大客戶營銷

大客戶（Key Account/KA，又被稱為重點客戶、主要客戶、關鍵客戶、優質客戶等)）有兩個方面的含義，其一指客戶範圍大，客戶不僅包括普通的消費者，還包括企業的分銷商、經銷商、批發商和代理商；其二指客戶的價值大小，不同的客戶對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客戶貢獻了企業80%的利潤，因此，企業必須要高度重視高價值客戶以及具有高價值潛力的客戶。在大客戶營銷戰略中的大客戶是指後者，是指公司所轄地域內使用產品量大或單位性質特殊的客戶，主要包括經濟大客戶、重要客戶、集團客戶與戰略客戶等。其中經濟大客戶是指產品使用量大，使用頻率高的客戶。重要客戶是指滿足黨政軍、公檢法、文教衛生、新聞等國家重要部門的客戶。集團客戶是指與本企業在產業鏈或價值鏈中具有密切聯繫、使用本企業產品的客戶。戰略客戶是指經市場調查、預測、分析，具有發展潛力，會成為競爭對手的突破對象的客戶

一對一的營銷策略

個性化的營銷策略

第一，你要了解大 客戶；

第二，你要分析你的競爭對手；

第三，你要確定你的獲利能力；

第四，要制定服務大客戶的計劃和目標；

第五，建立大客戶的檔案系統

第六，你要把握服務的流程；

第七，要維護雙贏的關係；

第八，執著的行動。

建立關係階段，是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產品和服務並沒有真正的使用經驗。這個階段是大客戶營銷中最為關鍵的，也是需要消耗最多資源的。

首先，我們需要識別現有客戶中哪些是具有開發潛力的大客戶。以中國銀行為例，這個客戶肯定夠大，但我們還是得先分析幾個指標，來確定其是不是你公司的大客戶：

一看你的產品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客戶。

二看它是分散還是統一採購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統一採購，那也不應算作大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙，各個分行分散採購，你不可能有相 應的資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業的大客戶；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統一採購，統一制定軟體的標準，只要把總行統一部署和你的企業的資源整合起來形成你的核心優勢，就把生意就做成了，這時候它有可能成為你的大客戶。

第三是客戶的採購模式是什麼樣的，比如說他今年採購了兩個億的設備，明後年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，後年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了。為什麼呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至於一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不划算了；但如果是持續購買的話，那他在明年、後年或者大後年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發大客戶的費用分攤到後面持續的採購行為當中。

分清誰是你的大客戶以後，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一是賣方的規模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二是一定要了解客戶所在的行業，以惠普為例，做銀行大客戶銷售的銷售人員一定要了解銀行，最好是從銀行出來的，懂銀行的業務。要了解客戶所處的行業背景，客戶目前在這個行業的地位，碰到的競爭和挑戰是什麼，遇到什麼問題，什麼東西讓他睡不著覺。第三是有沒有從客戶的角度出發，幫他量身定做，或者是依據客戶的需求幫他選擇合適的解決方案，這種解決方案，可能是技術的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是財務上的。另外，客戶可能會考量賣方在市場上的信譽度如何，一個銀行客戶在選擇你的產品以前就會看看其他哪些銀行用過你的產品，用得怎麼樣。

如果我們已經確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應。首先要設立一個大客戶經理，大客戶經理幹什麼呢？比如說惠普在中國銀行設立的大客戶經理，他代表中國銀行和惠普打交道，他是惠普跟中國銀行的唯一介面。他要從各個角度去了解中國銀行：組 織結構，業務發展方向，財務狀況等，中行的任何信息，他都要及時反饋到惠普；另一方面，他也要隨時把惠普的信息傳遞到中國銀行，比如說惠普推出了哪些新機器，哪些新的解決方案，哪些新的管理理念，與中國銀行有關的各個產品線、各個相關部門的信息，他都要及時向中行提供。這個人在中行出現的時候，他的腦門上印著“惠普”兩個字；這個人在惠普出現的時候，他的腦門上印著“中行”兩個字。

這種雙向溝通的渠道非常關鍵，比如惠普的產品線有印表機、掌上電腦等，還有許多大型的主機設備，用戶可能會同時面對我們很多產品的銷售人員，我曾見過一幫自己的銷售人員同時到客戶的辦公室，用戶非常反感。而大客戶經理就可以解決這個問題，所有產品找他一人就可以了，把各種分散的信息都歸結到一個統一的介面上來，所有產品的跟蹤、調查都由他來負責。

這是惠普公司根據大客戶的特性對組織結構作出的相應調整，是以前沒有的。以前無論是惠普還是其他公司的通用做法都是根據產品來設置銷售隊伍，賣螺絲的就是賣螺絲的，賣螺帽的就是賣螺帽的，客戶必須自己挑出各種不同的螺絲和螺帽組裝成一個系統。現在有大客戶經理，他清楚客戶的總體需求，公司內部也能在各個部門之間溝通，充分調度公司內部資源，統一跟客戶介面，做出個統一的方案。

大客戶經理其實就是專門為大客戶設計的虛擬團隊的負責人，虛擬團隊的成員是不固定的，今天可能需要找一個系統管理的專家來解決中國銀行的系統管理問題，但這個專家並不只為中國銀行服務，它可能同時參加很多個虛擬團隊。

虛擬團隊是一個動態的存在，它隨時根據客戶的需要臨時組織起來。這也要求大客戶經理必須對惠普內部的資源非常了解，比如說惠普本來有專家可以幫助客戶解決某個問題，但是由於大客戶經理不知道這個專家在哪裡，這個問題讓競爭對手給解決了，那就是人家對客戶有價值了。

