尼爾·麥克爾羅伊

麥克爾羅伊生於俄亥俄州伯里亞，教師的孩子，在辛辛那提地區長大。1925年從哈佛大學經濟學學士學位后，他返回到辛辛那提的寶潔公司廣告部工作。 1929年，尼爾·麥克爾羅伊由於在新佳美肥皂上的傑出業績受公司上層的關注。1930年時，便作為寶潔公司的肥皂廣告經營代理赴英國出席會議。1931年5月，他擔任寶潔公司新的行銷經理，負責佳美香皂的廣告活動。

自1879年起便標榜純度高達99．44%的佳美香皂，當時是寶沽公司明星產品。但是，與家喻戶曉的象牙牌([Wry)肥皂比較，寶潔公司的佳美還是相形見絀，針對這種情況，麥克爾羅伊提出大力推廣佳美品牌的主張。

他觀察到佳美香皂的行銷活動過於分散，缺乏協調，而且預算混亂，無法掌握管理重心。這些導致佳美香皂這種產品在市場上載浮載沉、缺少活力。倍感壓抑的麥克文羅伊．因而寫下了這份歷久彌新的備忘錄，它提出了一個以品牌為重心納新管理制度。

麥克爾羅伊的品牌經營理念和他的3頁的備忘錄，是這個行業的神聖文本之一。他提倡的“一個人，一個品牌”制度，將公司僱員變成了全力以赴推廣公司產品的企業家，這個制度使貼上該公司標誌的產品遍布全球。

寶潔此前的制度是傳統的職能管理制度。職能管理制是指在公司統一領導協調下，商標管理職責主要由公司各職能部門分擔，各職能部門在各自的權責範圍內行使權利、承擔義務的商標管理制度。而尼爾提出的品牌經理制主要著眼於解決“銷售問題”，其方式是藉由分析各市場的銷售狀況與利潤，找出有問題的市場。在麥克爾羅伊的品牌管理概念化的過程中，每一個品脾都應該能與公司內其他品牌作激烈的競爭(包括爭奪市場佔有率與競逐公司內部的資源)，此一前提是十分重要的層面，雖然在這份備忘錄中並未被特別提出來討論。

麥克艾羅伊品牌經理制思維的來源，來自於通用汽車(Ge貼ralMotofs)這個大客戶。通用汽車旗下有各種不同的品牌，例如雪佛蘭(Chevrolet)、別克(Buick)與奧斯摩比(Oldsmobile)等，它們彼此也存在競爭。品牌經理的目標，是看到品牌贏得勝利，即使它是以犧牲公司內其他品牌為代價亦在所不惜。

傳統的品牌管理體系，通常會將其範圍限制在單一國家內的某一相關產業。但當成為跨國品牌之時，各國的品牌管理體系通常會被取代，而由當地的經理人員負責。最後，在一開始的寶潔模式中，品牌經理似乎必須足智多謀，並民具有隨機應變能力；懂得觀察競爭者與通路的活動，以及業務與利潤的趨勢。當偵測到問題之時，回應計劃的目標，便是儘快地拔除此眼中釘。

寶沽成為品牌經理制的先驅者與擁護者，其行銷運作方式也隨之轉變成以品牌為核心的操作，這個制度一直沿用至今，已成為寶潔最大的特色。寶潔藉由品牌經理全權負責品牌經營的制度，鼓勵內部良性競爭，而達到提升員工士氣與公司績效的雙重目的。品牌經營與內部競爭的創舉、使寶潔拉開與競爭者之間的行銷差距，得以在行銷操作上領先群雄，並在市場屢建奇功，此更被哈佛商學院採用，作為教學案例課程。他迅速的上升，並在1948年成為公司總裁。

雖然是眾所周知的商人，但1957年還是被任命為國防部長。鑒於他的背景，和艾森豪威爾總統在防務問題上的默契，麥克爾羅伊的任命是不尋常的。他闡述了他的目標：“今天，我受命為國防部長和艾森豪威爾總統的辯護律師團的團長”

1957年10月4日，他的前任國防部長查爾斯·威爾遜離任前僅4天，蘇聯發射了世界第一顆人造地球衛星（一顆人造衛星），這表明，蘇聯的衛星技術領先於美國。

赫魯曉夫便聲稱蘇聯擁有所需的各種導彈，包括遠程導彈、中程導彈和短程導彈。“世界的力量對比已開始發生根本性的變化”，蘇聯已經把美國這個“世界第一強國甩到後面”，蘇聯的導彈可以擊中美國和歐洲的任一城市。赫魯曉夫又向世界誇下海口：蘇聯擁有所需的各類導彈，製造導彈就像製造香腸一樣，不斷從車間里成批生產出來。

