李志遠

國家會議中心是“大”項目，是舉世矚目重中之重的奧運工程。面對“大”項目工期緊張、體量巨大，科技含量高，工藝複雜等問題，李志遠深入現場了解情況、潛心研究，帶領團隊應用了一系列創 新的管理方法解決以往工程中沒有的難題，收到了理想效果，安全質量屢獲表彰，文明施工廣受好評，體現了一個優秀項目管理者的“大”智慧。開工伊始，面對從各處抽調的一百餘人組成的新項目部，如何儘快度過磨合期，形成戰鬥力成為首要問題。李志遠和領導班子採用了制度管理和人本管理相結合的方法。沒有規矩不成方圓，很快，項目各項管理制度及預案共57項全部出爐，定崗定責定目標，量才用人。在“三思三比”“沒有任何借口”等項目理念的影響下，形成了互助、團結、開誠布公的良好合作氛圍。李志遠堅持認為再好的制度也有漏洞，要充分發揮人的主動性。他對各部門、各區段負責人充分授權，充分調動了他們的積極性。使各項工作只可能有交集而不會有缺位。

面對工程質量“一保三創”的目標，建立質量控制體系，提高項目人員自身質量意識和水平之外，外施隊的施工水平至關重要。在結構施工開始前，李志遠和相關負責人在90家外施隊中第一次篩選了40家，第二輪篩選十幾家入圍，最後由總包二部和項目部領導帶隊，進行公開招投，優中選優，最後確定3家實力水平最高的施工隊伍，為工程在三次長城杯驗收中全部獲五個精的成績奠定了基礎。27萬平方米的工程，佔地面積8.14公頃，如果繼續沿用以往工程由各個專業系統和專業工長輻射管理的方法很可能出現管理不到位。李志遠想出了划整為零的區域管理模式。將施工核心區劃分為10個區域，由10名工長負責具體的施工管理，工程外圍設立外圍工長。避免了管理空間上的漏洞。

作為總承包項目部，管理好現場多達200餘家的分包單位和最多達4000多人的施工人員是個大難題，尤其是2006年初分包單位全面進入現場以後。於是，李志遠和項目領導班子將2006年確定為分包管理年，專門成立分包管理辦公室，並出台了詳細的分包管理制度，將分包單位和外施隊全部納入總包管理的範疇，按總承包項目部的管理制度和要求施工，合理安排生產，杜絕了各分包單位可能的矛盾和問題，現在現場井然有序，各項施工進展順利。 “別人得病我吃藥”，是李志遠對自己預見式管理方法的通俗概括。某奧運場館發生小面積火災，善長防危杜漸的李志遠立即組織項目有關負責人召開了會議，再敲安全警鐘。有著多年施工管理經驗的李志遠對於工程的進展和流程非常熟悉。他習慣於把事情想在前面。工程下一階段可能遇到什麼問題，怎樣提前避免，這樣的思考和處理方式讓他很少在出現問題以後才去補救。對項目管理人員有著嚴格管理要求，處理問題果斷堅決的李志遠卻有一副好脾氣。他堅信任何問題都有解決的方式和方法，所以開工以來遇到的難題急題數不勝數，可是他沒發過一次脾氣。而最多時4000多人同時施工的現場，所有隊伍中的小代班李志遠幾乎全認識。他下工地關心他們的生活，與他們拉家常，更以第一時間掌握了第一手資料，使信息渠道更加全面和準確。可以幫助他最及時的發現問題，消化掉可能發生的問題，也有利於及時組織人員、材料等。對於李志遠來說，最大的心病就是工程成本。由於工程中標價低，面對成本壓力，項目部已全員動員，建設節約型項目部，從施工方案、商務管理直至廢舊物資招標等方方面面增收節支。

2008年4月23日，各方對李志遠監管的工程國家會議中心擊劍館進行驗收。驗收結果一次通過！