與大客戶的關係進入穩定期以後，工作重點和關鍵就發生了轉移，這個時候工作重點應該放在防止意外情況發生和積極進行危機管理。因為你在建立關係的階段已經付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關係，如果這一階段發生意外，不能及時響應處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費了。

進入穩定關係階段以後，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什麼地方出了問題，要防患於未然，不要老是幫他救火，要幫他建立一套救火 的機制，幫他建一套流程，把責權利分清楚，出現任何問題，很清楚責任點在哪裡。就像一台機器不能正常運行，可能是網路壞了，資料庫壞了，或者是客戶的操作人員水平有問題，有很多可能的原因，不一定就是機器本身的問題。

一定要進入客戶的管理流程，在幫客戶解決危機的時候要立功，如果在處理危機的時候不能立功的話，與客戶的關係就可能惡化。立功實際上是在免費加強關係，因為你幫客戶解決問題是天經地義的，這個費用他也是預付了的，而且如果你真幫客戶解決了問題的話，客戶更會在情感上與你拉近距離。所以，賣方一定要在客戶的管理流程裡面起作用，進入客戶的管理流程和應急流程。例如惠普公司為上海社保局做的容災系統，在整個上海4號地鐵線塌方導致社保局辦公樓塌陷時，由於容災備份做得充分，社保局的業務和數據沒有受到影響，能夠照常辦理業務。

還有一點也是非常關鍵的，要讓客戶知道在你公司內部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常要命的事情。有時候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經理一條溝通渠道，無論是技術層面還是管理層面都要建立穩定的溝通渠道。

在組織結構方面，公司應該設置一個專門的部門來對應該階段的大客戶維護。因為每一個部門都有自己的文化，做大客戶的和做小客戶的在一起是沒有辦法溝通的，做事情的方式也完全不一樣的，一個人既要管理大客戶，又要管理中小客戶，基本上是不可能的。比如說一個1億的項目需要一個工程師，而一個100萬的項目也需要一個工程師，這個時候怎麼分配資源是要非常大的學問，混在一起是不行的。所以你必須有專門的部門來對應大客戶，寧肯大客戶部門小一點、精一點，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負責人最好由公司副總裁一級的人擔任。

同時應該與客戶建立雙方高層定期會面的機制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務就容易了。

隨著買賣雙方信任和了解的加固，賣方應該對自己滿足客戶的能力進一步的加強和要求，應該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內容和加固關係的最佳時期。

在加強階段要和客戶建立一個互利互惠的關係。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。例如中國台灣的許多大企業，他們每年惠普採購大量的設備作為工廠的企業管理系統，反過來，惠普每年也向他們採購幾十億的設備，大家是平等互利的關係，不是簡單的甲方乙方，而是互為甲方乙方。

其次，賣方把產品賣給大客戶以後，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好。惠普設置自己的諮詢部門就是這個目的，把硬體賣給大客戶以後，我們要幫助客戶解決使 用的過程中出現的問題，但是單單解決應用上的問題，我們並不能保證這個客戶可以成為我們的持久客戶，並不能幫助客戶解決企業生存的問題。所以惠普還有很多行業專家幫助客戶解決其企業在戰略上面臨的問題，比如我們在為一家保險公司設計計算機系統時發現他很多業務系統的流程是有問題的，就提出不僅可以幫他做應用系統，還可以幫他做整個企業的流程再造。因為我們公司有保險方面的專家，是一家保險公司的老總退休以後來惠普當顧問的，對整個行業的水平和發展趨勢都非常清楚。

寶潔公司跟惠普的關係也是這樣，一開始惠普只是寶潔的供應商，後來逐漸參與寶潔的IT服務管理。寶潔發現惠普做的工作比自己親自做還省事，就把整個部門外包給惠普，可以說寶潔全球幾千人就加入惠普了，也可以說惠普把寶潔的IT部門給買下來了。寶潔把整個IT服務部門外包給惠普10年，支付30億美金，他把這個部門交給惠普來管理，每年只需下達指標和監控結果就行了。

進入客戶的業務越深，那跟他的關係維持得也就越深，最深的程度達到你可以進入他的董事會，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時這些公司的總裁也是惠普的董事會成員，我認為這是大客戶營銷未來的發展方向。

大客戶銷售由於銷售額巨大，往往會受到客戶和競爭對手的重視，同時大單銷售是和一群人做生意，它涉及客戶組織中眾多利益相關方和決策人，這就使大單銷售成功的因素非常的複雜，有很多銷售員開始經過了千辛萬苦的努力，到最後單子卻丟了。大客戶銷售成功有很多不可測因素，使大客戶銷售成功增加很多的變數，這就需要大客戶銷售人員對項目有很強的控制能力，我們從三個方面進行闡述。

第一個關鍵點：信息力

在大客戶營銷過程中信息非常的重要，有的時候信息就是權力 就是優勢，你掌握的信息越及時越準確，你主動性就更強，你的把握性就更強。對於這一點有的銷售人員就會亂，不知道要了解哪方面的信息，不知道什麼情況算真正的掌握了信息。我們通過多年的研究總結出九個信息點：

1、我們項目推進的步驟是什麼？在推進的過程中關鍵的難點是什麼？

2、客戶的採購流程是什麼？客戶採購的重點是什麼？

3、客戶的組織結構，我們在組織結構中的支持面有多大？

4、客戶在此項目中的決策結構是什麼？決策結構中每個人的影響力是多少？

5、客戶的資金和信譽情況。

6、客戶立項的原因是什麼，每個類別的項目經手人的真實的需求是什麼？

7、我方和客戶方的各參與者在項目推進過程中可利用的資源情況。

8、在項目推進過程中我方競爭對手的情況。

9、找到成功的關鍵要素，並及時關注和跟進最為重要的三個要素的時時變化情況。

關於掌握信息給大家一個建議，就是要在客戶企業內部和外部建立你的情報系統。在客戶內部要發展“教練”（客戶內部能及時的提供準確信息的人），在客戶外部要和非同類供應商建立聯盟關係。

