連鎖經營

"連鎖經營"本身是以商業形式出現在大眾面前；它是以商業合作夥伴為目的經營手段存在的，連鎖經營在國外、國內成型的一種營銷模式；加入連鎖經營者必須繳納加盟費。技術連鎖、經營連鎖、物流連鎖、資源連鎖等；運作在每個行業當中，國內最有名的連鎖經營模式有肯德基、麥當勞、功夫、老百姓大藥房等領域。

正確的解釋：資本運作=資金（有形）+人際關係+社會關係+文化。異地連鎖經營從事者為你分析行業到底適不適合你來做，未來學家和經濟學家已經告訴我們：進入21世紀人類面臨的四大趨勢：一是網際網路，二是網站，三是網路教育，四是以家庭生意為主導的網上生意。也就是說，無論你在做什麼，如果不是在網上，就一定會被這個趨勢所淘汰！要不電子商務，要不無商可務！所謂資本運作，即利用有限的一切可以產生價值的資源，運用市場法則，通過資本本身的技巧性運作，達到資本創利的大化。

發行股票、發行債券(包括可轉換公司債券)、配股、增發新股、轉讓股權、派送紅股、轉增股本、股權回購(減少註冊資本)，企業的合併、託管、收購、兼并、分立以及風險投資等，資產重組，對企業的資產進行剝離、置換、出售、轉讓，或對企業進行合併、託管、收購、兼并、分立的行為，以實現資本結構或債務結構的改善，為實現資本運營的根本目標奠定基礎。

（1）．連鎖經營是一種授權人與被授權人之間的合同關係，也就是說授權人與被授權人的關係是依賴於雙方合同而存在和維繫的。（2）．連鎖經營中授權人與被授權人之間不存在有形資產關係，而是相互獨立的法律主體，由各自獨立承擔對外的法律責任。（3）．授權人對雙方合同涉及的授權事項擁有所有權及（或）專用權，而被授權人通過合同獲得使用權（或利用權）及基於該使用權的收益權。（4）．連鎖經營中的授權是指包括知識產權在內的無形資產使用權（或利用）。而非有形資產或其使用權。（5）．被授權人有根據雙方合同向授權人交納費用的義務。（6）．被授權人應維護授權人在合同中所要求的統一性。

（1）、連鎖經營把分散的經營主體組織起來。具有規模優勢。（統一化：統一店名店貌；統一廣告、信息；統一進貨；統一核算；統一庫存和統一管理。）（2）、連鎖經營都要建立統一的配送中心，與生產企業或副食品生產基地直接掛鉤。（節省流通費用減低成本，一般價格能低與同類商店2%到5%的水平上。）（3）、連鎖經營容易產生定向消費信任或依賴。（4）、消費者在商品質量上可以得到保證。（統一管理，統一進貨渠道，直接定向供應。）

（1）．授權人只以品牌、經營管理經驗等投入，便可達到規模經營的目的，不僅能在短期內得到回報，而且使無形資產迅速提升。（2）．被授權人由於購買的是已獲成功的運營系統，可以省去自創業不得不經歷的一條“學習曲線”。包括：選擇盈利點、開市場等必要的摸索過程，降低了經營風險。（3）．被授權人可以擁有自己的公司。掌握自己的收支。被授權人的經營啟動成本低於其它經營方式。因此可在較短的時間內 收回投入並盈利。被授權人可以在選址、設計、員工培訓、市場等方面，得到經驗豐富的授權人的幫助和支持。使其運營迅速走向良性循環。（4）．授權人與被授權人之間不是一種競爭關係，有利於共同擴大市場份額。連鎖經營這一經營模式的實質，是企業運用無形資產進行資本運營，實現低風險資本擴張和規模經營的有效方法 和途徑，這也是連鎖經營能得以迅速發展的根本原因所在。

以銷售目標為唯一考核標準是連鎖藥店的通病，這也決定了採購人員一般都沒有成本控制的意識。為了保證公司的銷售，多數連鎖對採購部門都會採取“請配達成率”這一考核指標，其主要考核點在於採購部門能否保證配送中心庫存充足，以便在第一時間完成門店的請貨需求。為了提高“請配達成率”，採購會採取多進貨、快結款的方式來操作，這樣做很明顯有利於供應商的銷售業績和資金回籠，連鎖反而在採購環節上落了下風。不能做到成功地管理供應商，成本就會高漲。資本是有時間價值的，多進貨導致庫存積壓，快結款等於將流動資金拱手相送。至此，我們可以很明顯地看出，採購環節的種種動作都會涉及到資金的運轉，所以，財務部門完全不應該缺席。供應商的員工身上也背著考核指標，向終端壓貨的舉措會伴隨著一系列的營銷手段呼嘯而至，採購人員在這方面需要有預期地應對措施以及考核標準。“保證不缺貨”不能作為擋箭牌，合理的庫存設置要有具體的標準。與供貨商的結款方式需要“因企而異”，這也存在標準制定及操作流程梳理的問題。在粗放管理的企業，上述標準會有不同程度的缺失。長期下去，流動資金的周轉次數會減少，資金周轉率會降低。而老闆如果在這個方面的意識不強，就會任由這樣的情況繼續下去，在企業拓展規模的時候，只會千方百計地開源，對節流問題卻漠不關心。

門店基於單店銷售增長的考核指標，以保證本店銷售為目的，會主動地囤積暢銷品（請貨可銷天數超過常規的備貨天數）。這樣會產生幾個弊端：1.門店之間的搶貨現象時有發生，店間調配成本增加。店長們爭相囤積，而總的請貨量可能已經大於配送中心的庫存量。先搶到貨的門店常常會接到其他門店斷貨的求助。店間調配需要專人“借貨”，還需要和配送中心進行調賬處理。浪費人力，時間以及交通費用。2.配送中心、營運部門；門店店長（或門店商品管理員）之間的溝通成本增加，對於門店異常的請貨計劃，配送中心和營運部門可能會給出意見，反覆溝通后才能確定最終配送數量。3.門店的請貨數據會誤導採購人員下一步採購計劃的制定，門店的囤積容易產生某產品應“加強採購力度”的假象，進而影響配送中心的庫存周轉率。甚至，在溝通不暢的企業。還會出現：營運部門好不容易通過促銷等手段把一批滯銷品處理乾淨，大批的貨馬上又被採購進來。除了溝通不暢之外，採購流程不完善也是原因之一，這導致一些缺乏經驗的採購員在制定採購計劃時只看銷售數據而犯下很可笑的錯誤。