麥克爾羅伊不相信，人造地球衛星成功，在世界軍事平衡的一個重大變化，但他承認，它已經對世界公眾輿論的重大影響。美國人開始真的被唬住了。1957年美國《國家情報分析報告》認為，蘇聯在1960年底之前，將部署500枚洲際導彈，到1961年中可達到1000枚。來自各方面的壓力迫使不明真相的艾森豪威爾總統在他的最後任期內做出了“趕上蘇聯”的決定，增加國防開支，1958年，達411億美元，1959年，421億美元;，1960年，402億美元。美國的戰略武庫幾乎增加了兩倍。1959年1月，麥克羅伊在國會作證時，首先提出“導彈差距”論，在1959年12月，當他離任時，麥克爾羅伊還指出，這兩個國家的洲際導彈數量大約相同，但按目前的進度，估計到60年代初期，蘇聯的洲際導彈數量將是美國的3倍。

1961年1月人主白宮的肯尼迪總統很快就發現，美國陷入了一場騙局，“導彈差距”只不過是赫魯曉夫製造的神話，援引各方面的資料：1962年美國擁有各類核武器27387件，蘇聯只有3322件。美國擁有各種戰略核彈頭5000枚，而蘇聯只有300枚，美國享有17：1的絕對優勢。後來還有人估計，當時在戰略武器方面美國大約領先蘇聯10年。

當麥克爾羅伊1957年加入艾森豪威爾政府時，他就聲明了他只當2年的國防部長就退休。1959年麥克爾羅伊證實他將在年底前辭職。因為他的繼任人唐納德·誇爾斯的在5月意外去世，12月繼任國防部長的是的小托馬斯·蓋茨。1959年12月1日，艾森豪威爾總統提出麥克爾羅伊總統自由勳章。當他離開五角大樓時，他繼續擔任寶潔董事長。1972年11月30日，68歲時他死在辛辛那提。

其1931年5月撰寫的備忘錄，廣為流傳，至1967年，美國84%的主要耐用品生產企業均已採用了品牌經理制，且均效果良好。一個“品牌”制度將公司僱員變成了全力以赴推廣公司產品的企業家，這個制度使貼上該公司標誌的產品遍布全球。

尼爾·麥克爾羅伊於1931年5月撰寫的長達3頁的備忘錄是這樣描述品牌管理團隊的：品牌管理團隊=品牌人員（brand man）+助理品牌員（assistant brand man）+現場查驗員工(field check-up men),其中品牌人員的義務和責任是：

1 .各單位的負責人員均應仔細地研究旗下品牌所傳遞出的訊息。

2.在品牌大力發展與有所斬獲的區域，仔細地檢視各種投入的心力．並試圖將同樣的措施推廣到其他條件類似的區域。

3.在品牌發展不足的區域：

A.研究該品脾過去的廣告與推廣歷史，收集該領域包括經銷商與消費者在內的第一手資料，以發現問題所在。

B.在找出自己的弱點之後，推出一個能解決此問題的方案。當然，它需要的不只是執行此一計劃，還必須確保所投入的經費可望以合理的個案單位成本而生效。

C.向表現欠佳地區的事業部經理詳盡地繪製此計劃，以爭取他對此一糾正行動的授權與支持。

D.準備銷售協作方式與完成此計劃所有的其他必需素材。把這些素材送至該地區域。當銷售人員開始行動之時，與他們通力合作。一直到計劃完成，一直都追隨銷售人員的步伐，以確保該計劃中銷售營運的部分不會有所疏漏。

E.盡量保留所需的記錄，並儘可能地執行實地研究（ficld study）,以決定出是否該計劃已產生預期成效。

4.肩負起全盤的責任，不僅僅是評論個別的平面媒體文案而已，還包括該品牌整體的平面媒體文案計劃。

5.全盤負責旗下品牌所有其他的廣告開支（例如店內陳列的廣告與促銷贈品）。

6.嘗試與建議作包裝的修改。

7.每年與各地區的經理會面數次，以討論該地區的促銷計劃中是否有疏漏之處。

被美國《廣告時代》評為的20世紀前100位廣告人物，排名十三。戴茲更是於其死後3年指出：“品牌經理制在美國被如此廣泛地採用，以致於被認為是多種經營的消費公司的規範組織形式。”