薪酬調整

歸根結底，薪酬調整是在企業戰略調整過程中利益的再分配，是薪酬管理過程中的非常重要的，但恰恰被許多企業忽略的一項工作。薪酬調整主要有兩種：

1、根據市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發展狀況、經營管理模式的調整以及戰略重心的轉移對現行薪酬體系進行調整。

2、根據職位變動、個人業績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調整。

從理論而言，薪酬調整是服務並促進企業戰略的實現，但在現實操作中，由於很多企業在戰略制定過程中很少甚至根本就沒有考慮到人力資源因素對企業戰略的影響，因此，薪酬調整常常出現這樣的局面，即：從理論分析而言薪酬調整方案是能夠促進企業戰略的。但在實際操作中，由於調整后的薪酬體系利益再分配極大程度上觸及了某分群體的利益，並且新的薪酬方案背後蘊含的價值觀得不到員工的認同，結果往往是新的薪酬體系被群起而攻之，最終卻影響了企業業績。

有專業人士分析認為，如果薪酬管理一成不變，必然導致薪酬管理靜態化，使薪酬的管理與績效管理、市場變化、物價指數變化和企業盈利能力變化脫節。最終導致企業薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現乏力。

首先，一個員工的績效表現是好是差，對企業的貢獻是多是少，應該直接反映到他的薪酬上面。不能“干多干少一個樣”，那樣會嚴重影響了員工的工作積極性。

其次，隨著市場競爭的深化，人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬只有在市場上具有足夠的競爭力，才能留住既有的人才，並有足夠的吸引力吸引外面的人才加盟。

再者，物價指數上升時，原定的薪酬水平的購買力降低，如不進行調整，實際上相當於降低員工的收入水平，長此以往，員工必會另謀出路。

最後，當企業盈利表現良好時，通過薪酬調整，將企業的經營成果與大家分享，員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時，也可以通過薪酬調整將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工，由此激發員工的鬥志，同心同德，共同奮鬥，企業才可能有所轉機。

也就是說讓薪酬動起來並不是讓薪酬升起來，而是以一種動態的管理使之與企業管理的方方面面相適應，實現投入與產出的最佳。通過調整薪酬，讓薪酬動起來，不僅能充分打造企業薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才；還能充分實現企業薪酬的內部公平和個體公平，有效激勵員工。在當今這個時代，企業的薪酬管理“動態”應成為一種常態。

薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。

薪酬水平調整是指在薪酬結構、薪酬構成等不變的情況下，將薪酬水平調整的過程。薪酬水平調整包括薪酬整體調整、薪酬部分調整以及薪酬個人調整三個方面。

（一）薪酬整體調整

薪酬整體調整是指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區競爭狀況、企業發展戰略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調整。

薪酬整體調整就是整體調高或調低所有崗位和任職者薪酬水平，調整方式一般有以下幾種：

1. 等比例調整

等比例調整是所有員工都在原工資基礎上增長或降低同一百分比。等比例調整使工資高的員工調整幅度大於工資低的員工，從激勵效果來看，這種調整方法能對所有人產生相同的激勵效用。

2. 等額式調整

等額式調整是不管員工原有工資高低，一律給予等幅調整。

3. 綜合調整

綜合調整考慮了等比例調整和等額式調整的優點，同一職等崗位調整幅度相同，不同職等崗位調整幅度不同，一般情況下，高職等崗位調整幅度大，低職等崗位調整幅度小。

在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調整是通過調整工資或津貼補貼項目來實現的。

如果是因為物價上漲等因素增加薪酬，應該採用等額式調整，一般採取增加津貼補貼項目數額的方法；如果是因為外部競爭性以及公司效益進行調整，應該採用等比例調整法或綜合調整法，一般都是通過調整崗位工資來實現；如果是因為工齡（司齡）因素進行調整，一般採取等額式調整，對司齡（工齡）工資或津貼進行調整。

對於崗位工資的調整，一般都是對每個員工崗位工資調整固定的等級，調整形式是由工資等級表的形式決定的。一般情況下，不同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則，同等級員工崗位工資調整大致符合等比例原則或者等額原則。

（二）薪酬部分調整

薪酬部分調整是指定期或不定期根據公司發展戰略、公司效益、部門及個人業績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工。

年末，人力資源部門根據公司效益、物價指數以及部門、個人績效考核情況，提出崗位工資調整方案，經公司討論后實施。一般情況下，個人績效考核結果成為員工崗位工資調整的主要影響因素。對年終績效考核結果優秀的員工，進行崗位工資晉級激勵；對年終績效考核結果不合格的員工，可以進行崗位工資降級處理。

