管理職能

管理職能一般是根據管理過程的內在邏輯，劃分為幾個相對獨立的部分。劃分管理的職能，並不意味著這些管理職能是互不相關、截然不同的。劃分管理職能，其意義在於：管理職能把管理過程劃分為幾個相對獨立的部分，在理論研究上能更清楚地描述管理活動的整個過程，有助於實際的管理工作以及管理教學工作。劃分管理職能，管理者在實踐中有助於實現管理活動的專業化，使管理人員更容易從事管理工作。在管理領域中實現專業化，如同在生產中實現專業化一樣，能大大提高效率。同時，管理者可以運用職能觀點去建立或改革組織機構，根據管理職能規定出組織內部的職責、義務和權力以及它們的內部結構，從而確定管理人員的人數、素質、學歷、專業、技能、知識結構等。

管理職能間的關係

(1)相互間有內在邏輯關係。

(2)管理職能在實際中不可能完全分割開來，而是相互融合在一起的。

職能的基本內容

計劃職能：對未來活動進行的一種預先的謀划。內容: 研究活動條件決策編製計劃。

組織職能：為實現組織目標，對每個組織成員規定在工作中形成的合理的分工協作關係。內容：設計組織結構人員配備組織運行組織監督。

領導職能：管理者利用組織所賦予的權力去指揮影響和激勵組織成員為實現組織目標而努力工作的過程。內容: 指揮職能、協調職能、激勵職能。

控制職能：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動. 內容: 擬訂標準尋找偏差下達糾偏指令。

管理職能的發展創新

確定管理職能對任何組織而言都是極其重要的，但作為合理組織活動的一般職能，究竟應該包括哪些管理職能？管理學者至今仍眾說不一。如：法約爾的五大職能、三大職能的觀點、行為科學的四大職能、中國MBA的提法等

最早系統提出管理職能的是法國的法約爾。他提出管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制五個職能，其中計劃職能為他所重點強調。他認為，組織一個企業，就是為企業的經營提供所有必要的原料、設備、資本、人員。指揮的任務要分配給企業的各種不同的領導人，每個領導人都承擔各自的單位的任務和職員。協調就是指企業的一切工作都要和諧地配合，以便於企業經營的順利進行，並且有利於企業取得成功。控制就是要證實一下是否各項工作都與已定計劃相符合，是否與下達的指示及已定原則相符合。

在法約爾之後，許多學者根據社會環境的新變化，對管理的職能進行了進一步的探究，有了許多新的認識。但當代管理學家們對管理職能的劃分，大體上沒有超出法約爾的範圍。

古利克和厄威克就管理職能的劃分，提出了著名的管理七職能。他們認為，管理的職能是：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算。

哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈里奇把管理的職能劃分為：計劃、組織、人事、領導和控制。人事職能的包含意味著管理者應當重視利用人才，注重人才的發展以及協調人們活動，這說明當時管理學家已經注意到了人的管理在管理行為中的重要性。

本世紀60年代以來，隨著系統論、控制論和資訊理論的產生以及現代技術手段的發展，管理決策學派的形成，使得決策問題在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解釋管理職能時，突出了決策職能。他認為組織活動的中心就是決策。制定計劃、選擇計劃方案需要決策；設計組織結構；人事管理等也需要決策；選擇控制手段還需要決策。他認為，決策貫穿於管理過程的各個方面，管理的核心是決策。

美國學者米和希克斯在總結前人對管理職能分析的基礎上，提出了創新職能，突出了創新可以使組織的管理不斷適應時代發展的論點。

何道誼《論管理的職能》依據業務過程把管理分為目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整六項基本職能，加之人力、組織、領導三項人的管理方面的職能，系統地將管理分為九大職能。

管理職能的變化和社會環境的關係

管理職能的變化和社會環境的變化有密切的關係。在法約爾時期，企業的外部環境變化不大，市場競爭並不激烈，管理者的主要工作是做好計劃、組織和領導工人把產品生產出來就萬事大吉了。在行為科學出現之前，人們往往對管理的活動側重於對技術因素及物的因素的管理，管理工作中強調實行嚴密的計劃、指揮和控制。但自霍桑實驗之後，一些學者在劃分管理職能時，對有關人的因素的管理開始重視起來，人事、信息溝通、激勵職能開始提出。這些職能的提出，體現了對管理職能的劃分開始側重於對人的行為激勵方面，人事管理被提到比較重要的地位上來。20世紀50年代以後，特別是60年代以來，由於現代科學技術的發展和諸多新興學科的出現，管理學家又在管理職能中加進了創新和決策職能。決策理論學派的代表人物西蒙提出了決策職能，決策職能從計劃職能中分化出來。他認為決策貫徹於管理的全過程，管理的核心是決策。管理的決策職能不僅各個層次的管理者都有，並且分佈在各項管理活動中。創新職能源於70年代后的世界環境的劇變。創新職能的提出，也恰恰反映了這一時代的歷史背景。我們可以預見，隨著科學技術的不斷發展和社會生產力水平的提高，管理職能的內容和重點也會有新的變化。