第二個關鍵點：關係力

大客戶營銷是和一群人做生意，要和一群人做好生意，就要搞清楚這群人之間的相互關係。要理清他們之間的關係我們一般要經過三個步驟。

第一個步驟：找到影響銷售成功的各個關鍵人物，並對每個關鍵人物的影響力和作用進行打分和排序。

第二個步驟：不斷的的擴大我們的盟友，盟友就是主動協助我方獲取項目的人。

第三個步驟：擴大支持面，在大客戶銷售中不能只搞定關鍵人 物，也要搞定小鬼，有的時候小鬼更難纏。要讓整個支持面越來越大，在這裡我提醒大家，支持面不是一成不變的，它是不斷的變化的，要麼擴大要麼縮小。

第三個關鍵點：決定力

客戶組織內的最高決策者對項目的成敗有著決定性的影響。作為銷售人員與他們的接觸效果是至關重要的，從項目開始到結束時還沒有接觸過最高決策者是非常危險的。因為得到他們的支持，贏單的幾率會大增，反之失單的幾率會大增。

實際上這三個關鍵點就是項目贏單的三個門檻，如果這三個門檻都突破了這個項目就沒有問題了。

實戰指南：

在大客戶營銷的過程中，銷售人員要如履薄冰，做到用心加細心。做好每一件事情，對好每一個人物，才能保證項目的順利達成。

大客戶營銷不同於普通營銷，他要遠遠比普通營銷複雜得多，鑒於大客戶營銷項目額度較高、客戶方參與人員較多、客戶決策周期較長等特點，這就決定了它的難度。蘇老師，在大客戶營銷中有沒有一個通用性的原則來規範大客戶經理人的行為呢，我們作為大客戶經理都在思索這個問題，您能不能為我解答一下呢？

關於大客戶營銷的原則問題我們可以從四個方面來思考，這也是在我十幾年的大客戶營銷生涯中深深體驗到的，它不能涵蓋一切，但卻可以成為我們營銷生活的注意點，來引導我們的思維、規劃我們的行為。接下來，讓我們分別看一下這四個原則。

第一個原則：需求原則

請看這樣一個案例，某小區有一個幼兒園，幼兒園中有兩個小朋友，一個叫小華，一個叫小明，有一天小明和小華到張阿姨的辦公室去玩，看到桌子上面有一隻橘子，他們兩個人都想要這隻橘子，這使張阿姨很為難，橘子只有一個，小華和小明都想要，怎麼辦呢？請你替張阿姨想一個辦法，究竟如何分這隻橘子才能使小明和小華都感到既公平又滿意。

可以嘗試將橘子平分，一人一半，或者讓一個小朋友切，另一 個人小朋友選。

在銷售課上，當我提出這個問題的時候，學員也會給我很多答案，比如說一人一半、將橘子榨成汁、再買一隻蘋果代替、給他們制定遊戲規則、將橘子分給年齡較小的人等等，現場討論得不亦樂乎，最後我給他們揭曉答案：

答案是什麼呢？

張阿姨就象有的人所提出的那樣，將橘子平均分成兩等份，小明和小華一人一半，分完后你會發現，小明拿到這半瓣橘子后，將橘子皮和橘子瓤剝離開來，將橘子瓤吃掉了，將橘子皮扔進了垃圾桶，而小華拿到這半瓣橘子后卻不是這樣，她將橘子皮和橘子瓤剝離開以後將橘子瓤扔進了垃圾桶，留下的是橘子皮，因為小華是住校，第二天是她的生日，留下橘子皮做生日橘燈用，請問剛才的種種分法是既公平而又滿意嗎？

奧，原來是這樣子，這樣看來我們的分法的確出了一些問題，是不是應該首先去了解小明和小華的需求是什麼？

正確的做法應該是什麼呢？在課堂上，當我講到這裡的時候，所有學員們都有一種恍然大悟的感覺，他們會毫不猶豫的告訴我，應該先去了解他們的需求，首先詢問兩個小朋友索取橘子的目的是什麼，然後再對症下藥為他們提供合理的分配方案，很簡單的一個問題我們都答錯了，這就是癥結所在，作為大客戶經理有時候我們總是習慣先去做一些假設，一開始都認為小明和小華要橘子的目的都是為了吃橘子，其實則不然，客戶需求不一樣你的接觸策略也應該進行相應調整，這就是市場規則，同時也是一個優秀的大客戶經理和一個平庸的大客戶經理的之間的區別之一。

了解客戶需求還可以發現新的銷售線索，我們知道，戴爾公司的創始人戴爾先生小時候曾經賣過《休斯敦郵報》，當時，報刊公司給他們每個人一個電話號碼本，要求所有的人都按照電話號碼本上的電話逐一撥打，並對他們進行了為期一個星期的銷售技巧培訓，戴爾經過一個星期的撥打電話后發現，有很多客戶在購買休斯敦郵報的時候根本不用過多的遊說，甚至公司交給他們的營銷技巧都沒有機會去展示，還有一部分客戶，根本就不購買，即使是你遊說兩個小時也不起作用，於是戴爾就對購買休斯敦郵報的人進行了一個調研，調研后發現，這些客戶呈現兩個主要特點，第一個是他們都剛搬新家，第二個是這些剛搬新家的人當中有90%是結婚不久，剛搬新家又剛結婚，新家的郵箱裡面空空如也，沒有任何雜誌和報紙來，這些人總想有一份報紙來體現家的溫馨。發現這兩點以後，戴爾非常興奮。我們思考一下，在哪裡可以找到這兩類客戶。

