東風德納車橋有限公司

東風德納車橋有限公司是東風汽車集團下屬的具有獨立法人資格、自主經營、最大的子公司；是國內最大的專業化、多品種、全系列車橋生產基地。公司下設十堰工廠、襄樊工廠和車橋部件廠，佔地總面積80萬平方米，員工8284名。擁有總資產16.4億元，凈資產9億元。2004年公司實現銷售收入36億元，利潤3.5億元。是中國車橋行業生產規模最大、效益最好的企業。

東風德納車橋有限公司以著眼於積極參與國際競爭、打造一間具有國際競爭能力的汽車零部件集團的目標，以東風日產長期全面合作為契機，以發展為主題，優化結構，精幹主業，加快與國際知名汽車零部件生產集團――美國DANA等公司的合資合作，積極參加、主動融入國際分工合作，通過戰略和業務計劃的推進，從而實現東風車橋能夠在六個方面全面“覆蓋”競爭對手，即技術裝備領先對手，成本費用低於對手，利潤收益高於對手，市場份額大於對手，產品質量優於對手，員工收入高於對手。

2005年，東風車橋通過與美國德納公司合資合作，雙方斥巨資已經建成國內規模最大、效益最佳、管理最好的商用車橋公司，逐步融入全球汽車零部件大循環之中。

2010年12月7日-8日，東風德納車橋有限公司供應商、經銷商大會在海南三亞召開。東風德納車橋總經理黃家榮、常務副總經理韓勝向合作夥伴鄭重陳述未來五年發展目標———2015年，東風德納車橋力爭實現年銷售額100億元，成為亞太區車輛傳動系統領先廠家。這也是東風德納車橋理性梳理成立五年來的發展歷程后，滿懷激情地為自己描繪的發展願景。

2005年6月，東風德納車橋有限公司正式掛牌運營。2006年3月，新上任的外方總經理黃家榮向全體員工發布企業五年發展目標：2010年，東風德納車橋實現銷售收入56億元，將比2005年增長115.4%。

五年來，朝著這個目標，東風德納車橋先後成立人事、商品、技術、投資四個委員會，以國際水準為標桿，推進管理變革，強化市場營銷，專註技術研發，培育先進文化，形成了以市場為導向，產、供、銷、研各環節的快速互動機制，以非凡速度實現了跨越式發展———在管理上，融合東風、日產、德納先進管理方式，構建了具有東風德納車橋特色的策略管理、方針管理、N+3+3生產管理模式；投巨資實施SAP項目，傾力打造信息化管理平台，提升了管理效能。

在營銷上，以市場為中心，實施敏捷響應策略，提升用戶滿意度及忠誠度，國內市場佔有率穩步攀升，海外市場穩健拓展。

在技術上，構建自主研發體系，積極導入車輛傳動系統成組技術，針對客戶需求累計開發新品5000餘個，產品型譜覆蓋重、中、輕、微全系列商用車車橋；每年新增投資超過1億元，持續提升產品品質、擴充產能、試製新品，打造綠色環保企業。

在文化建設上，有機融合東風、日產、德納母公司文化，確立了承載夢想、傳遞卓越的企業使命，中國創造、世界品牌的企業願景。員工以履行企業使命與實現企業願景為天職，科學踐行創造價值、回報社會的價值觀，弘揚融合、進取、超越的企業精神，把誠信、創新、成長的經營理念貫徹到企業全價值鏈的各個環節、各個崗位，聚變式的內驅發展動力正在形成。

四方發力的成果是，2010年1至11月，東風德納車橋實現銷售收入60.57億元，提前達成5年事業計劃，預計全年銷售65億元，超越預期目標16.07%。

未來五年，東風德納車橋力爭在亞太區車輛傳動系統行列扮演領航者的角色，通過實施產品及市場策略、製造資源策略和供應鏈策略，推動企業及合作夥伴共同實現快速發展。在此次大會上，東風德納車橋總經理黃家榮向供應商代表回顧了2010年全球經濟形勢、中國商用車市場銷售情況和東風德納車橋的應對成效，預測了2011年至2015年中國商用車市場需求量，並分析解讀了相關政策、法規對商用車市場需求的導向性影響，發布了東風德納車橋未來五年發展目標，力爭2015年銷售總額達到100億元。

黃家榮表示，未來五年，東風德納車橋將通過在產品研發、製造規劃、管理創新、成本控制等方面實施變革，有效提升核心競爭力。東風德納車橋常務副總經理韓勝向供應商介紹了東風德納車橋的未來成長策略：適應商用車動力總成升級需求，加快新品配套研發速度，進一步做強重型車橋；瞄準市場需求加快發展客車車橋；把握市場動態，適度優化中型車橋；著眼戰略性、帶動性，努力發展高端輕型車橋；堅持走品牌營銷之路，深入研究細分市場，深化OEM合作，完善營銷網路，拓寬營銷渠道，拓展海外市場，到2015年配件及出口業務力爭佔到總銷售額的6%；深入推進N+3+3管理模式，科學規劃產能，提升關鍵工序生產能力；積極引進吸收DANA技術，推動東風德納車橋產品向差異化、輕量化、新能源方向發展，以高技術含量、高性價比的產品支持整車客戶事業成長，竭盡全力促進東風德納車橋年銷售100億元目標的達成。