實際上，管理的行為主體是組織，而組織是運動變化的，當組織要素如組織環境、管理主體和管理客體三者發生變化時，管理行為和職能應隨之發生變化。在一般的管理中，組織目的通常不會發生太大的變化，一般以組織所有者的利益作為組織目的。但組織環境、管理主體、管理客體卻因組織自身條件和外部條件的不同而具有很大的差異性，工廠管理與商店管理、大型跨國公司的管理與小作坊的管理、高素質人才的管理和簡單勞動工人的管理等等顯然都具有很大的差異性，因而體現在管理方式和手段上也就有著很大的不同，這就要求對於不同的組織環境、管理主體、管理客體，在管理手段和方式上也有所不同，管理的職能也有所不同。例如，對於軍人，命令應當是最佳的職能，而對於現代高素質的人才，激勵、鼓勵也許是應當採用的職能。

從不同管理理論關於管理職能的討論中可以看出三點：

管理職能應隨著組織的不同而不同

管理職能總是與組織環境、管理主體、管理客體相聯繫的，實際上並沒有所謂的管理職能，任何優秀的管理職能和技巧總是相對於特定的組織環境、管理主體、管理客體，有什麼樣的組織要素，就應有相應的管理職能。當組織環境、管理主體、管理客體發生變化時，管理職能就應相應地做出改變。管理職能的劃分不可能存在一套如管理過程學派所說的“典型的”職能這一固定的模式，可以到處運用，放之四海而皆準。管理職能的不確定性就要求我們在使用管理職能的時候首先要進行組織要素的分析。二、劃分隨各學派對管理過程的認識不同而不同　管理職能的劃分隨各學派對管理過程的認識不同而不同

管理學家對管理職能的劃分認識不一

並不僅是因為有關管理學者因所處的時代、環境等條件不同而導致對管理職能的劃分界定不同，而是因為已劃分的各管理職能由於彼此之間並無嚴格的次序和界限，往往互相關聯或交叉表達，不同的關聯或交叉產生了不同的職能劃分。

管理職能並不能描述管理過程

在具體的管理過程中，各項職能往往很難劃分得十分清楚。按理來說，一項管理工作總是要首先作決策，再制訂計劃，然後組織實施，最後協調控制整個進程。但實際上，管理人員常常並不是按順序執行這些職能，而是同時執行這些職能。所劃分的這些職能只是描述了管理活動的一般過程，對於具體領域中具體的管理活動並不一定完全與該描述相一致，在管理中實施的職能可能多一項，也可能少一項，尤其是對特殊性質的管理問題而言，更是如此。管理學理論研究網

計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃，即根據組織內外部的實際情況，權衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的調查預測，提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標以及實現目標的方法。

1）估量機會。它是在實際的計劃工作之前就應著手進行的工作，是對將來可能出現的機會的估計，並根據自己的長處和短處，搞清楚自己所處的地位，做到心中有數，知己知彼。同時，還應該弄清楚面臨的不確定性因素有哪些，並對可能取得的成果進行機會成本分析。

2）確定目標。在制定重大計劃時，第二個步驟就是確定整個企業的目標，然後確定每個下屬工作單位的目標，以及確定長期的和短期的目標。計劃工作的目標是指企業在一定時期內所要達到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重點放在哪裡，以及通過策略、政策、程序、預算和規劃等各個網路所要完成的是什麼任務。

3）確定計劃的前提。就是研究分析和確定計劃工作的環境，或者說就是預測執行計劃時的環境。因此，應選擇那些對計劃工作具有關鍵性的、有戰略意義的、對執行計劃最有影響的因素進行預測。

4）制定可供選擇的方案。一個計劃往往有幾個可供選擇的方案。選擇方案時，不是找可供選擇的方案，而是減少可供選擇方案的數量，以便可以對最有希望的方案進行分析。

5）評價各種方案。在找出了各種可供選擇的方案並明確了它們的優缺點后，就要根據前提和目標，權衡它們的輕重，對方案進行評估。

6）選擇方案。這是做決策的關鍵。有時會發現同時有兩個可取的方案，在這種情況下，必須確定出首先採用哪個方案，將另一個方案也進行細化和完善，並作為後備方案。

7）制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃。做出決策之後，就要制定派生計劃。總計劃要靠派生計劃來扶持。

8）用預算形式使計劃數字化。在完成上述各個步驟之後，最後一項工作便是把計劃轉化為預算，使之數字化。預算實質上是資源的數量分配計劃。它既可以成為匯總各種計劃的工具，又是衡量計劃工作完成進度的重要標準。

