控制

1.計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標準進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標準，即計劃。計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。

2.組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關係。

3.信息溝通網路前提：應建立起相對完善的信息溝通網路。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以及時判斷實際工作的進展。

這3個基本假設是利用傳統控制模型來設計控制系統的前提條件。一般來說，企業生產經營活動往往能夠滿足這些基本假設，因此，傳統的控制模型在中得到廣泛的應用。

1 要有界線清楚的一致的標準，根據這種標準就能對實施情況進行度量。

2 能夠找到某種度量單位以便實際測量所達成的結果。

3 當標準同實際實施情況比較時，任何差異都能夠被用來作為更正活動的根據。

前饋控制也稱事前控制或預先控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。是在問題發生前作出預測，防止問題在隨後的轉換中出現。預先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。預先控制的側重點在於預先防範。

過程式控制制也稱事中控制、現場控制或同步控制。是在系統進行到轉換過程中，即企業生產或經營的過程中，對活動中的人和事進行指導和監督，以便管理者在問題出現時及時採取糾正措施。在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。過程式控制制的側重點在於及時了解情況並予以指導。

事後控制是常見的控制類型。當系統最後階段輸出產品或服務時，來自系統內部對產生結果的總結和系統外部顧客與市場的反應，都是在計劃完成後進行的總結和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排以及系統持續的運作提供借鑒。更好的把握規律，員工考核。事後控制的側重點在於矯正偏差。

1.確定標準

確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。

控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。

常用控制標準：定量與定性。

制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標準（統計性和經驗判斷的方法）。

2.衡量成效

衡量工作成效的信息質量：準確，及時，可靠適用。

收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開會議，口頭報告，書面報告。

3.糾正偏差

分析偏差產生的主要原因。

確定糾偏的對象。

懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。

管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。

在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作並糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法並告訴員工在以後的工作中按正確的方式操作。

管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標準，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。

1、甄選

識別和雇傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人。

2、目標

當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的行為。

3、職務設計

職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動。

4、定向

員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的。

5、直接監督

監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標準的行為。

6、培訓

正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式。

7、傳授

老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和不該知道"的規則。

8、正規化

正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接受的行為和禁止的行為。

9、績效評估

員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事。

10、組織報酬

報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段。

11、組織文化

通過故事、儀式和高層管理的表率作用，文化傳遞了什麼構成人們的行為的信息。

企業的首要目標是獲取一定的利潤。在追求這個目標時，管理者都要藉助費用進行控制。比如，管理者可能仔細查閱每季度的收支報告，以發現多餘的支出；也可能進行幾個常用財務指標的計算，以保證有足夠的資金支付出現的各種費用，保證債務負擔不至於太重，並且所有的資產都得以有效的利用。這就是用財務控制減低成本，並使資源得以充分利用。

預算是一種控制工具，財務預算為管理者提供了一個比較與衡量支出的定量標準，據此能夠指出標準與實際花費之間的偏差。

單個考慮反映經營成果的某個數據，往往不能說明任何問題。企業本年度盈利100萬元，某部門本期生產了5000個單位產品，或本期人工支出費用為85萬元，這些數據本身沒有任何意義。只有根據它們之間的內在關係，相互對照分析才能說明某個問題。比率分析就是將企業資產負債表和收益表上的相關項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業的經營成果和財務狀況。利用財務報表提供的數據可以列出許多比率。常用的有兩種類型，即財務比率和經營比率。

1.財務比率，財務比率可以幫助了解企業的償債能力和盈利能力等財務狀況。

(1)流動比率，流動比率是企業的流動資產與流動負債之比，反映了企業償還需要付現的流動債務的能力。

一般來說，企業資產的流動性越大，償債能力就越強；反之，償債能力則越弱，這會影響企業的信譽和短期償債能力。因此，企業資產應具有足夠的流動性。資產若以現金形式表現，流動性最強。但要防止為追求過高的流動性而導致財務資源的閑置，以避免使企業失去本應得到的收益。

(2)速動比率

速動比率是流動資產和存貨之差與流動負債之比。和流動比率一樣，該比率也是衡量企業資產流動性的一個指標。當企業有大量存貨且這些存貨周轉率低時，速動比率比流動比率更能精確地反映客觀情況。

(3)負債比率

負債比率是企業總負債與總資產之比，反映了企業所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關係。只要企業全部資金的利潤率高於借入資金的利息，且外部資金不會根本上威脅企業所有權的行使，企業就可以充分地向債權人借入資金以獲取額外利潤。一般來說，在經濟迅速發展時期，債務比率可以很高。20世紀60年代到70年代初，日本許多企業的外藉資金佔全部營運資金的80%左右。但是，過高的負債比率對企業的經營不利。

