企業核心能力

根據麥肯錫諮詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源於科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生於這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。

核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修鍊中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南天雁機械有限責任公司以打造學習型企業為目標，執照“學習型組織”管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。

公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工余結合、培訓與自覺結合。

公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟體、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司採取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入並有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。

第一類，基於整合和協調觀的核心能力。表中的整合觀、協調觀、網路觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業不同生產技巧的協調，不同技術的組合，價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累，組織可以很快發現產品和市場的機會，獲得更多的超額利潤。

第二類，基於文化觀的核心能力。表中的知識觀，文化觀等屬於此類？巴頓等認為企業中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力，並強調，核心競爭力蘊含在企業的文化中，表現於企業的諸多方面，包括技巧和知識。技術價值觀系統和管理系統。麥肯錫公司的凱文？科因，斯蒂芬？霍爾等也提出, 核心能力是某一組織內部一系列互補的技術和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力？這一提法強調了核心能力是以知識的形式存在於企業的各方面能力中。

第三類，基於資源觀的核心能力。傑伊·巴尼強調，獲得那些潛在租金價值的資源是企業成功的基礎，這些資源是保證企業持續獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認為，不同企業之間在獲取戰略性資源時，決策和過程上的差異構成了企業的核心競爭力。企業只有獲得戰略性資源, 才能在同行業中擁有獨特的地位，這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。

第四類，基於技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認為，企業的創新能力和技術水平的差異是企業異質性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出，核心競爭力是企業在研究開發？生產製造和市場營銷等方面的能力，並且，這種能力的強與弱直接影響企業績效的好壞。

第五類，基於系統觀的核心能力。該學派認為，核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能，互補性資產和運行機制的有機結合，它建築於企業戰略和結構之上，以具備特殊技能的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能，因而，必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。企業的真正核心能力是企業的技術核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機結合。

關於核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特徵的理解卻大同小異。企業核心能力的特徵實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特徵：

（1）核心能力特別有助於實現顧客所看重的價值；

（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；

（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。

綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特徵

創造獨特價值 核心能力的價值特徵表現在三個方面：

（1）核心能力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業的運營效率。

（2）核心能力能實現顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。

（3）核心能力是企業異於競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業、顧客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。

專用性資產 對企業核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業的一種專門資產，具有“資產專用性”的特徵。核心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業積累性學習的結果，也即企業的“管理遺產”，它使仿製者處於時間劣勢，即使仿製者知道核心能力，也由於資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產專用性特徵對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業產生一種推動作用，激勵企業員工為共同的目標而努力。

隱性知識知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特徵的顯性知識很容易被仿製，而具有方法論特徵的知識則相對來說較難仿製。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿製和替代的，那麼核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關於如何協調企業各種資源用途的知識形式”。

由於核心能力具有上述特點，難以被仿製和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多 數文獻中引證的企業案例往往帶有事後追溯的特徵。也就是說，一個企業之所以成功，是因為它已經成功了；一個企業之所以具有核心能力，是因為它已經取得了競爭優勢。我們的任務是從企業的成長曆程出發（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事後分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續的競爭優勢。識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎。這兩種方法雖然有助於企業識別其重要活動和關鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產特徵和知識特徵，即核心能力更多表現在專用性資產、組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產）和無形（知識）、靜態（技能）和動態（活動）、內部（企業）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。

核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服務的簡單組合。有些活動的經營業績好於競爭者，並對最終產品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。

價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業從事的所有活動中哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，並說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續性活動構成了公司真正的核心能力。

20世紀70年代後期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的衝擊，因為他們培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。儘管他們提供的產品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。

從技能角度分析和識別核心能力對企業來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數競爭優勢源泉根植於出眾的技能：業務單位製造出更高質量的產品，有更好的銷售人員，並且對顧客更體貼、更周到，原因在於具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業務是因為在對某些業務單位戰略很重要的職能上具有一定技能優勢。如果這種戰略是關於質量的，該單位可能在製造技能方面或全面質量管理上具有優勢；如果該戰略是關於服務的，那麼該業務單位將需要在服務技能上，通過設計更優秀的系統或更簡易的服務產品擁有某些優勢。

業務單位想成功地施展一種關鍵業務技能，就必須成功地實施其戰略的活動，大多數戰略活動包括一組關鍵業務技能。這組關鍵業務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現關鍵業務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業務技能的總體業績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關鍵性部件。

一項業務技能的每種部件都依賴於訣竅。關鍵性部件中訣竅的質量對整體業績可以產生巨大影響。在關鍵性部件里，公司具有能夠開發某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業務技能”，精確抓住“關鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業核心能力，從而獲得競爭優勢。

企業核心能力

資產專用性越強，可佔用性准租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業更傾向於交易內部化。因此，企業內的專用性投資是取得和維持准租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久，穩定而持續的競爭優勢主要來自於無形資產的專用性投資。

無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優勢並不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產中：

（1）市場資產：產生與公司和其市場或客戶的有益關係，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協議等。

（2）人力資產：體現在企業僱員身上的才能，包括群體技能、創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能等。

（3）知識產權資產：受法律保護的一種財產形式，包括技能、商業秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。

（4）基礎結構資產：指企業得以運行的那些技術、工作方式和程序，包括管理哲學、企業文化、管理過程、信息技術系統、網路系統和金融關係等。

人力資產是整個企業運行的基礎，市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心，知識產權資產只能取得暫時的相對優勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產和基礎結構資產等無形資產基礎之上。因此，識別企業的核心能力可以從審計企業的無形資產著手，特別是品牌、渠道、文化、結構和程序等方面，因為這些因素是企業自身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和複製的特徵。

正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關於如何協調企業各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關於顯性知識和隱性知識的劃分，儘管有利於解釋企業核心能力難以模仿和複製，但對於企業進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什麼的知識（Know-what）；知道為什麼的知識（Know－why）；知道怎麼做的知識（Know－how）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬於顯性知識，后兩類屬於隱性知識。企業知識並不是企業個體所有知識的總和，而是企業能象人一樣具有認知能力，把其經歷儲存於“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識。

核心能力的識別也可以從企業外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業之所以具有核心能力，它提供的產品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然後，分析為什麼會產生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。

核心能力的顧客貢獻分析

顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區別在於顧客貢獻分析是從企業的外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那麼帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業內部價值創造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由於本田車在發動機和傳動系統方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客願意付錢購買的究竟是什麼；顧客為什麼願意為某些產品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。

核心能力的競爭差異分析

波特教授認為，一個企業的競爭優勢取決於兩個因素：所選擇產業的吸引力；既定產業內的戰略定位（Porter，1997）。也就是說，企業要取得競爭優勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產業的資源和能力，即戰略產業要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同於競爭對手且能形成競爭優勢的特殊資產，即戰略性資產（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業與競爭對手擁有哪些戰略產業要素，各自擁有的戰略產業要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業與競爭對手的市場和資產表現差異，特別是企業不同於競爭對手的外在表現，如技術開發和創新速度、產品形象、品牌、聲譽、售後服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業具有的戰略性資產，根植於戰略性資產之中的便是核心能力。