所謂決策，就是指為了達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策具有以下幾個特徵：

1）超前性。任何決策都是針對未來行動的，是為了解決面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，決策是行動的基礎。

2）目標性。決策目標就是決策所需要解決的問題，只有在存在問題必須解決的時候才會有決策。

3）選擇性。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。

4）可行性。決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。所謂“可行”，一是指能解決預定問題，實現預定目標；二是方案本身具有實行的條件，比如技術上、經濟上都是可行的；三是方案的影響因素及效果可進行定性和定量的分析。

5）過程性。決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。決策的重要程度、過程的繁簡及所費時間長短固然有別，但都必然具有過程性。

6）科學性。科學決策並非易事，它要求決策者能夠透過現象看到事物的本質，認識事物發展變化的規律性，做出符合事物發展規律的決策。

決策在管理中的地位和作用

主要表現在以下幾方向：

1）決策是決定組織管理工作成敗的關鍵。一個組織管理工作成效大小，首先取決於決策的正確與否。決策正確，可以提高組織的管理效率和經濟效益，使組織興旺發達；決策失誤，則一切工作都會徒勞無功，甚至會給組織帶來災難性的損失。因此，對每個決策者來說，不是是否需要作出決策的問題，而是如何使決策作得更好、更合理、更有效率。

2）決策是實施各項管理職能的保證。決策貫穿於組織各個管理職能之中，在組織管理過程中，每個管理職能要發揮作用都是離不開決策的，無論是計劃、組織職能，還是領導和控制等職能，其實現過程都需要決策。沒有正確的決策，管理的各項職能就難以充分發揮作用。

決策按照不同的內容，可以分為不同的類型

1）按決策的重要程度劃分，可分為戰略決策、戰術決策和業務決策。

戰略決策是事關企業興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針的決策。這類決策主要由企業最高層領導行使。戰術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現戰略目標，而作出的帶有局部性的具體決策，它主要由企業中層領導行使。業務決策又稱日常管理決策，主要由企業基層管理者負責進行。

2）按決策的重複程度劃分，可分為程序化決策和非程序化決策。

程序化決策又稱常規決策或重複決策。它是指經常重複發生，能按照原來已規定的程序、處理方法和標準進行的決策。其決策步驟和方法可以程序化、標準化，重複使用。非程序化決策又稱非常規決策、例外決策。它是指具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重複使用的，這類決策在很大程度上依賴於決策者的知識、經驗、洞察力、邏輯思維判斷以及豐富的實踐經驗來進行。

3）按決策的可靠程度分類，可分為確定型、風險型和不確定型決策。

確定型決策是指各種可行方案的條件都是已知的，並能較準確地預測它們各自的後果，易於分析、比較和抉擇的決策。風險型決策是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執行都可能出現幾種結果，各種結果的出現有一定的概率，決策的結果只能按概率來確定，這種決策存在著風險。不確定型決策與風險型決策類似，每個方案的執行都可能出現不同的後果，但各種結果出現的概率是未知的，需要憑決策者的經驗、感覺和估計作出的決策。

1）定決策目標。決策目標是指在一定外部環境和內部環境條件下，在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。決策目標是根據所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。

2）擬定備選方案。決策目標確定以後，就應擬定達到目標的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現的外部因素和內部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發展狀況；第二步是在此基礎上，將外部環境各不利因素和有利因素、內部業務活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現目標的方案；第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。

3）評價備選方案。備選方案擬定以後，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看

哪一個方案最有利於達到決策目標。評價的方法通常有三種：即經驗判斷法、數學分析法和試驗法。

4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權衡后，由決策者挑選一個最好的方案。

一般地說，目標是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮鬥目標，是企業經營思想的具體化。目標是企業開展經營活動的出發點，是企業計劃的基礎，也是衡量企業實際績效的標準。

目標管理的實施步驟

1）目標建立。目標的建立主要是指企業的目標制定、分解過程。由於企業目標體系是目標管理的依據，因而這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。從內容上看，企業目標首先明確企業的目的和宗旨，並結合企業內外環境決定一定期限內的工作具體目標。

2）目標分解。目標分解是把企業的總目標分解成各部門的分目標和個人目標，使企業所有員工都樂於接受企業的目標，以及明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。企業各級目標都是總目標的一部分，企業按組織管理的層次進行分解，形成目標連鎖體系。

3）目標控制。企業任何個人或部門的目標完成出現問題都將影響企業目標的實現。企業管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發現、協助解決問題。必要時，也可以根據環境的變化對目標進行一定的修正。

4）目標評定。目標管理注重結果，因此對各部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價，肯定成績、發現問題、獎優罰劣，及時總結目標執行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。