我得仔細思考一下，這兩個信息很重要

要尋找這兩類客戶，必須從兩個渠道去著手，第一個渠道是搬家公司，第二個渠道是婚姻登記處，鎖定這兩個渠道以後，戴爾的銷售業績直線上升。由此可見，你不了解客戶的需求就無法得到嶄新的銷售線索，並挖掘出潛在客戶。這一點對大客戶經理來說，就像靈魂一樣，你只有了解到客戶的需求，做出來的方案才是命中客戶疼痛點的並且使客戶願意看到的東西，如果你做不到這一點，就會浪費極大的人力、物力、財力，到最後得不償失、一無所有。

第二個原則：過程原則

在蘇格蘭有一家遊艇俱樂部，俱樂部中有一位不太算有錢的生意人叫麥克，他想買一條更大一點的船來代替自己的小船，他看上了俱樂部主席的船，而主席也正想換一條更大的船來顯示自己的身份，該遊艇索價15萬3千鎊，而麥克只湊了14萬5千鎊，有一天，麥克遇見了俱樂部主席向他談起 了想買他遊艇的事情，俱樂部主席一口答應了。

麥克留了後手，說道：“我湊到手的錢滿打滿算只有十四萬三千鎊，你看怎麼樣？”他滿以為接下來會有一番激烈的討價還價，哪裡想到主席卻一答應：“成，十四萬三就十四萬三，成交了”於是兩個人開始辦理了過戶手續。可是，成交后沒有幾分鐘麥克的心裡就打起了鼓，遊艇是不是有毛病，要不主席怎麼會這樣急於脫手，而且眼都不眨一下就答應了呢，如果再砍一砍價，也許會是十四萬一，十三萬九或是十三萬什麼的，說不定是一個怎樣的結局呢。想來想去麥克怎麼也高興不起來，反而陷入了深深的苦惱中，而俱樂部主席呢？此時和麥克的心情是一樣的。請問，麥克做成了一筆圓滿的交易，為什麼高興不起來？

是不是麥克太貪婪了？還是俱樂部主席不仁道呢？

你再仔細想一想，放開自己的思路。

或許是麥克沒有進行市場調查，不了解遊艇的底價，還有麥克應該對遊艇狀況進行一個評估。

麥克之所以高興不起來，那是因為他傷了心，傷了他享受營銷過程的成就心。縱觀整個案例，最主要的問題點是俱樂部主席省略了交易的過程，從而導致麥克的後悔心理，尤其是在當今社會，商品極大豐富，產品的性能固然重要，但交易過程更不能忽視。

蘇老師，您先等一下，我有一個問題，作為一個大客戶經理，在做營銷的過程之中，我們的總監經常說我們功利心太強，往往千方百計想拿到這個單，就想得到這個成功的結果，最後卻適得其反，不斷以失敗而告終。是不是和您講的這個原則有關呢？我們很疑惑。

這也正是我為你們設計這個案例的本源，就像上面這個案例一樣，功利心太強是因為你們沒有處理好過程和結果之間的關係。在做大客戶營銷的過程之中，你認為是應該重視過程還是重視結果？

應該是在追求訂單成功的這個結果吧，我也不確定。這就是癥結所在，很多人都是太在乎結果，就像做大客戶一樣，為了追求這個成功的結局往往不擇手段、不惜損壞客戶和公司的利益，只要眼前的訂單能到手怎麼都成，管它以後如何如何呢，先向老闆交了差再說，的確眼前的項目成交了，但卻為後來埋下了地雷。我們所重視的不應該是結果而應該是過程，諸多案例都在詮釋這一點，就拿雜技演員走鋼絲來說，當你看到雜技演員走鋼絲的時候，你認為這個演員當時會怎樣想？當他的一隻腳踏上鋼絲的一剎那，心裡重複著這樣的話：“今天千萬不能失敗，一定要成功，台下千千萬萬雙中國人的眼睛再看著我，我的教練在看著我，我的父母在期待著我，堅決要成功，決不能失敗”。帶著這樣的心理去走鋼絲，你認為他會成功嗎？

十有八九會掉下來，成功的可能性很小

你說得很正確，大多會掉下來，如果他換另一種思維方式去思考這個問題就會產生不一樣的結果，他的腳剛踏上鋼絲的一瞬間這樣想：“成功與失敗無所謂，我今天來到這裡的唯一目標就是發揮出平時的訓練水平，把每一個動作都做到高質量，扎紮實實地走好每一步，穩紮穩打。你想如果他帶著這樣的心理去走鋼絲，你認為結果會怎樣？

嗯，這次十有八九會成功！

正確，為什麼兩種不同的思維方式會產生不同的結局呢，那是因為第一次他重視的是最終結果，而第二次他重視的是過程，在這裡我們把結果稱之為附加價值，正確的做法應該是，立足過程去追求結果，踏踏實實地做好每一件事情，把每一件事情或者每一步都做到高質量，結果成功90%是水到渠成的事情。尤其是對於做大客戶的人來講更是意義非凡，一個訂單有時候要做一年或者兩年，比如一個項目由二十次會談構成的話，簽單的那一次，只能是在第二十次，前面十九次都是由會談組成的過程，你作為大客戶經理，如何把每一次會談都做到高質量，重視每一個細節，而不是在應付客戶，這將決定你項目的成敗。這就是第二個原則給我們的啟示。

