KBI

KBI是企業績效管理的新思路，它使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業績效管理實踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升，KBI管理必將展現出越來越廣闊的實際應用前景！

KBI的具體標準可分為頻率標準（即行為表現發生的頻率）、類別標準（即行為表現所屬的類別）、次序標準（即行為表現在整體中所處的次序）、差距標準（即行為表現與標桿的差距）、比率標準（即行為表現與標桿的比率）等五種形式。

KBI及其標準的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級員工的KBI及其標準必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達到可實現的（Attainable）、相關性（Relevant）、有時間要求的（Time-based），以便於KBI管理工作能夠在方向明確、基礎穩固的前提下高效、有序地開展。

KBI從內容上可劃分為以下十大類：

一、組織聲譽/利益維護度（對企業和所在部門聲譽/利益的維護情況）

二、團隊工作秩序/規範維護度（對長期或臨時工作團隊的工作秩序和工作規範維護情況）

三、服務精神（對內部客戶和外部客戶的服務行為表現）

四、服從精神（服從直接上級、間接上級和上級單位領導的行為表現）

五、商務禮儀（工作行為與企業商務禮儀標準的吻合情況）

六、協作/溝通（對內/外協作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況）

七、培訓率/培訓合格率（參加指定培訓人次以及培訓合格人次與規定標準之比）

八、機密維護度（保密規範健全情況和執行情況）

九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規定標準之比）

十、出勤率（各類工作的出勤人次與規定標準之比）

上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨立的管理指標。企業行為管理的一項重要的基礎工作就是建立符合自身具體情況的管理指標庫，以便於企業在不同發展階段、不同管理周期以及中心任務不同的情況下正確地選擇使用。

KBI管理的核心是KBI管理責任書。KBI管理責任書是企業建立在企業KBI管理體系基礎上的、企業員工與其直接上級之間通過協商確定的、明確員工在一定時間/一定空間/一定職責許可權範圍內的KBI以及員工與其直接上級在KBI管理過程中各自權利和義務的工作契約。除了KBI本身以外，在KBI管理責任書中還要明確以下五項基本內容：

一、KBI完成的具體標準

二、KBI執行的方法和步驟

三、KBI執行所需的環境/資源

四、上下級在KBI執行過程中的責任（包括激勵、培訓和外部支持責任）

五、違約處理條例

KBI責任書須經被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認可並報公司人力資源管理部門備案。

在KBI管理的整個過程中，都要運用“360度方式”從各個維度按周採集KBI執行信息，具體方法包括：企業內部人員信息反饋記錄、企業外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會議記錄等。

KBI管理的每一周期結束時，都要組織KBI管理考評。與KPI一樣，KBI管理考評也要經歷以下六個階段：

一、被考評者自評

二、直接上級考評

三、複核或二次上級考評

四、考評結果反饋

五、考評結果應用

六、考評總結

在KBI考評總結中，最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI實施的成本效果比的評估。KBI實施成本效果比評估中，下列內容是必不可少的：

一、實施成本與企業知名度擴展對比評估

二、實施成本與企業美譽度提升對比評估

三、實施成本與員工滿意度提升對比評估

四、實施成本與員工工作效率提升對比評估KBI意義

公司的KBI管理要與KPI管理進行有效對接，由雙方共同構成企業的績效管理體系並保持該體系的科學性、平衡性和完整性。

確定KPI和KBI在企業績效管理體系中的權重是績效管理不可或缺的工作，這在很大程度上取決於企業自身的行業特點、企業的具體發展階段與企業文化的實際特點。一般來講，KBI在各部門和各級員工績效管理中的權重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主。

總而言之，KBI管理理念是對企業現行績效管理理論的豐富和發展，它能夠有效彌補KPI管理的不足，在滿足廣大企業對於績效管理的實際需求、提升績效管理的整體價值以及績效管理在企業管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。

KBI的分解步驟主要包括確定關鍵行為、分解關鍵行為以及建立關鍵行為量化指標三個步驟。

(1)確定關鍵行為

確定關鍵行為的方法主要通過魚骨圖的分析方法，對需要控制的目標進行分析。魚骨圖是日本ISHIKAWA教授設計的一種找出問題所有原因的方法，被廣泛用於管理領域。魚骨圖就是將造成某項結果的眾多原因進行系統的圖解分析，並以圖表的方式來表達結果與原因的關係，因其形如魚骨而得名。

以對安全生產目標達成的行為控制為例進行分析。影響安全生產的因素主要有人的因素、設備的因素、技術的因素及制度的因素，而每一種因素義受到更具體的、可再分解的小因素的影響。在運用魚骨罔分解時，安全生產為魚脊，人、設備、技術及制度四個大的影響因素為魚骨，對每一種因素繼續深入分析出中骨及小骨。

(2)分解關鍵行為

在通過魚骨圖分析找到關鍵行為後，要進一步對關鍵行為進行分解。分解的依據為崗位說明書，根據不同崗位的工作內容、許可權，將關鍵行為進行對應。比如，“違章”行為在不同崗位職責及許可權的行為控制點就不同。值長或班長等進行現場管理的人員，主要控制“未及時制止違章”；而操作員、值班中等現場的操作人員，則主要控制“違章作業”。在分解關鍵行為時最好先將各崗位的工作內容列於表中，再根據不同崗位的主要職責、許可權逐一尋找關鍵行為。

(3)建立關鍵行為量化指標

明確了各崗位需要控制的關鍵行為後．就可以建立相應的關鍵行為指標KBI了。在對關鍵行為指標進行量化時要遵循SMART原則，即KBI及其標準必須是具體的(Specl6c)、可測量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、現實的(ReallStlC)、有時間要求的(Tlme-bused)，以便於其管理工作能夠在方向明確、基礎穩固的前提下高效、有序地開展。比如，“違章作業次數0次”、“設備台帳記錄不全的項數”等就是符合SMART要求的KBI。

同時，為了確保管理的有效性，要將KBI細化及量化到底。所謂細化到底就是要對關鍵行為分解得具體並落實到具體的崗位；量化到底不但需要使用具體的數量詞，必要時還要對其指標內涵進行界定，即指標定義，明確考核的前提。

KBI管理的目標是通過各級員工量化KBI的達成實現各部門的KBI，通過各部門量化KBI的達成實現企業的KBI，在各部門和各級員工工作行為高度規範化/職業化的基礎上實現企業知名度/美譽度的最佳表現和員工滿意度/工作效率的最佳表現。企業不同管理周期中的KBI要根據企業文化理念、企業所處發展階段的實際狀況以及企業同期的KPI研究制訂。

強者型的企業文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規矩型的企業文化重視員工工作規範和商務禮儀的管理。在企業文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發展階段和確定不同KPI的情況下，KBI管理也具有不同的側重點。例如：在企業的初創階段，KBI管理往往關注員工的服務意識和協作精神的成長；而在企業發展的成熟階段，KBI管理則往往重視對管理者行為和員工培訓參與行為的考察。

KBI：keyboard interruption

在單片機的KBI中斷中是指：鍵盤中斷，用於檢測外圍鍵盤設備的電平觸發。