們雖然是在校生，但王科和我都有在大企業兼職或工作過的經驗，不同於其他在校生；現在公司總部由最初的3個人發展成40人，除了繼續讀碩士的邱虹雲和3位在校博士，其餘全是全職的職業人員，只不過他們都很年輕。我們更強調公司的職業化和專業化。市場，並不青睞‘學生’。”

堪稱視美樂智囊的清華興業投資管理有限公司總經理潘福祥目睹視美樂的一年半創業，發自內心的評價是：學生公司倒閉與每天大量公司尤其是中小企業倒閉是一樣的，很正常。市場無情，不可能“我是學生公司，敬請高抬貴手”。任何公司要想成功都要經歷一場煉獄般的考驗。只要嚴格按現代企業制度、遵循市場原則運作，學生公司也能成功。

學生最缺乏的就是經驗。不少學生公司效率低下，但誰也不知道到底問題出在了哪兒。同是清華創業的易得方舟網站總裁魯軍認為，學生創業盲目從事是失敗的主要因素。發自內心的強烈的創業衝動、堅韌不拔的意志品質、良好的心理素質，是成功的三要素。不少學生公司則是一轟而上，有的甚至是在學校、媒體的推動下上陣的。好發明不等於好產品，一時的滿腔熱血也替代不了創業過程中必須的對挫折的忍受力和百折不撓的毅力。

一個實驗室里的發明到產品中試到最後產業化批量生產到實現利潤，所遇到的困難艱苦是難以想象的。在這個過程中，視美樂無數次想到的兩個字是“絕望”。徐中回憶說，創業之初很多問題都想不到，連運作公司要多少錢都算不出來，不知該去要多少錢。在過去的570多天里，幾個人都豁了出去，天天工作到深夜。邱虹云為解決一個技術難題索性24小時連軸轉。光靠吃苦還不行，如果方向錯誤，吃苦反而會更加南轅北轍。“經常會發現，我們遭受的挫折以前有人說過。但許多事只有自己經歷后才能記住。”王科說，一些困難大到絕望的地步，有技術方面的，也有管理和團隊配合方面的，有時到了最危急的時刻。幾番絕境逢生，終於走出絕望。

創業初步成功的視美樂、易得方舟等公司的創辦者，大多是較理性的研究生而非本科生。管理和投資顧問遠卓公司總裁李波也指出：“許多學生創業準備時間不足。有些創業組合是在很短的時間內完成的，沒有磨合，創業目的不明確，很容易發生管理上的分歧。”

創造創業環境至關重要

走出絕望，還靠了雲集在中關村的高校與科研院所里的技術專家前輩、專業投資諮詢管理等等各方面的力量。拿技術來說，他們遇到的每一項難題，幾乎都是國內科研頂級水平的問題，全靠自己是不可能完成的。一面是學子登門求教、一面是前輩諄諄教導，不少教授、專家成為視美樂的技術和管理顧問，清華園和中關村的智力資源給了視美樂強大的後盾和一雙有力的翅膀。

“假如不是在北京、不是在中關村，我們不會成功。”徐中毫不諱言中關村優越的創業環境和興業投資管理公司這樣的中介給視美樂強大的支持。沒有他們，視美樂不可能想到自己創業融資的風險投資方式，而非一次性由企業買斷專利，也根本不可能出現“清華三學子身價3000萬”的新聞，投影機也不過就是學生髮明大賽上一項不錯的發明而已。因為如果和別人合作做中試，按我國有關規定，無形資產入股只算35%，進行中試后雖可獲得一筆錢，但進入產業化市場階段，公司規模再擴大后，對發明者來說收益就很有限，科研人員根本不可能在這裡面掙到錢。採取風險投資，發明者有可能佔80%的股份。

眾多學生公司最羨慕的是視美樂獲得巨額風險投資和後續的發展資金。王科也總是對人津津樂道潘福祥如何說服上海一百勇涉風險投資，一百老總張引琪面對外觀還十分簡陋的投影機樣機如何激動萬分，澳柯瑪的總經理魯群生如何在1999年的最後一天冒風雪坐火車趕到清華園9號樓的學生宿舍，共商創業迎接新的一年。從上海一百到澳柯瑪，實現的是從單純依靠資金到產業化投資必須與富有經驗的大電器公司合作的戰略投資的轉換。這次轉換，是上海一百、視美樂、澳柯瑪等各方本著如何更有利於事業發展的原則一起協商達成的。各家都踩到了自己的點上。

中關村管委會主任陸昊認為，視美樂成長過程中的創業孵化、中介服務至關重要。創業離不開天才的頭腦，也離不開各種支持。把科教資源轉化成現實生產力再轉化成高科技中小企業進而成長為高科技大型企業是一條很好的創業路子。要知道，還有很多傳統企業苦於找不到新的增長點，許多企業仍在被動“引進”，許多科研成果躺在實驗室中……