原來如此，我們作為大客戶經理有時候會不自覺地追求結果忽視過程，從而導致在做項目的時候走了很多彎路，這一點值得每位營銷人員去深深地思索，那麼第三個原則是什麼呢？

大客戶銷售素以複雜度高而影響因素眾多而著稱。但除去大量客觀因素，大客戶銷售的主觀成功因素其實也很簡單：取決於sales的態度和銷售技巧。在此，總結了部分銷售中的失誤，以供參考。

不能真正傾聽

銷售新手習慣於以大量的述說來緩解銷售中的緊張和不安，或者錯將客戶的沉默當做接受而濤濤不絕。所以，傾聽在銷售中很容易被忽略。過多的陳述一方面容易引起客戶的反感，另一方面也喪失了獲取客戶內部信息的機會。如果言多有失，透露不應泄露的信息，就更是不好了。

根據很多專業銷售研究機構的統計，在一個讓人感覺輕鬆自在的銷售活動中，客戶開口的時間應該是sales的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍，並有助於sales挖掘客戶的需求。

急於介紹產品

“急於介紹產品”最可能的結果是在錯誤的時間，向錯誤的人說了錯誤的話。我們經常看到sales與首位接電話或見到的人大力吹捧自己產品的特徵和優點，而不管這個人是否對採購決策有影響，無的放矢一般。

我們知道，客戶組織內不同職能部門和不同層級的人，其關注的採購關鍵因素是不同的。財務部門最關心的莫過於採購價格，技術部門最關心的是技術的先進性和兼容性，使用部門最關心的是使用起來是否方便，而運維部門最關心的是運行的穩定性、故障率和售後服務。即使是同一部門同一層級的人，其最在意的因素也不一樣。例如，對筆記本電腦的採購，有的人喜歡輕薄的，便於攜 帶；有的人喜歡大屏幕的，適合於編輯文檔和看電影；有的人喜歡時尚，看重於外觀和顏色，不一而足。所以，一個萬能版的產品介紹很難打動客戶的心。

其實，在介紹之前應該關注的是多提問。提問技巧的提高可以極大地改善介紹的針對性和效果。比如說，開放式問題和封閉式問題的結合使用，SPIN提問方法等。

而且，在前期的拜訪特別是第一次時，介紹產品不應該是交談的重點。我們知道，一個面對面的交談，通常不超過半個小時，而這裡面包括了必要的開場白、提問的時間和大部分客戶回答的時間。我們需要重點了解的是儘可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介紹產品的時間應該不超過五分鐘，只有在客戶感覺有必要深入了解時才可詳細說明。

臆想客戶需求

正確挖掘客戶的需求是順利完成銷售活動的保證。很多sales受困於客戶的一些表面性陳述，而不能真正了解客戶的真實想法。這其實都是挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶真正的需求，往往需要挖掘其需求背後的需求，問題後面的問題。

“5WHY方法”是一個比較好的方法，就是當客戶提出一個要求是，要連續問“五個為什麼”。比如，客戶表示：“使用部門對你們的新設備很不滿意。”在sales的詢問下，可能客戶會說：“因為操作起來很不方便。”如果就此以為找到了原因所在，以為使用部門需要的是一種操作方便的設備，也許就大錯特錯了。因為，你並不知道操作起來不方便是設計方面的原因還是其他原因。繼續問第二個“為什麼”，原來是“新設備加入的新功能模塊不好用”，那麼是不是意味著這個新功能模塊不必要，或者在設計上有問題呢？再問一個“為什麼”，發現是“使用部門不會使用。”那麼，是不是公司沒有提供培訓或者培訓效果不好呢？接著問第五個“為什麼”。最後才發現，“一周的培訓倒是很充分，但是你們提供的使用手冊只有英文的，使用中遇到問題閱讀起來很費力。”最終的問題終於浮現出來了，客戶不是需要一個操作更簡單的設備，也不是需要更好更多的培訓，而是需要中文版易讀的使用手冊以便日常查看。

過早涉及價格

價格是客戶最關心的購買因素之一。往往在第一次見面時，客戶都會有意無意地問：“這個產品價格是多少？”，但其本身也不太期望有一個明確的回答。筆者的經歷是這時候如果sales透露價格，客戶通常就會記在心裡，甚至馬上記在你的名片上。

顯然，過早的涉及價格對於最終達成有利益的銷售是有害的。要知道買賣雙方在交易過程中不斷試探對方的價格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說，底線間的交易都是雙贏的結果，但誰贏得多一點，誰贏得少一點則大不相同。過早涉及價格的直接後果就是泄露了自己的價格底線，喪失了銷售中的主動。同時，任何產品都不可能百分之百滿足客戶的需求並且肯定存在缺陷，這些都會變成要求降價的理由。“如果你們沒有黃色的，打個九折，我們可以購買別的顏色。”而這樣的降價要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價要求始終貫穿於商務活動中。過早言明的價格無疑成為客戶有的放矢的靶子。

所以，報價的最佳時機是在溝通充分后，即將達成交易之前。這樣，一旦報價就可以直接轉入簽約，減少了討價還價的因素和時間。而且，在前期的溝通中，客戶需求都明確了，產品的優點和缺陷都達成了諒解，這時候這些因素已不再構成降價的合理理由。

客戶總是對的

“客戶是上帝”是口號，不是商業活動的實質。因為，在很多時候，客戶是無知的，或者是無理的，他們的要求是無法滿足的。如果一味聽客戶擺布，不但使自己處於完全的被動狀態，而且，不能得到客戶的尊重。一呼即應的是僕人，而不會是平等的合作者。