(4)盈利比率

盈利比率是企業利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關係，反映了企業在一定時期從事某種經營活動的盈利程度及其變化情況。常用的比率有銷售利潤率和資金利潤率。

銷售利潤率是銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關係。它反映企業從一定時期的產品銷售中是否獲得了足夠的利潤。將企業不同產品、不同經營單位在不同時期的銷售利潤率進行比較分析，能為經營控制提供更多的信息。

資金利潤率是指企業在某個經營時期的凈利潤與該期佔用的全部資金之比。它是衡量企業資金利用效果的一個重要指標，反映企業是否從全部投資中實現了足夠的凈利潤。同銷售利潤率一樣，資金利潤率也要同其他經營單位和其他年度的情況進行比較。

2.經營比率

經營比率是與資源利用有關的幾種比例關係。它們反映了企業經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。常用的經營比率有三種。

(1)庫存周轉率

庫存周轉率是銷售總額與庫存平均價值的比例關係。它反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理，表明了投入庫存的流動資金的使用情況。

(2)固定資產周轉率

固定資產周轉率是銷售總額與固定資產之比。它反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業資產的利用程度。

(3)銷售收入與銷售費用的比率

這個比率表明單位銷售費用能夠實現的銷售收入，在一定程度上反映了企業營銷活動的效率。由於銷售費用包括人員推銷、廣告宣傳、銷售管理費用等組成部分，因此還可進行更加具體的分析，比如測度單位廣告費用能夠實現的銷售收入或單位推銷費用能增加的銷售收入等。

一個組織的成功，在很大程度上取決於生產產品或提供服務的效率和效果上。作業控制方法就是用來評價一個組織的轉換過程的效率和效果的。

典型的作業控制包括：監督生產活動以保證按計劃進行；評價購買能力，以儘可能低的價格獲得所需質量和數量的原材料；監督組織的產品或服務的質量，以保證滿足預定的標準；保證所有的設備得到良好的維護。

管理者需要信息來完成他們的工作。不精確的、不完整的、過多的或延遲的信息會嚴重阻礙他們的行動。因此應該開發出一種管理信息系統，使它能在正確的時間以正確的數量為正確的人提供正確的數據。

管理信息的方法在最近幾年發生了很大的變化。比如，在15年前，一個大組織的管理者依靠一個集中的數據處理部門提供信息。如果他需要將每周的總銷售額分解成按地區匯總的銷售額，就不得不向數據處理經理提出要求。一個幸運的經理可能會在一周開始的早些時候拿到計算機列印的上周的銷售數字。而今天，管理者通常用他們辦公桌上的計算機在幾秒鐘內就可得到這些數據。

許多研究部門為衡量一個組織的整體績效或效果作著不懈的努力。管理者關心組織的績效，但他們並不是唯一的衡量其組織的人。顧客和委託人在他們選擇生意對象時也會對此作出判斷。證券分析家、潛在的投資者、潛在的貸款者和供應商(尤其是以信用方式交易的供應商)也會作出判斷。為了維持或改進一個組織的整體效果，管理者應該關心控制。但是衡量一個組織的效果並沒有單一的衡量指標。生產率、效率、利潤、員工士氣、產量、適應性、穩定性以及員工的曠工率等毫無疑問都是衡量整體績效的重要指標。但是，其中任何一個指標都不能衡量組織的整體績效。一個組織的績效要通過下列三種基本方式之一評價。

（1）組織目標法(Organizational goals approach) 就是以組織最終完成目標的程度而不是以實現目標的手段來衡量其效果。也就是說只考慮終點時衝線的結果。

衡量時，是採用宣稱的目標還是實際的目標？是採用短期的目標還是長期的目標？由於組織具有多重目標，那麼這些目標如何按重要性進行排序？這些都是管理者不得不面對的問題。如果管理者敢於面對組織目標的內在複雜性，就可以獲得評價組織的合理信息。

（2）系統方法

一個組織可以描述成這樣一個實體，即獲得輸入、從事轉換過程、產生輸出的實體。從系統的角度看，可以通過下述這些方面的能力評價組織，即獲得輸入的能力、處理輸入的能力、產生輸出的能力和維持穩定與平衡的能力。輸出產品或服務是目的，而獲得輸入和處理過程是手段。如果一個組織要想長期生存下去，必須保證有健康的狀態和良好的適應能力。組織效果評價的系統方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考慮那些對生存有影響的因素，即目標和手段。