根據人力資源市場價格變化，可以調整某崗位序列員工薪酬水平。薪酬調整可以通過調整崗位工資，也可以通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。

根據公司發展戰略以及公司效益情況，可以調整某部門員工薪酬水平。薪酬調整一般不通過調整崗位工資實現，因為那樣容易引起其他部門內部不公平感，一般情況下是通過增加獎金、津貼補貼項目等形式來實現。

（三）薪酬個人調整

薪酬個人調整是由於個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻，而給予崗位工資等級的調整。

員工崗位變動或者試用期滿正式任用后，要根據新崗位進行工資等級確定；根據績效管理制度，績效考核優秀者可以晉陞工資等級，績效考核不合格者可以降低工資等級；對公司做出突出貢獻者，可以給予晉級獎勵。

在薪酬體系運行過程中，隨著公司發展戰略的變化，組織結構應隨著戰略變化而調整，尤其是在組織結構扁平化趨勢下，公司的職務等級數量會大大減少；另一方面，由於受到勞動力市場供求變化的影響，公司不同層級、不同崗位薪酬差距可能發生變化，這些都會對薪酬結構的調整提出要求。

一般情況下，通過調整各崗位工資基準等級，就能實現不同崗位、不同層級薪酬差距調整要求；但當變化較大，現有薪酬結構不能適應變化后的發展要求時，就需要對公司的薪酬結構進行重新調整設計。薪酬結構的調整設計包括薪酬職等數量設計、職等薪酬增長率設計、薪級數量設計以及薪級級差設計等各方面。

需要指出的是，在進行薪酬體系設計時，要充分考慮薪酬結構變化的趨勢和要求，使通過調整各崗位工資基準等級，就能實現薪酬的結構調整，這樣操作簡單、方便。不到萬不得已，不要輕易進行薪酬結構的重新設計。

薪酬構成調整就是調整固定工資、績效工資、獎金以及津貼補貼的比例關係。

一般情況下，固定工資和績效工資是通過佔有崗位工資比例來調整的。在企業剛開始進行績效考核時，往往績效工資佔有較小的比例，隨著績效考核工作落到實處，績效工資可以逐步加大比例。

津貼補貼項目也應根據企業的實際情況進行調整，在那些津貼補貼理由已經不存在的情況下，應該取消相應的津貼補貼項目。

獎金根據企業效益情況以及人力資源市場價格，進行增加或降低的調整。

1.原有的薪酬總額以及每個員工的薪酬福利水平。

2.原有薪酬總額占企業銷售收入的比例，原有薪酬總額占企業總成本的比例。

3.每個員工按照薪酬調整方案的規定計算出的薪酬水平。

4.按照調整方案計算的薪酬總額占企業銷售收入的比例，薪酬總額占企業總成本的比例等。

1、公正公平、競爭的原則

2、簡單合法原則

3、績效與激勵結合

4、收入與公司效益掛鉤原則

在企業管理過程中，薪酬調整是一種十分普遍的現象，但是如果薪酬調整不當，效果會適得其反，在薪酬調整中兩個重點因素就是崗位經驗曲線和市場薪酬變化狀況。

經驗曲線是指隨著時間的增加，某個人對某個崗位、某項工作的熟悉程度也必然會隨之增加，他的經驗以及他對這項工作的理解也會越來越深，從而有利於他改進工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本職工作。但是這種經驗也不是永遠增加的，隨著時間推移，經驗的積累也將越來越慢，直至停止。

一般來說，越是簡單、易做的工作，其經驗積累得越快，並且這種經驗也將很快達到頂峰，不再繼續增加。但如果工作本身難度很高，需要較強的創新精神，那麼這種經驗的積累速度將是十分緩慢並且是長期的，這種經驗只要稍微增加就必將極大地促進員工能力的大幅提升和工作效率的提高。工資上調的一般原則是：經驗效應曲線越強的工作，工資越需要上漲；經驗曲線效應不強的簡單工作，工資就可以很少調整。

確定企業內部各個崗位的經驗曲線主要依據職位評價的結果。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題，它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除公司內由於職位名稱不同或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性（目前流行的薪點制就是以此為基礎），為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

所以，我們在做職位評價時，必須注重各個崗位在崗人員經驗的發展性，描繪出崗位的經驗曲線，並根據經驗曲線效應的強弱度細化為不同的等級，賦予各個等級合理的分值和權重，為薪酬調整提供準確的量化體系。

經驗曲線效應的具體函數公式可以表示為：經驗薪資=F（年度薪資預算、職位評價等級、崗位經驗需求年限、權重、工作年限）