戰略諮詢

1、戰略診斷

2、公司/集團總體戰略規劃

3、業務單元/分子公司戰略規劃

4、職能戰略規劃

5、運營戰略規劃

戰略諮詢公司以戰略諮詢為核心，以年度經營計劃、集團管控、人力資源、流程、營銷、企業文化、投融資等諮詢為主要支撐，為企業解決發展問題為企業提供發展問題的解決方案，促進企業快速、健康、持續發展。我國的戰略諮詢公司根據西方先進理論體系和中國經濟文化特點，創建了許多操作性強、非常實用、能真正提升企業價值的理論與方法論體系。其創建的如戰略規劃三部曲、集團管控體系設計五步法、組織優化與設計五步法、戰略績效管理五步法、薪酬體系設計六步法、流程體系設計五步法等等理論方法體系，這些理論方法體系不但為客戶取得了良好的業績和發展，而且已成為經營管理的經典，已經被更為廣大的企業所採納與運用，並幫助他們解決了經營管理問題，實現了較好的績效。

戰略管理諮詢，著重解決企業在戰略制定過程中的焦點問題，如，通過資深研究者、從業者深度了解行業的整體發展態勢；競爭環境；主流競爭對手；了解國內外的標桿企業成長路徑、失敗教訓、成功經驗；透過專家的洞察力對未來的行業走勢及新利潤區域有所判斷，聆聽來自實業、實操、商業運營的經驗之談。

戰略管理的焦點問題包括：以環境理解、戰略選擇、行動組織為核心

你是否真正有戰略？是否相對競爭對手能夠或已經取得“壓倒性競爭優勢”？

在現有資源及競爭環境下，可以、著重在哪些方面要產生突破性進展？

在進展中，是否從天時地利人和三方面都佔據了順勢而下的卡位？

推演戰略走向後，能在行業內排名的情況？

戰略管理過程中應把握的關鍵點？等等

戰略諮詢應將業務和技術緊密結合，進而實現企業高級管理者們的普遍期望：讓公司業務戰略在技術戰略的支持下得以實現。

戰略諮詢遵循隨需應變的原則，通過設計、實施、變革推進的跨領域無縫銜接，推動企業各個層面加速戰略落地的進程，幫助企業建立適應變化所需的創新和變革能力。

不同的諮詢公司根據自身的背景和優勢來提供具有不同側重點的戰略諮詢服務。舉例說明：IBM諮詢依靠其自身長年積累的技術優勢和人才儲備，提供戰略諮詢服務。主要關注以下四個戰略領域：

◇業務戰略：確定競爭範圍和方式。如何突破成長的瓶頸？如何在新領域開拓新業務？如何實現平穩轉型？這是很多企業面臨的挑戰。公司的業務發展戰略規劃、成長戰略、營銷轉型戰略及市場進入戰略均是IBM業務戰略諮詢的主要內容。其他業務戰略諮詢服務包括：兼并收購戰略、定價策略、業務策略、渠道策略、經濟生態圈分析、營銷競爭力評估、業務組合策略、戰略情景展望、股東價值分析等。

◇運營戰略：設計和實施成功的運營模型。運營戰略致力於通過多種手段有效的引導企業價值鏈和核心功能的運營戰略，形成新的突破性的業務模式及獨特的客戶價值定位，進行戰略性業績提升以優化利潤、資本回報和股東價值等。IBM的運營戰略諮詢服務包括流程再造/優化、運營轉型、採購管理、六西格瑪等主要內容。其他運營戰略諮詢服務包括：戰略業績提升、共享服務實施、外包治理等。

◇組織變革戰略：構建變革架構並組織員工相應變革。組織變革戰略旨在解決企業所面臨的挑戰：如何通過系統的變革管理策略和方法，促進企業轉型戰略實施或大規模技術應用的成功？如何根據內外部環境的變化“隨需應變”地進行組織戰略調整和實施？如何有針對性地、有效地培育組織能力，特別是業績領導能力？如何有效的建設企業的文化？變革管理、組織設計、公司治理和管控設計、業績管理以及變革項目管理是組織變革戰略諮詢服務的主要內容。

◇技術戰略：確定技術的戰略可行性和現實情況。IBM充分發揮技術可以帶來的業務價值，基於長期的成功實踐，IBM不斷結合新觀點、新技術，為企業提供包括IT戰略與規劃、IT轉型、中小企業信息化規劃、企業信息技術架構諮詢等。

戰略諮詢可以協助企業實現業務轉型：

1，分析行業動態和面臨的挑戰，並制定有效的應對策略

2，制定有效的戰略，並將業務目標和技術結合起來

3，通過定製的實施和變革計劃加速業務轉型

波士頓矩陣

波特的行業結構模型—五種“競爭力”分析

結構—行為—業績模型（S-C-P）

波特的價值鏈分析

內部因素評價矩陣（IFE）

外部因素評價矩陣（EFE）

SWOT分析矩陣

邏輯樹（問題樹）

仁達方略戰略思維導圖

仁達方略產業組合平滑波動曲線模型

仁達方略產融模式模型

……

戰略的格局規劃

戰略格局規劃為三個階段：

1.行業與組織定位：行業與組織定位是任何一個諮詢項目開篇的首要共識，基於經典的波特價值鏈理論通過繪製組織“價值鏈邏輯視圖”幫助企業澄清價值創造和傳遞方式，澄清關鍵職能與關鍵流程。

2.打造核心競爭力：無論怎樣的體制與規模，任何一家企業都需要戰略，我們從廣義來理解戰略即生存之道的選擇，從狹義來理解戰略即核心競爭力的打造。無論是選擇還是打造，在明確行業導向的價值鏈視圖后，我們將從經典戰略模型和管理職能定位矩陣兩個維度幫助企業做出決定。