在決定是否遵從客戶的要求時，要區別對待，是基於“需求”還是一個隨意性的“需要”。需求是同客戶的長遠目標一致的，是長期穩定的，是同其內在價值追求相一致的；需要則不同，是短期性的，甚至是一次性的，更為隨意而無法堅持。需要通常都非常具體，並且對解決方法也有明確的描述。

例如：“這個型號的通訊終端安全防護能力不足，容易出現盜打。”這就是一種需求，是廣大客戶對運營安全的長期追求，是和組織經濟利益相一致的。它是明確的，但如何解決卻是不具體的，需要根據具體情況拿出解決方案。“設備的側邊開一個小槽就好了。”這可能就是一個需要，非常明確，客戶甚至可以告訴你這個槽的尺寸和具體位置。但問題是，別的客戶並不這麼認為，而且，這個要求背後的理由也許是可笑幼稚的，提倡者隨時可能改變主意。顯然，你不可能也不必要去滿足它。

所以，sales應該關注客戶的長期目標，而非短期的需要；應該關注客戶穩定的核心需求，而非隨機的臨時需要；應該關注能夠滿足的需求，而非無法滿足或滿足起來不經濟的需求。以此為基礎，才能合理對待客戶的要求。

沒有預算的概念

預算的概念應該從兩方面來認識：一是對客戶採購資金的了解和評估；二是對自己市場開拓費用方面的計算和控制。

一個需求有沒有實質的預算支持，其價值和意義是截然不同的。相應的，sales的對策和投入肯定是不同的。顯然，搞清客戶的預算情況（包括客戶的財務狀況、預算情況和預算決策流程）是sales需要取得的最重要信息之一。而top sales更是切入到客戶的預算決策流程之中，引導客戶安排預算，甚至在必要的時候臨時增加或重新安排預算。

從自己方面來看，市場開拓是要講投入產出比的。但為了謀求絕對的銷售業績，sales都把預算看成是最後一個需要考慮的制約因素。除了企業銷售制度上的缺陷外，銷售人員追求短期利益的驅動是最主要的原因。許多sales甚至把“會哭的孩子有奶吃”看成是爭取公司資源，取得更好業績的重要基礎。顯然，這對sales在一個企業內長期的發展是不利的，除非這個企業中缺乏長期發展的機會和可能。預算最容易失控的時期多是市場開拓期和市場成熟期。開拓時，為追求市場佔有率，往往公司在投入上沒有過多的限制，sales則更傾向於寧多勿少；而成熟期，雖然業務的利潤率大幅降低，但開拓期和成長期形成的費用習慣卻並沒有與時俱進。

不能有效影響決策者

採購的決策者通常不會出現在例行的會議和交流中。在全部銷售活動中，他們可能只會參予其中5%的重要活動。相當多的時候，sales並不能見到決策者。即使見面溝通，時間也大多不超過十分鐘。這其實給sales直接影響決策造成了困難。

由於沒有意識到或無法克服這種困難，很多sales的銷售影響力僅限於對操作者、參謀者，比如說現場使用人員、維護人員或技術部門的工程師，而不能從決策者那裡得到採購意向。其實，對操作者、參謀者做工作並沒有錯。但關鍵是如何通過他們影響決策者，進而使其形成明確的採購意向。

Sales應該認識到，和採購相關的大部分活動（可以說是80%以上）是sales無法參加的，比如說客戶的內部會議。因此，銷售的結果在很大程度上並不是由sales本身的銷售活動決定的，而是由客戶內部溝通和相互影響決定的。也就是說，銷售行為一直在進行著，甚至說，很多決定性的銷售行為是當sales不在時完成的。是由誰來完成的呢？是那些與你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技術工作師向決策者說明某種技術方案的好處，財務人員推薦某種產品適中的價格。

從這種意義上來說，在整個銷售的舞台上，sales並不是主要的演員。相反，sales也不應爭作主角，而應成為導演，為演員提供道具，設計台詞，促成他們為自己在客戶組織內部完成推銷，影響決策者。

所以，sales能否直接影響決策者並不重要，重要的是不能忽略決策者在採購決策中的權力，應該有影響他們的途徑。

無謂的閑談

工業品銷售的開始是一種關係的開始。所以，與其說我們在銷售產品，不如說我們在建立一種新的關係。但很多sales傾向於花幾個小時不著邊際地閑談，與客戶“交朋友”，並將這認為是關係建立中有效的一種手段。

這種認識在十年前也許是正確的，當時客戶都有大量的時間。現在，工作壓力和時間緊迫是大多數組織的共性。無謂的閑談不但會讓客戶心煩，還會降低自己給客戶的專業感覺。而更重要的是，“和客戶作朋友”並不是一種被廣泛倡導的銷售理念。和客戶建立的關係，是一種商業關係，而不是純粹的私人友誼。後者對於一種長期健康的商業關係是一個不利的因素。

沒有下一步的行動安排

Sales，特別新手，往往容易將銷售活動隔離開來，缺乏連貫性的考慮。造成的直接結果是第一次拜訪中沒有為下一次拜訪留下伏筆，下一次見面也沒有呼應和鞏固上一次的效果。這樣，很容易使銷售活動變成零散的、單個性的行為。

其實，每一次拜訪時，sales都應想法為下一次見面進行鋪墊，設計再次見面的理由。比如，下次帶樣機過來給客戶看、帶工程師過來解答技術問題等。或者，拓展其他同客戶接觸的方式，比如邀請客戶到公司參觀、舉行一個技術交流會、向客戶要通訊地址寄送公司的刊物、獲取客戶的EMAIL以傳送新產品的照片。這些安排，如果能與客戶事先溝通，可以減少很多不必要的麻煩，提高銷售效率。

