360度評估

360度評估反饋（360°Feedback），又稱“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法。評估內容可能包括溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力等等……通過這種理想的評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求。

360度評估反饋自20世紀80年代以來，迅速為國際上許多企業所採用。在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司應用了360°考核法。很多大公司都把360°評價模式用於人力資源管理和開發。事實上，360度工具的流行並不限於大公司，據一項對美國企業較大規模的調查顯示，65%以上的公司在2000年採用了這種多面評估的評定體系，比1995年的調查結果40%上升了許多。

優勢

準確性：根據心理測量理論，對個體從多個角度獲得觀察並將得出更有效和更可靠。企業常規的考評方法是員工的領導、管理者評價下屬的能力，360更準確的原因是1. 人員選擇正確，多角度的結果比單一的視角準確。2.多角度提供了對評價人員勝任力素質更為全面的了解。3. 匿名性的評估確保評估結果更為的可靠和可信。

接受性：研究發現多角度的評估比更單一上級評估容易讓評價者接受結果，因此也更容易採取行動改善。這在個人發展上尤為關鍵，因為無論你的結果有多准，沒有力圖改變的動機，想到到達的效果也是很有限的。

參與性：360評估涉及到整個組織，實施一次360度評估反饋幾乎能讓所有的員工都參與進來，提供了上級和下屬間溝通的公開平台。

價值

個人

可以發現其潛在的能力和盲點。

來自不同的人員的反饋更容易被接受，因而可能更容易去改變。

較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息。

以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考。

可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃

團隊

幫助人們了解他們的行為如何影響團隊的順利運行。

支持團隊的參與發展進程的團隊成員。

提高團隊成員之間的溝通，提高團隊效能。

公司

全面把握員工的狀況

幫助培訓需求分析

加強企業文化聯繫，傳遞公司價值。

優點

（1）打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象。 （2）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。 （3）可以反映出不同考核者對於同一被考核者不同的看法。 （4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力於與薪金密切相關的業績指標）。 （5）較為全面的反饋信息有助於被考核者多方面能力的提升。 360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

缺點

（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。 （2）成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。 （3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者

360度評估反饋的本身所具備的評估準確性、可接受性和高參與性以及對個人、團隊和組織產生的價值，企業人力資源管理的任何環節都可以利用360度評估反饋獲得，但是根據實際的應用情況來看，360度評估反饋主要用於兩點類別的評估：

發展類評估：

個人發展

領導力評估與發展

培訓需求分析

培訓效果評估

績效類的評估：

績效評估

內部選拔與晉陞

團隊分析

360度評估反饋從多個角度收集信息，使評估結果更準確、更可被接受，這些優點能讓現代企業的每一位員工都可以從中獲益。實際上，它在各級別的員工身上都得到了不同程度的運用。

不過360度評估反饋最廣泛的應用對象還是企業的管理人員，尤其是中高級別的管理人員。國外一個人力資源經理人協會的調查顯示，38%的企業只針對中高層的管理人員使用360度評估反饋，23%和18%的企業表示應用於中層和初級管理人員，僅有11%的企業表示會對一般員工進行360度評估反饋。

從高級別的管理層開始推行360度評估反饋，可以讓普通員工了解評估的開展是經嚴格的審核，而且一視同仁。另外，員工們看到企業的高級主管們願意傾聽員工們的聲音，也樂意、更可能接受他人意見，並努力進行自我提升。因此，當360度評估法稍晚應用於一般員工時，也就更容易為員工們所接受。

另外，要想通過360度評估轉變企業文化，需要從高級管理人員做起，然後再把效果層層傳達給企業的各級員工。

360度評估反饋主要用於收集員工的工作技能、專業知識和工作風格、態度等方面的信息。下面是對這些內容的具體解釋：

工作技能：完成某項任務的能力；掌握某項技能的程度，例如進行策略性思考的能力、文字表達能力、指揮分配工作的能力、影響力、洽談協商能力、以及設備操作能力等等

專業知識：對某一方面的業務或學科的熟悉程度，例如，對某個行業或某項特定的商業活動的熟悉水平

工作風格：員工對外界特定的工作環境所採取的回應方式，例如自信心、工作動力、自我滿足感和情緒穩定性等。

相比於傳統績效評估的客觀、量化的指標相比（如生成率、銷售額、出勤率），360評估的這些評估內容具有主觀性和相對性。因此，最為有效的評估問卷會針對員工們的具體行為提出問題，而不是單純地讓他們作出主觀籠統的判斷選擇。例如，當想了解某位管理人員在調動員工積極性方面的表現時，不必直接問接受調查的員工：“你的上級是不是一位善於鼓舞人心的人？”，應該在問卷中提出“他是否經常明確地向你提出需不需要支持與幫助來完成某項工作？”。通過提出類似與接受調查者工作體驗直接相關的問題，可以有效的避免主觀的臆斷。同時，詳細具體的行為描述，也讓參與評估的員工了解到什麼樣的行為需要改變、什麼樣的行為需要提倡。