3.應變與應需響應：行業的變化是企業應變與應需的前提，此外，企業內部也會有三種情況面臨“應變與應需”，這是我們在制定決策響應方案的前提預判。

企業如何制定可行的戰略？如何保證做正確的事情？本書作者結合多年的諮詢實踐作了深入淺出的介紹，裡面許多工具和方法也非常值得借鑒。

——金蝶軟體（中國）有限公司華東區總經理陳云然

作者對戰略性過程有非常清晰的見解。它幫助我們明確什麼是戰略、如何制定有效戰略並成功實施，以及如何通過戰略咨洵創造和保持一種競爭優勢。這本書來源於作者的長期實踐，是我國諮詢業難得的實務型好書。

——南京航空航天大學人文與社會科學學院教授王魯捷

提示最傑出諮詢公司諮詢實踐的成功密決，一本不可多得的好書。

——阿諾德（中國）投資有限公司亞太區高級採購主管方雲華

本書與眼下泛濫的商業書籍不同，它獨闢蹊徑，另成一家，誠信可讀。不僅為工商界人士提供了有特殊啟迪作用的戰略諮詢的方法淪和工具，更讓人感到清新的是，作者通過真實的諮詢案例向人們傳授商業知識。

——江蘇紅豆實業股份有限公司董事長周海江

每個組織都有自己的戰略，無論是明確的還是潛存的，高鏟的還是低效的，也無論這一戰略是著意擬訂的還是自發的。戰略如此重要，如何制定一個成功的戰略有效實施無疑是企業及其相關管理人士、諮詢公司及其顧問必須面對的首要問題。

十多年的企業管理及諮詢實踐，特別是在世界500強公司從事企業內部管理及在全球著名諮詢公司多年的諮詢經歷，讓我受益匪淺、感受頗深，在多年的思考、總結和不懈探索之後，我毅然決定把自己學習、觀察、體驗、經歷、操作、實踐、積累的知識和經驗分享出來，讓諮詢不再朦朧，全球著名諮詢公司不再神秘且高不可攀，企業不再迷惘，也即要打開諮詢這扇緊閉的或半開半閉的窗戶，這也是本套“諮詢之窗叢書”的由來。

方少華，國內資深管理諮詢顧問及ERP專家，MBA。有超過15年的從業經歷，曾先後在全球著名跨國公司卡特比勒（中國）有限公司、凱捷安永諮詢（中國）有限公司從事企業人力資源管理、顧問和項目管理工作。在企業戰略管理、人力資源管理、銷售管理、業務流程、知識管理等領域及IT諮詢、管理諮詢方面有超過十年的經驗。其諮詢的專業技術包括企業戰略諮詢、併購與重組、公司治理與管控模式設計、人力資源管理諮詢、企業業務流程重組及SAP等ERP應用諮詢：涉足領域包括金融、化工、製造、鋼鐵、醫藥、汽車、零售、能源等行業。積累了豐富的商業知識、各類工業背景、管理及諮詢技術和經驗，對公司戰略、業務、流程、系統及它們之間的整合有非常深刻的見解。

上篇　戰略諮詢方法與工具

第一章　戰略諮詢導論

第一節　企業戰略的含義

第二節　企業戰略的內涵及特點

第三節 企業戰略理論的產生和發展

第四節　戰略諮詢的產生與發展

第五節 戰略諮詢的基本要素及意義

第二章 戰略諮詢方法論

第一節　企業發展戰略分析方法

第二節　企業競爭戰略分析方法

第三節　戰略制定的方法

第四節　戰略實施的方法

第五節 戰略評價與調整的方法

第六節 制定國際化經營戰略方法

第七節 戰略諮詢項目的流程、內容與方法

第三章　戰略諮詢工具

第一節　波士頓矩陣

第二節　通用電氣矩陣

第三節　市場吸引力矩陣

第四節　關鍵成功因素分析

第五節　波特的行業結構模型

第六節　結構一行為一績效模型

第七節　波特的價值鏈

第八節　三層面論

第九節 內部因素評價矩陣

第十節　外部因素評價矩陣

第十一節　內部一外部矩陣

第十二節　戰略地位與行動評價矩陣

第十三節　大戰略矩陣

第十四節　定量戰略計劃矩陣

第十五節　競爭態勢矩陣

第十六節　優勢-弱勢-機會-威脅矩陣（SWOT）

第十七節　邏輯樹

第十八節　七步成詩法

中篇　戰略諮詢案例

第四章 打造中國的沃爾瑪——LO集團10年戰略發展規劃

第一節　項目背景

第二節　諮詢報告的主要內容

第三節　輝煌的歷程

第四節 中國零售市場的現狀與發展趨勢

第五節　LO集團面臨的主要挑戰和發展機會

第六節　制定發展戰略的必要性

第七節　諮詢公司方法論

第八節　2010年的LO集團——戰略遠景

第九節　2002-2010年戰略發展里程和總綱

第十節　成功實施的關鍵因素

第十一節 附錄——LO集團10年戰略項目分析和研究

第五章 A鋁業公司發展戰略及業務發展策略

第一節　綜述

第二節　市場吸引力和公司的

第六章 中國NG葯業發展戰略研究報告

第一節 概述

第二節　企業內部環境分析

第三節　公司的發展策略

……

第七章　某商業銀行戰略諮詢項目建議書

下篇　戰略諮詢展望

第八章　戰略諮詢展望

附錄1　全球戰略諮詢公司簡介

附錄2　全球戰略諮詢相關網站及行業協會介紹

參考文獻