系統方法所考慮的相關標準包括市場份額、收入的穩定性、員工曠工率、資金周轉率、用於研究和發展方面的費用增長情況、組織內部各部門的矛盾衝突情況、僱員的滿意程度以及內部交流的通暢程度等。值得注意的是，系統方法強調那些影響組織長期生存和興旺發展的因素的重要性，而這些因素對短期行為可能並不特別重要。比如，用於研究和發展方面的費用是一種對未來的投資，管理層可以削減這裡的費用並且立即就會增加利潤或減少損失，但這種行為將會影響到組織以後的生存能力。

系統方法的主要優點在於可以防止管理層用未來的成功換取眼前的利益；另一個優點是當組織的目標非常模糊或難以度量時，系統方法仍然是可行的。比如，公共部門的管理者採用“獲得預算的增長能力”作為衡量效果的標準。也就是說他們用一種輸入標準來取代輸出標準。

（3）戰略夥伴法

此法是假定一個有效的組織能夠滿足顧客群體的各種要求，並獲得他們的支持，從而使組織得以持續地生存下去，這種方法為戰略夥伴(Strategic consti tuencies approach)。

可以將戰略夥伴法應用於企業。比如，如果一個公司有很強的資金實力，就不必關心銀行家所採用的效果標準。然而，假如公司有2億美元的銀行貸款將於下一個季度到期，管理者就會因為不可能按期歸還而不得不請求銀行對這筆債務進行重新安排。毫無疑問，在這種情況下，銀行用來衡量公司的效果指標就值得重視。如果不這樣做將會威脅到公司的生存。因此一個有效的組織必須能夠成功地識別出關鍵夥伴——顧客、政府部門、金融機構、證券分析家、工會等，並滿足他們的要求。

值得注意的是使用戰略夥伴法的前提條件。這裡的假定是，一個組織面對的是一個來自有關利益集團的經常性的和競爭性的要求。由於這些利益集團的重要性不同，因此組織的效果取決於它識別出關鍵性或戰略性夥伴的能力以及滿足他們對組織所提要求的能力。更進一步，這種方法假定管理者所追求的一組目標是對某些利益集團要求的一種反映，是從那些控制了組織生存所需資源的利益集團中選擇出來的。

雖然戰略夥伴法非常有意義，但管理者付諸行動卻非易事。在實踐中，將戰略夥伴從廣泛的環境中分離出來就是一件非常困難的事。由於環境總是在不斷地變化，昨天對一個組織來說還是很關鍵的利益集團，今天可能就已經不是了。採用戰略夥伴法，管理者可以大大減少忽略或嚴重傷害那些利益集團的可能性。這些利益集團對組織的運轉有著重要的影響。如果管理層知道誰的支持對組織的健康發展是必需的，他們就可以更改目標重要程度的順序，以反映他們與戰略夥伴權力關係的變化。

1.限制偏差的累積以及防止新偏差出現：偏差隨時出現，但都在計劃允許的範圍，一旦出現不可逆轉的偏差，並且在實際工作中不斷放大，到最後會可能出現計劃的失敗。

2.適應環境的變化：通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上，螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。

1.是保證目標實現必不可少的活動。

2.通過糾正偏差的行為與其他管理職能緊密地結合在一起。

3.有助於管理人員及時了解組織環境的變化並對環境變化做出迅速反應，確保組織安全。

4. 為進一步修改完善計劃提供依據。

限定子系統的範圍

一項正規的控制模型可能是為某一個職工、某一個部門或者整個組織建立的，而控制本身可能是針對專門的投入、生產過程或者產出。

識別所要測量的特性

在控制過程中必須識別所要獲得的信息的種類。若要建立正式控制過程，需要較早地確定以下的內容：

（1）能夠被測量的特性。

（2）獲得與期望的目標相關的每個特性信息的成本。

（3）是否每個特性的變化都影響子系統達成目標。

建立標準

標準是衡量實際工作績效的依據和準繩，標準來自於組織目標，而不等於組織的目標。控制的標準有成本、利潤、工時、單位產品的材料消耗定額等。

收集數據

獲得數據是為了獲得每個預定特性的度量情況。

衡量績效

找出實際工作情況與標準之間的偏差信息，根據這種信息來評估實際工作的優劣。

診斷與更正

包括估價偏差的類型和數量並尋找產生偏差的原因。偏差較大又影響到目標時，採取行動。

管理具有更廣泛的內涵，而控制僅僅是管理活動的一種形式。

控制與計劃的關係：

1 、計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產出與計劃一致而產生的一種管理職能。

2 、計劃預先指出了所期望的行動和結果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結果。

3 、只有管理者獲取關於每個部門，每條生產線以及整個組織過去和現在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數都是通過控制過程得到的。

4 、如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現組織的目標，二者互相依存。