集約化管理

加強集約化管理應從以下幾方面入手：

1、以業務流程改革為核心，實現科學的集約化。業務流程是銀行運作的生命線，國有商業銀行產生並長期服務於計劃經濟時代，作為財政的蓄水池，長期充當了政府職能部門的角色，他的漫長歷史及特殊的角色，決定了其業務流程與市場經濟的要求不相適應，儘管走商業化經營這些年來也進行了全面改革，但目前的業務流程還存在著重複、繁瑣、落後等不適應業務需求的情況。因此，國有商業銀行只有從業務流程改革著手，通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的作出刪除、壓縮、整合、外包的改革，把各部門的生產要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多餘的成本支出，有助於國有商業銀行取得最佳的集約化經營效果。

2、創造性的使用信息技術，縮小管理時空，增強應變能力，使集約化經營取得突破性進展。信息技術的真正價值在於它創造了新的時空觀念，創造了新的工作方式和新的經營規則，從而給國有商業銀行集約化管理帶來了新的機會，但目前我們除了按手工操作方式實現機器代替手工操作外，業務程序和辦事的方式卻並沒有多少改變，今年應充分利用信息技術翻新業務流程，如儘快推出網上審批、電子密鑰等，從而挖掘出集約化管理的最大潛力。

3、進行機構整合。企業經營的目的是實現效益的最大化，銀行作為企業實現效益是出發點也是歸宿，對於目前不能給銀行帶來效益、且從今後二三年的發展來看也沒有大的業務突破的網點機構，該撤銷的撤銷，該“減肥”的“減肥”。可從以下三點做起：一是以分行為單位統一確定標準。對支行以下單產低、位置偏、達不到盈虧平衡點、無前途的網點進行遷、並、改造和撤銷，決不手軟；二是對於當地經濟欠發達、存款總量少、近幾年發展無大突破的支行及部分二級分行機構和人員進行壓縮，“減肥”減到精幹為止而不是撤銷；三是增強經濟發達、存款總量大的地域行的建設，首先是積極的在新建繁華區域增設網點；其次擴大現有網點的服務功能，提升服務層次，包括根據經營規模提升機構的級別待遇，不同層次的經營規模享受不同的級別待遇。

4、優化要素配置，提高經營回報。集約化經營除了要求在效益高的區域、營業網點、業務品種和服務手段上投入較多的經營要素外，通過經營要素的集中調整和重新組合來提高人均效益，並最終增加總效益，這是集約化管理的重心所在。要素配置的重點在經濟發達地區，難點在經濟欠發達地區，要素配置的優化調整，要伴隨著機構的整合進行。一是集中管理，在一定授權範圍內對經營要素的配置採取統一管理。營業網點統一規劃和建設，使網點布局更趨合理，提高固定資產投入效益；車輛、計算機等其他固定資產集中統一調配，使資源得到最有效的利用；信貸項目統一管理，新資源投入在全行一定範圍內優中選優；人員在一定層次上統一管理，適當流動，增加員工的緊迫感，調動積極性。二是統一標準，做到“公開、公正、公平”的三公原則，只有統一標準，才能使經營要素向著高效率、高效益的區域、品種流入，達到優化配置的目的。

5、順應市場需求，不斷發展銀行經營服務項目。銀行業是在為客戶提供融資服務的要求中產生的，順應市場需求，提高銀行服務對客戶的價值貢獻，吸引客戶，這樣才會有更廣闊的市場，在激烈的競爭中處於強有力的地位，這是實現銀行集約化經營的出發點和歸宿。

無錫廣電集團在局台合一、多台合一的基礎上打破台與台的界限，把相同的部門合併，進行機構調整和節目構成重組，形成了統一的集約化管理模式。集團建立了8個中心：廣播中心負責製作4個廣播系列台專業頻率的節目；電視新聞中心統一負責攝製無線和有線6個電視頻道的新聞；電視社教中心負責攝製電視頻道的社教專題節目，如“都市”、“經濟”、“女友”等；電視文體中心負責文藝及體育節目；節目編排中心負責各頻道節目的編排和購買、交流影視劇節目的播出安排；技術中心負責廣播電視技術設施設備的更新、管理、維護、使用，保證節目的優質製作和負責廣電節目傳輸發射；廣播電視報編輯出版中心負責廣播電視宣傳和廣播電視節目的編輯出版工作；財務中心負責局（集團）財務的統一管理。

無錫廣電集團實行集約化管理后，在經營創收上逐漸形成了多元化的格局。集團設置了8大經營管理的產業機構：有負責集團廣告經營的廣電廣告公司，負責有線和無線廣播電視節目傳輸的廣電網路公司，負責承擔網路、視聽和計算機項目工程的廣電工程公司，開展經營業務並管理尋呼台、酒店、眼鏡配戴中心等經濟實體的廣電發展公司，還有設備公司、物業管理公司、影視劇製作公司和直銷、音像公司。由於堅持以廣告為主，兼營相關產業和多種經營，加上集團實行嚴格的財務監督和管理，集團經濟實力不斷增強。據介紹，去年集團總收入達1．86億元，比上年增長32%。今年1～5月，集團總收入9384萬元，完成了年計劃的45．5%，比去年同期增長29．8%。目前，集團固定資產已近4．5億，比1998年增長66%。

對投融資平台的管理啟示

集團母公司實施資金集約化管理的目標是實現“三高三低”，即資金歸集度高，資金沉澱低；資金流通增值度高，資金成本低；資金監管度高、資金風險低。在實施過程中，集團上下首先應對資金管理模式、組織體系、協同關係需形成統一共識，建立通暢的信息反饋機制和全面的預算管理制度，為集團的資金集約化管理順利實施打好基礎，具體可從以下四個方面著手：

（一）強化集權，適度分權。資金的集約化管理是集權前提下的分權體制，過度的集權與分權都會影響集團戰略目標的實現，集權和分權結合有利於發揮集團總部財務調控職能，激發子公司經營活力和創造力，控制子公司經營風險與財務風險。

（二）實行財務集中制管理。按照財務委派制原則，根據財務模塊職責的分工來組織子公司財務人員業集中管理和辦公，使母子公司財務有機融為一體。

（三）設立集團會計中心。一是實行財務的集中制管理；二是對各子公司進行會計集中核算、資金集中支付和監督，對會計資料和會計檔案進行集中整理、歸檔、保管；三是利用管理系統和財務軟體實現會計中心的信息一體化。

（四）實行全面預算管理。平台公司依託企業信息化實行全面預算管理是業務發展多元化和集團管理集約化的重要保障，有助於全面提高管理的效率，優化資源配置，實現集團的整體戰略目標。