教育部學生司徐司長和科技部火炬中心主任張景安認為，視美樂可能是未來實現科技產業長大的一條道路。儘管休學創業是否弊多利少的看法還在爭論中，何時創業也值得商榷，但不可否認，大學生正在成為新經濟的創業者。高等教育正在從精英化向大眾化轉變，兩年來招生規模翻了一番，三年後大學畢業生將達到200萬以上。到時候學生就業就不能只是現有就業機會的進入者，而應是新的就業機會的創造者。在此過程中，既要注重學校中對大學生創業素質的培養，又要下力氣創造社會良好的創業環境，尤其是清除體制性障礙。

創業中人是第一位的

徐中說，人，太重要了！許多學生公司夭折，一個重要原因是只有既是總經理又是總工程師的一個人，而我們有一批人。當初視美樂樣機很難看，一百看中的就是視美樂有一個棒打不散的團隊。

清華大學副校長龔克認為，堅韌不拔、學習與創新和凝聚人才的能力對闖過創業險灘至關重要。投資顧問潘福祥則認為，可以說，視美樂的初步成功，最大的成功甚至不是產品，而是精誠合作的團隊。發明出投影機的“清華愛迪生”邱虹雲、融資專家王科、在企業工作過6年後到清華念MBA（工商管理碩士）的徐中，三人黃金組合是一步步磨合出來的。他們勇於正視問題，經受考驗。7月，一向少年氣盛的王科坦然告訴潘福祥，經過一段時間的運作，覺得徐中比自己更擅長管理，建議任命徐中為總經理，給他應有的名分。當初徐中是作為一個談判者的身份與最初的策劃者王科、邱虹雲接觸的。王科有這樣的識見讓老潘很感動：中國有多少企業最後失敗在內訌、窩裡斗！

視美樂起步靠人才，發展更注重人才。視美樂像所有長遠打算的企業一樣開始引入人才。王科訪問矽谷，在微軟見到500名清華人，王科與他們交流，鼓動他們回國加盟創業。視美樂最近的得意之筆則是在國內7所著名高校舉行了巡迴演講，並與30多位博士、碩士畢業生簽約。

信息產業部的一位官員認為，視美樂選擇了一個具有廣闊市場前景的高科技產品，中科院曾有研究員進行同類技術研究，但對邱虹雲的技術自愧弗如。多媒體大型投影機超越了目前國內的傳統電視，填補國內空白，它可播放計算機、電視、DVD等多種數字及模擬信號，運用於教育、商業、家庭等領域。視美樂從一開始就立足與國際同類產品競爭、與國際知名品牌合作。它的可貴之處還在於它擁有自主知識產權，擁有多項專利。從信息產業來看，國內不能只走技術引進的路。

有專家提醒：有了好發明、好點子不等於就能創業；創業也不等於企業的產業化生產運作，真正的磨練還在產品上市之後。但今天的視美樂雄心勃勃。他們說，在服務上我們要向海爾學習；我們要與多家科研院所和國內外大公司建立策略聯盟；我們要先實現1個億的年銷售額，實現在二板上市，並利用全球資源發展成中國最優秀的高科技企業。

有人也許會撇嘴，“真敢想”。但為什麼不呢？

與視美樂合作的日本索尼公司代表福井先生用結結巴巴的漢語表示讚賞：索尼當年也是在兩個年輕人（井深大與盛田昭夫）的夢想基礎上成長起來的。這不是大話，而是今天我們的企業應有的視野。

創新能力是發展的源泉

當然不能說視美樂已經成功，但可以肯定地說，它是開拓性的，它的意義已經超出了學生創業本身，預示著一個嶄新的創業時代的來臨。也許清華大學經濟管理學院教授魏傑的一段話可以給創業者以方向性的啟發——“新生代民營經濟的一個顯著特徵是它的創業者基本都是接受過正規的高等教育，具有較高文化素質，而且大都在技術或管理上有特長，具有極強的技術和管理創新能力，在經營理念及管理方式上具有極強的現代意識……”

從技術人到管理人，從學生到企業家，視美樂也在探索新的企業管理和運行機制。徐中深感傳統企業運作的老辦法行不通：一是速度太慢，一是對人才缺乏有效的激勵機制。而運作機制直接決定能否實現100%、300%的增長。面對WTO，意識一定要超前，甚至要有超歐美的理念，但究竟是什麼，還得摸索。視美樂特彆強調博採眾長，建立學習型的組織。每天下午3點，公司的Coffee　Club（咖啡俱樂部）里所有員工邊喝咖啡邊聊天，許多問題都是在這段時間交流出好點子的……

還不能說視美樂已經具有了魏傑教授所說的完整特徵，但他們的管理不存在什麼尾大不掉的機制轉換，而一開始就是以全新知識結構自覺按照現代企業機制去運作的。在他們的Club里，在淡淡的咖啡香氣和平等、充滿夢想的聊天中，也許將誕生全新的管理模式與企業文化，也許會走出幾個比爾·蓋茨、喬伊斯……需要的，只是時間，只是更多的磨練。

來源：《經濟日報》 2000年12月12日