組織的涵義與類型

在管理學中，組織的涵義可以從靜態與動態兩個方面來理解。從靜態方面看，指組織結構，即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關係的網路。這一網路可以把分工的範圍、程度、相互之間的協調配合關係、各自的任務和職責等用部門和層次的方式確定下來，成為組織的框架體系。從動態方面看，指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。通過組織機構的建立與變革，將生產經營活動的各個要素、各個環節，從時間上、空間上科學地組織起來，使每個成員都能接受領導、協調行動，從而產生新的、大於個人和小集體功能簡單加總的整體職能。

組織的類型，一般有正式組織與非正式組織。其中，正式組織一般是指組織中體現組織目標所規定的成員之間職責的組織體系。我們一般談到組織都是指正式組織。在正式組織中，其成員保持著形式上的協作關係，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。非正式組織是在共同的工作中自發產生的，具有共同情感的團體。非正式組織形成的原因很多，如：工作關係、興趣愛好關係、血緣關係等。非正式組織常出於某些情感的要求而採取共同的行動。

劃分組織部門的原則

1）目標任務原則。企業組織設計的根本目的，就是為了實現企業的戰略任務和經營目標。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點。

2）責權利相結合的原則。責任、權力、利益三者之間是不可分割的，而必須是協調的、平衡的和統一的。權力是責任的基礎，有了權力才可能負起責任；責任是權力的約束，有了責任，權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的後果，不致於濫用權力；利益的大小決定了管理者是否願意擔負責任以及接受權力的程度，利益大責任小的事情誰都願意去做，相反，利益小責任大的事情人們很難願意去做，其積極性也會受到影響。

3）分工協作原則及精幹高效原則。組織任務目標的完成，離不開組織內部的專業化分工和協作，因為現代企業的管理，工作量大、專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的效率。在合理分工的基礎上，各專業部門又必須加強協作和配合，才能保證各項專業管理工作的順利開展，以達到組織的整體目標。

4）管理幅度原則。管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一個上級主管所管轄的人數是有限的，但究竟多少比較合適，很難有一個確切的數量標準。同時，從管理效率的角度出發，每一個企業不同的管理層次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理層次的多少成反比的關係，因此在確定企業的管理層次時，也必須考慮到有效管理幅度的制約。

5）統一指揮原則和權力制衡原則。統一指揮是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡是指無論哪一個領導人，其權力運用必須受到監督，一旦發現某個機構或者職務有嚴重損害組織的行為，可以通過合法程序，制止其權力的運用。

6）集權與分權相結合的原則。在進行組織設計或調整時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用；而分權則是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而準確地作出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓大問題。

人員配備是組織根據目標和任務需要正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。

人員配備的任務

1）物色合適的人選。組織各部門是在任務分工基礎上設置的，因而不同的部門有不同的任務和不同的工作性質，必然要求具有不同的知識結構和水平、不同的能力結構和水平的人與之相匹配。人員配備的首要任務就是根據崗位工作需要，經過嚴格的考查和科學的論證，找出或培訓為己所需的各類人員。

2）促進組織結構功能的有效發揮。要使職務安排和設計的目標得以實現，讓組織結構真正成為凝聚各方面力量，保證組織管理系統正常運行的有力手段，必須把具備不同素質、能力和特長的人員分別安排在適當的崗位上。只有使人員配備盡量適應各類職務的性質要求，從而使各職務應承擔的職責得到充分履行，組織設計的要求才能實現，組織結構的功能才能發揮出來。

3）充分開發組織的人力資源。現代市場經濟條件下，組織之間的競爭的成敗取決於人力資源的開發程度。在管理過程中，通過適當選拔、配備和使用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內在潛力，實現人員與工作任務的協調匹配，做到人盡其才，才盡其用，從而使

人力資源得到高度開發。

人員配備的程序

1）制定用人計劃，使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。

2）確定人員的來源，即確定是從外部招聘還是從內部重新調配人員。

3）對應聘人員根據崗位標準要求進行考查，確定備選人員。

4）確定人選，必要時進行上崗前培訓，以確保能適用於組織需要。

5）將所定人選配置到合適的崗位上。

6）對員工的業績進行考評，並據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。

人員配備的原則

1）經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以組織需要為依據，以保證經濟效益的提高為前提；它既不是盲目地擴大職工隊伍，更不是單純為了解決職工就業，而是為了保證組織效益的提高。

2）任人唯賢原則。在人事選聘方面，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發展壯大，走向成功的關鍵。

3）因事擇人原則。因事擇人就是員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。

4）量才使用原則。量才使用就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發揮其才能的崗位上，才能幹得最好。

5）程序化、規範化原則。員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。科學合理地確定組織員工的選拔標準和聘任程序是組織聘任優秀人才的重要保證。只有嚴格按照規定的程序和標準辦事，才能選聘到真正願為組織的發展作出貢獻的人才。