問卷調查和一對一訪都被用來搜集360度評估反饋數據，但最為常用的是問卷調查。問卷調查的基本形式是評價人通過紙筆作答，不過電子化問卷和在線的評估系統隨著信息化的時代正變得越來越流行，許多企業已經或正在購買360度評估反饋的軟硬體產品。

調查問卷

通常由圍繞能表現出特定素質（一般包含10個指標）的關鍵行為描述構成，評價人在評價對象的這些行為表現上進行打分或選擇符合程度。問卷回收后，對數據進行量化分析處理。有些調查問卷中也會包含部分的開放式問題，是接受調查的員工能有機會用自己的語言，把看到的和感受到的經驗表達出來。調查問卷的來源可以是企業根據崗位要求、企業文化價值觀自定義設計，也可以直接購買成形、且被大量使用的專業化問卷，比如領導力測評、管理人員勝任素質評估問卷。

一對一訪談

即通過對個人訪談、交流的方式收集關於特定素質的信息，它可以獨立作為收集信息的工具，也可以作為調查問卷的補充。訪談可以與問卷調查同時展開，也可以在稍後對問卷調查中發現的問題進行澄清。因為問卷調查都能帶來大量的信息，但信息的內容往往會過於籠統，用訪談的方式可以挖掘更深更細內容，從而獲得更為實在的具體事例。

360度評估反饋的實施周期應該根據不同的評估目的進行靈活的處理。如果用於發展性的評估，而且並沒有和一些HR的管理體系結合起來，比如績效管理，12-18月的周期是合理的。因為在評估后，管理者需要計劃、改變，達到真正的改變目的；評估太多的話，會牽扯太多的精力。同時時間也不能超過兩年，這樣會導致失去發展和改進的熱情和動力。如果360度評估反饋和績效管理結合的時候，可以適當縮短評估的周期，比如6個月，甚至是季度的考核，此時360評估的結果需要在績效考評的結果之前出來。

此外，360度評估反饋只有在企業中長期、堅持使用才能發揮其最大的價值。

確定評估目的：討論和明確開展360度評估反饋的目的，是用來進行人員發展、領導力開發，還是進行績效考核，缺乏明確的目的性是360度反饋測評系統運作失敗的一個重要原因。

確定評估內容：即設計評估，需要評估什麼內容、以什麼形式評估，這其實是和評估目的結合起來的。評估內容可以與企業的戰略需求相結合，也要重點加強對企業所需的核心素質的培養，根據不同職能、職層以及工作性質的差別來做具體的設計和計劃。

確定受測者和評價關係：根據評估目的，選擇需要考察的對象。具體的人數因公司的規模、成熟度決定，沒有絕對的人數限制。另外，選擇評價人時，可以由考察對象自己選取，也可以有HR指定。

小規模試測：在進行正式的活動前，最好有小規模或者模擬的試測，作答前仔細檢查，因為活動一旦開始，就很難進行調整和修改。試測可以將錯誤的發生概率降低到最小。

準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。

啟動/通知：全面有效的溝通對於360反饋測評機制有著特殊的意義。由於被測評者可能會感到報告的結果對自己存在負面的威脅，因此更需要在測評之前就對反饋測評的根本目的進行完備的溝通。為了避免可能出現的誤會和會被出賣的負面錯覺，還需要在測評之前就對反饋結果的保密性達成共識。啟動形式可以是召開活動啟動大會，也可以是郵件電話通知，具體根據評估活動的目的、企業的特點靈活開展。

正式開始實施：分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按問卷中各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。

監控作答過程：了解作答進度，解答作答過程中的問題，以保證評價活動按時完成。

收集匯總數據：在活動結束后，回收評估問卷，整理作答數據。注意區分問卷作答的有效性。

數據處理：根據評估的目的，確定數據分析的方法和內容，得到評估報告。360度評估反饋的報告一般比較長，一般報告內容包括概況、優勢、劣勢、潛在能力、盲點、共識與分歧的分析、主觀反饋等，同時報告應選擇使用豐富、直觀、生動的表格、圖形類型來呈現數據，易於報告的解讀。

反饋應用：最後將評估結果反饋給者受評者，並進行有針對性的輔導，這是一個非常重要的環節。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。