忽視客戶差異

不理解每一個客戶都有自己的特點，不會靈活處理是銷售中一個常見的問題。造成這個問題的深層原因是sales在拜訪客戶前已經手拿著某種非常具體的產品的宣傳資料。也就是說，他們被所要推銷的產品的具體形態所限制和束縛了。

雖然，在大部分時候，我們不能提供定製性的產品，而產品也只是根據大部分客戶的需求設計出來的，或者只是對全部需求的折中和平均。但是，要想成功銷售產品，就得考慮客戶的差異，包括需求的差異、財務狀態的差異、企業文化的差異等等。

正如很多銷售專家所說，決定銷售成敗的因素往往在產品之外。客戶的差異就是產品之外的關鍵因素之一。如果不能清楚地了解並加以利用，銷售前景必然缺乏希望。

讓客戶100%滿意

企業在以前的市場競爭中，往往會形成一種以企業本身利益最大化為唯一目的的企業文化，這種企業文化因為能夠有效地使企業各項資源圍繞企業如何獲取更多利潤而展開，在很長一段時間內促進了企業的發展。於是以贏利為唯一目標成為企業的金科玉律，在這一思想指導下，許多企業為獲利自覺不自覺地損害客戶利益，而導致客戶的滿意度和忠誠度很低。而在大客戶營銷戰略中，我們將大客戶作為企業重要的資產，因而企業應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留，企業擁有了許多忠誠的客戶后，再不斷的升級相關的服務，這樣在客戶得到了100%滿意的同時企業也獲得了很大的利潤，真正實現了客戶和企業的雙贏。

前台資源與後台資源的整合

傳統企業在特定的經濟環境和管理背景下，企業管理的著眼點在於內部資源管理，即企業管理後台部分。而對於直接面對以客戶為主的外部資源的前台部分，缺乏相應管理。在大客戶營銷戰略中，需重視前台資源的運用，要求企業將市場營銷、生產研發、技術支持、財務金融、內部管理這五個經營要素全部圍繞著以客戶資源為主的企業外部資源來展開，實現前台資源和後台資源綜合管理。

一對一的營銷策略

隨著社會財富的不斷積累，人們的消費觀念已經從最初的追求物美價廉的理性消費時代過渡到感情消費時代，感性消費時代最突出的一個特點就是消費者在消費時更多地是在追求一種心靈的滿足，追求的是一種個性的張揚。因此企業要想贏得更多的客戶，必須要能夠為大客戶提供個性化的產品和服務，滿足不同類型群體的需要，如對於管道天然氣，針對不同的大客戶，房地產商需要的是盈利，駐地中央機構需要的是便利。要實現從傳統大規模文化向一對一文化的轉變。如移動公司對於不同集團單位的虛擬網、銀行對大客戶的定製理財業務等。

充分利用大客戶的社會資本

客戶成為企業發展的動脈，當客戶這種獨特的資產與其他資產發生利益衝突時，企業應當留住客戶資產。因為客戶資產將為企業帶來長期效應，只要不斷給予她足夠的滿意。企業通過實施大客戶營銷戰略，利益大客戶的口碑與其社會網路，來進一步優化企業客戶資源的管理，從而實現客戶價值最大化。

培育以大客戶為中心的企業文化

大客戶戰略定義為公司如何建立和管理大客戶，一個大客戶戰略至少包括四個元素：（1）客戶理解；（2）客戶競爭；（3）客戶親和力；（4）客戶管理。一個客戶戰略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什麼？客戶如何被管理？只有制定了長遠的企業客戶戰略，才有在公司形成一種客戶導向文化的可能性。從另一方面來看，企業在實施客戶戰略時，又離不開組織變革、文化轉變。

大客戶營銷戰略是立足大市場、服務大客戶，通過定製的客戶解決方案和完善的服務，利用互動的平台來為大客戶提供快捷方便的綠色通道，大客戶服務宗旨是本著優質、高效、方便的原則為大客戶提供優先、優質、優惠的三優服務，服務範圍包括向大客戶提供產品的諮詢、宣傳、受理和維護。大客戶服務中心或大戶室對外代表公司對大客戶進行服務，對內代表客戶提出需求，是公司與大客戶之間的橋樑。

SPIN是是指：

Situation question

背景問題：挖掘客戶現有背景

Problem question

難點問題：引導客戶認識隱含需求

Implication question

暗示問題：放大客戶需求的迫切程度

Need—Pay off question

需求—效益問題：揭示你的對策對客戶的價值

準確地說，SPIN是一套對客戶的問題由淺入深的導引式、啟髮式、聯想式的問答系統，從一些基本問題出發，導引至痛苦深層，最終結合產品或服務的利益用提問的方式給客戶解決之道，注意，它的特質是導引客戶說出其痛苦點，導引客戶替你說出你的解決方案將帶來的利益，而不是我們傳統習慣上的那種由銷售代表一個人“呱呱呱”演講式的敘述產品利益的模式。

所謂的大客戶，就是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶。大客戶不同於一般客戶，大客戶經理也不同於一般推銷員。大客戶看重的不是某一項產品的功能如何強大，而是能夠需要一個整體信息化解決方案，需要看到的是是否能夠幫到他，解決工作中的難題，能夠產生多大的效益。