360度反饋評估技術（360 degree feedback）又稱多源反饋技術。它是由與被評價人有密切工作關係的人（包括被評價人的上級、同級、下級、自己）對被評價人進行匿名評價的綜合評價系統，從而全面、客觀地搜集被評價人工作表現的信息，了解被評價人的優勢和不足，並可以通過多次評價結果的連續跟蹤和記錄，幫助被評價人進行科學的自我評價，促進被評價人不斷成長。

對於經理人:

1 、通過適當的資料收集，可確認所經營團隊的長處及不足。

2 、使團體成員更有效地共事

3 、可據此設定企業的學習中心，並作為規劃企業發展方向的重要依據

對於受評者:

1 、可以獲得來自多層面的人員對自己素質的評估意見，全面、客觀地了解有關自己

2 、與自己工作相關的評估者的評估，更容易得到受評者的認可

3 、有助於促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率

受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見；

受評者可以較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，作為個人能力發展的參考；

評估人是來自與自己工作相關的多層面評估者，更容易得到受評者的認可；

通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；

有助於促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。

簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關係矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。所以360度績效評估不僅需要高層領導的支持，企業具有穩定性，實施過程具有信任，而且公司要建立長期的人員能力發展計劃。

建議採用“績效考核+360度評估+人才測評”的新模式。之所以說這三種方式相結合將成為盤點管理人員的最佳解決方案，是因為通過北森分析發現，這三種考察方式分別從業績、能力、潛力三個不同角度，以及外在表現和內在潛能兩個不同的層面對管理人員進行全面評估，呈獻給決策者的將是涵蓋各個方面的綜合決策參考。

績效考核以客觀數據為主，考核管理人員在崗的工作績效情況；360度評估以行為層面為主，評價管理人員的管理能力；人才測評以考察潛在特質為主，考察管理人員的能力傾向和管理素質，例如北森銳途管理人員測評系統。

其中，績效考核和360度評估反映的是管理人員工作表現，而人才測評評估的是今後可以發展和提高的潛能。決策者根據這幾項指標，可以得到每個管理人員在下圖四方格中的位置，豐富的信息有助於我們下一步的人力資源工作，有針對性地對管理人員開展培訓發展計劃。

1、表現好+潛能大：給予額外關注和發展機會

在此區間內的管理人員在崗績效水平高、內部評價好，並且其顯示出較大的管理潛能，這表明該人員可以在更高的職位擔負起更重要的職責，因此可給予額外的關注和發展機會。

2、表現差+潛能大：改善工作行為，了解個人發展意願

在此區間內的管理人員屬於管理潛能大但是在目 前工作崗位上表現一般的人員。對於這類人員，要重點分析工作績效不高背後的原因：是崗位不適合，還是工作動力不強？找出原因后，有針對性地改善造成該人員績效一般的負面因素，以發揮該員工潛在的管理才能。

3、表現差+潛能小：關注個人工作動機、態度，探究原因

這類管理人員在當前工作崗位上績效不高，並且發展潛力也相對欠缺，因此可以判斷該人員不適宜繼續擔任現有職能。對於此類管理人員可以考慮對其工作動機和工作態度進行關注，探究績效不高的主觀原因。排除主觀原因后也可以對其進行相關培訓提高管理技能，使其符合現任崗位要求，或適當減少其管理職能。

4、表現好+潛能小：著重發展本崗位技能，做好傳幫帶

在此範圍內的管理人員在現有工作崗位上能夠發揮自身優勢，獲得良好的績效水平，但發展潛力一般，因此適宜將其穩定在現有崗位，讓其最大程度發揮其優勢，起到傳幫帶的作用。

就其目 前的發展階段來說，360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：可以幫助人們提高自我的洞察力，更加清楚自己的強項以及需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃（Tornow, 1993）；

可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效評估只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

實施360度績效評估的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合併時，員工的不安全感本身就比較高，這時採用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。

通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，克服對該技術的抵觸情緒。

因此，剛開始實施360度績效評估時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉陞的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。

在將360度績效評估應用於領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編製的問卷才是實施評估的內容，是360度績效評估技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計劃。能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效評估之後，必須與受評者一起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關係到領導能力發展最終效果的問題。

所謂的121為：1個標準，2個統一，1個應用。

“1個標準”：根據評價對象與評價目的，用最明確的語言形成360評價問卷，盡量採用可觀察到的行為、結果類描述，杜絕思維類問題。此步驟應在問卷形成前進行綜合考慮，並提前進行小範圍試測，根據試測結果與訪談，修改問卷不恰當描述。如果360度應用於人才測評，則建議由專業人士完成。

以在人才測評中的題目為例，示範好的題目有不好的題目。好的題目：遇到變革時，主動採取應對措施，推進工作正常運行；不好的題目：在開展工作或安排工作計劃時，總能將風險考慮進去。