那麼，什麼樣的客戶才是我們需要的大客戶？是銷售額高的？是毛利率高的？是資金勢力雄厚的？還是經營場地面積大的客戶是我們的大客戶？對於我們軟包裝行業又是什麼樣的一個標準呢？我想這裡沒有一個標準來判斷。因為雖然銷售額很高，而毛利率很低，這不是我們所需要的大客戶。我們把精力集中到他們那，只能賺到微薄的利潤，甚至有一天他一翻臉，轉投競品處，同樣是你的強勁對手。同樣，毛利率高，但銷售額低也不算是，那麼資金實力雄厚也不能完全是我的大客戶。筆者總結了尋找、識別大客戶的步驟如下：

1、確定研究目標

通過客戶資料的收集、分析，找出大客戶，實施對大客戶的個性化管理，並對其服務進行跟蹤，及時改進服務，保持他們的忠誠。

2、拓展信息來源

經銷商應建立多渠道的、便於大客戶與經銷商溝通的信息來源，如銷售中心、電話、呼叫中心、電子郵件、經銷商的web站點、客戶座談會等。

3、大客戶的信息收集

通過上述來源進行信息收集，包含的內容主要有：姓名、性別、年齡、職業、住址、電話、電子郵件等客戶個人信息。包括客戶的採購頻率、採購金額、最近一次採購時間、採購品種、客戶的還價能力、關注重點、購買習慣等購買歷史信息。

4、大客戶信息分析

對採購金額的分析讓經銷商了解每個大客戶在周期內投入本經銷商產品或服務的花費，這一指標是所有指標的支柱。賈長松老師表示，在實際操作中，我們時常通過以下幾種方法來鑒定、篩選大客戶：

1、具有先進經營理念；

2、具有良好財務信譽；

3、能提供較高毛利的客戶；

4、銷售份額佔大部份額的客戶。

這些客戶是我們要重點關注的對象，也同樣是我們要集中精力要服務好的客戶。在此我不得不提醒一下，大客戶不是一成不變。今年是我們的大客戶不代明年還是我們的大客戶，小的客戶可以通過扶持讓其變成我們的大客戶。另外，大客戶對企業的銷售額和利潤的大小起著決定性的作用。

根據美國銷售學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。也正如呆伯特法則（80/20法則）所說，20%的大客戶為企業帶來了80%的利潤。所以，從這點來看，大客戶已經成為企業、特別是中小企業維持生存和發展的命脈。“得大客戶者，得天下”，已是不少老闆的共識。在這裡我們主要討論一個問題——如何防止大客戶叛離？如何穩固大客戶？怎麼降低“客戶跳槽率”？筆者認為主要有以下幾點：

一、調查

企業可以通過定期調查，直接測定大客戶滿意狀況。具體操作時，可以在現有的大客戶中隨機抽取樣本，向其發送問卷或打電話諮詢，以了解大客戶對公司各方面的印象。測試可以分為：高度滿意；一般滿意；無意見；有些不滿意；極不滿意。大客戶對企業好的口碑意味著企業創造了高的客戶滿意度，而了解了大客戶不滿意所在才能更好地改進。

二、分析

經理可從跳槽客戶身上獲得大量信息來改進銷售工作，然而，由於文化和心理因素等多方面的原因，許多經理人不願深入了解客戶跳槽的真正原因，也無法真正找出銷售工作的失誤所在（在有些企業里，總結經驗、教訓可能還會影響銷售經理的仕途）。

三、一致

英國有句格言說得好：“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。”所以，經理人要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發，充分運用戰略和策略等各種手段來解決這個問題。根據賈長松老師的經驗來看，防止大客戶叛離的措施可以總結為：一個溝通（與大客戶始終保持深度溝通），兩個保證（保證服務質量、保證利益最大化）。

四、文化

在企業經營的過程中，文化內涵的問題很少提出過。

從競爭的角度來說，第一個層次的競爭也是最原始的最普遍的競爭手段，就是價格競爭，第二個層次的競爭是質量的競爭，第三個層次的競爭是文化競爭，文化競爭應該是最高層次的質量競爭。

五、品牌

品牌化經營第一就是企業品牌的形成問題，現在有相當一部分企業已經開始注重了，這也是一個趨勢，使消費者認同這個企業，認同這個企業的品牌，對這個企業的服務有一種親近感，有一種信任感，這樣在市場上才能立起來。

一般來說，大客戶工作是指那些由交叉功能小組按照一定的程序來開展協作性的活動。企業的大客戶可能會由一支交叉功能人員組成的戰略性客戶管理小組來進行管理，小組成員固定地為一個顧客服務並且經常呆在顧客方便的辦公室內。例如，寶潔公司安排了一個戰略性的客戶管理小組與在阿肯色州本頓維爾沃爾瑪總部的工作人員一起工作，寶潔與沃爾瑪已經通過合作節約了數百億美元的資金，而且使自己的毛利大約增加了11%。

如果一家企業有幾個甚至多個大客戶，它就可能會組建一個大客戶管理部門來進行運作。像施樂這樣的大企業通常管理著大約250個大客戶。除了大客戶代表外，施樂還為每個大客戶各安排一名“集中執行官”，“集中執行官”與客戶公司的主管人員保持著密切的關係。在一個典型的大客戶管理部門裡，每位大客戶經理平均管理著9個大客戶，大客戶經理們負責向全國銷售經理報告工作，全國銷售經理向負責銷售和銷售的副總裁報告工作，該副總裁則負責向首席執行官彙報工作。

總之，大客戶管理不僅是一種銷售管理方法，更是一種客戶銷售的理念，它將在公司的管理中處于越來越重要的地位，無論是誰都應該重視大客戶的管理。隨著市場競爭日趨激烈，市場環境變化異常，只有充分把握住大客戶，公司業務才能更好地發展。在未來的競爭中可以預見，大客戶管理必將成為企業最重要的戰略銷售手段。