“2個統一”：統一被評價人對問卷的理解、評分標準。此步驟在360度評價前進行企業內部培訓中應用。此步驟建議由外部諮詢公司與企業人力資源部門共同完成。

統一問卷的理解：描述清晰問卷內各項內容的具體含義，杜絕“仁者見仁，智者見智”的現象，而是應當達到像所有人對具象名詞的理解一樣一致，如，問卷中出現“變革”“風險”究竟是指什麼。變革是指企業組織架構調整、技術手段發生變化、職責變動，還是所有這些都是“變革”;“風險”是指多大的風險，是企業信息網路癱瘓、投資失敗算做是風險，還是考慮某類產品的標號末位字母的問題算做是風險，還是都做算是風險。在培訓中，對所有被評價人進行所有抽象名詞的解釋，以工作案例舉例的方式進行。

統一評分標準：360度評價中多以等級、頻次的方法進行打分。如採用等級法打分，則首先要求等級明確，無交叉，並詳細解釋各等級含義以及典型表現；如果採用頻次打分，則需進行更詳細的解釋，各類頻次的含義，示例：從不(1分)、很少(2分)、有時(3分)、經常(4分)、總是(5分)、不了解(0)，則詳細解釋何謂“從不”何謂“很少”等等。

“1個應用”：明確360度評價結果的應用範圍，只能以1個目標為主導目標。其最適宜的是進行人員發展與職業規劃，而非薪酬績效。建議僅應用於人員發展與規劃，明確此目標后可在宣導時給予明確解釋，並進行結果應用示範，同時將結果落到實處，培養和諧健康的360度評價環境。

某個企業中的真實案例：企業在實施360度時，宣導中明確闡述評價目的是進行職業生涯規劃，而在實際應用中，則是用於人員晉陞與淘汰，而在員工職業生涯規劃方面無任何行動。這種操作將大大降低員工對管理方的信任甚至會對公司抱有敵意。

對於績效考核這種西方舶來的管理手段，本來部分國人就不甚了解，卻不假思索地追趕“潮流”。對360度考核的過度推崇就是最明顯的例子。

一些人尊360度考核為“全視角考核法”，認為“我們傳統的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。

但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價。

真的是這樣嗎?

360度考評，不是績效考核的出路。

事實上，360度方法既不是完整的績效考核方法，也不是必要的考核方法。

第一，從完整性來講，360度不是完整的績效考核方法，無法妥善構建績效管理。

一項完整的績效管理方案，必須完整考慮戰略、經營目標，以及指標、權重、考核對象、考核關係、考核周期、考核標準、考核工具等內容。實際上，360度方法僅僅規定了考核關係。

而考核關係是績效考核最為不重要的因素之一。

第二，360度方法並不必要。

所謂360度方法的鼓吹者，都是認為“360度評估的效度、信度”會大幅度提高，並得到長期的保持。但是，真的如此嗎?

如果績效指標能夠說清楚，比如營業額、利潤等量化指標，你不要說增加360度的4個評價維度，你增加100個維度，這個績效指標的數值仍然是哪個數值，不會因為有N多個人參與評估而更加準確。

如果績效指標是定性指標，難以說清楚，難道參與評估的人多了就一定更加準確嗎？事實遠非如此。

而更多的，360度徹底摧毀了績效管理。我們在一些企業調研的發現，因為上下級、同事之間的評價經過多個來回之後，大家都形成了心照不宣的結果：評估得分和職位高低成高度相關，一個部門，其員工得分從部門經理到部屬，按照每人相差0.5分從99.5排列到85.5，同級別員工按照入司時間或工齡進行排序。

360度徹底導致績效管理體系失去了區分意義，而變成了一種博弈，這種博弈的基礎在於360度說不清楚的評估。當360度評估事項的得分完全不必或不可能依據事實以及評估標準，那麼除了博弈，還能成為什麼呢?

上級擔心員工利用360度的反饋體系發泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報復。因此，有些人說，360度反饋體系最關鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任，而且要做好考核結果的保密。

這完全是毫無意義的解釋。考核者與被考核者之間信任和不信任，不應該能夠左右評估的結果。績效考核評估的是績效，不是上級或下級對你的喜好。

六個影響績效評估的因素：清楚的績效標準(被執行者與經理理解和接受);充分的支持(必要的資源、時間、職權、程序等)、提供反饋(執行者的績效滿足期望的程度如何)、清楚的因果關係(提供有意義的強化、激勵、獎勵回報)、必要的技能和知識(培訓、工作輔導、學習活動)、個人能力(體力、智力、感情能力)。

制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；選擇合適的績效評估方法；培訓；為評價者提供反饋；下屬參與。