一直以來，東風德納車橋堅持走戰略聯盟成員同步發展道路，按照利益共享、風險同擔、互惠互利、共同發展的原則，與合作夥伴構建穩固的可持續發展的利益共同體和命運共同體，精誠合作，共展宏圖。

在未來的事業發展中，東風德納車橋將優先保障戰略供應商的供貨份額，突顯戰略供應商的核心作用，而供應商則必須兌現對東風德納車橋的產能承諾。同時，東風德納車橋將重點關注供應商的交付績效，通過更加公正、合理的商務政策，穩定供應商的供貨意願；按分級管理辦法，落實等級供應商的責任權利，加強戰略聯盟一體化、協同化建設，構建供應商等級轉化和資格凍結機制；通過戰略聯盟各方的共同努力，以高性價比的產品支持東風商用車整車的業務成長，支持德納HVTSG的全球業務成長，支持供、銷戰略聯盟的業務成長，促進合作各方實現共贏。

在本次大會上，東風德納車橋還表彰了16家優秀供應商、20家優秀經銷商，確定了2011年度9家A級戰略聯盟供應商，18家B級戰略聯盟供應商。

2010年1-11月，東風德納車橋有限公司生產各類車橋總成66.1萬根，同比增長63.24%；實現主營業務收入60.57億元，同比增長72.4%，完成全年預算目標的137.38%；資金索賠率較目標下降27.4%……這一組平常而又非同尋常的數據背後是東風德納車橋人智慧、拼搏與汗水的結晶。

尋常思路、通常作為，不可能創造發展的奇迹。面對開年以來史無前例的高產態勢，東風德納車橋積極應變、科學組織，公司一盤棋，上下一條心，打響智慧之戰、管理之戰。

圍繞如何進一步提高產能，提升物料保證能力等關鍵問題，東風德納車橋連續組織召開產能平衡會。有效平衡襄樊、十堰、廈門三地五個生產板塊內部產能，整合優化配置各類資源，充分發揮整體作戰的效能，努力實現產能最大化。

從容應對高產，科學規劃產能是前提，有效提升產能是關鍵。為此，東風德納車橋積極導入應用“N+3+3”管理模式，在加強市場預測的基礎上，前瞻性地科學規劃並優化配置製造資源，改救火式管理為預防式管理。同時根據技術含量類別和收益性，把零部件分為A、B、C三類，對橋總成、齒輪、沖焊橋殼等A類核心零件，按照最大需求規劃並建設產能，對B類零件維持現有產能，對C類零件逐步退出。2010年以來，先後改造、新增17條主要生產線，使462/508橋產能由年產6.6萬根提升至10.9萬根，實現了462/485/508三種重型車橋產品混線生產；輪邊橋產能由年產4萬根提升至5.9萬根，增強了市場保證能力，在銷售收入同比大幅攀升的同時，市場滿足率同比增長1.54%。

打贏高產攻堅之戰，全力以赴眾志成城是保障。為凝聚奮戰高產的合力，東風德納車橋公司黨委啟動了戰高產、保目標、爭效益勞動競賽，通過四比四賽，即比生產，賽生產任務全面完成；比質量，賽產品質量穩定提升；比成本，賽成本費用全部受控；比安全，賽安全事故持續為零等系列活動，進一步激發員工戰高產、保目標的激情與鬥志。

圍繞戰高產、保目標、爭效益系列活動的推進，東風德納車橋宣傳部門全力加強宣傳策劃，在企業區域網及內部刊物相繼開辦了眾志成城戰高產，齊心協力為客戶、群星耀一線兩個專欄，系列報道各單位應對高產所採取的新舉措，及時報道高產中湧現出來的先進人物及典型事迹，激勵員工見賢思齊，引導員工積極投身奮戰高產活動之中。

科學的產能規劃，加上眾志成城的團隊力量，大合力推動了東風德納車橋的大發展。精準營銷，技術創新———雙引擎啟動加速度。有人把精準營銷比喻成導彈發射，即把優勢資源集中到最有效的地方，然後有的放矢，實施精準營銷的關鍵是細分好目標市場。

作為新加入東風商用車公司的子公司，確保東風商用車公司需求，促進東風商用車整車的市場競爭力提升是東風德納車橋的使命。為此，東風德納車橋重點從生產計劃編製優先、資源全面保證、需求調整全力滿足三個方面著力，竭誠保證東風商用車裝車需求。2010年前11個月，東風德納車橋在東風商用車本部銷售總額達到38.76億元，佔總銷售額的64%，市場份額保持在96%以上。在確保東風商用車需求的同時，東風德納車橋積極推動外部市場的開拓。一是在車型開發匹配、技術研發與交流、產品供貨和服務等方面加強與宇通、金龍等重點戰略客戶的密切合作，同時通過持續改進提高產品質量和工作質量，為戰略客戶整車業務成長提供了強有力的支持，穩定和提升了戰略客戶的市場佔有率。二是建立多渠道營銷模式，根據主要客戶的類別，靈活採用代理制、建廠或直銷等模式，努力打造敏捷供應鏈。三是注重與用戶的情感溝通，在用戶集中區域實施常年駐站服務及常年流動巡視服務，第一時間反饋市場信息及質量信息，第一時間提供所需備件，第一時間排除用戶故障，第一時間解決用戶訴求。四是以大中城市公交集團公司、客運公司、旅遊團體為主要目標，引導客戶點單東風德納車橋。2010年，東風德納車橋大中型客車市場佔有率達40%，比2009年提升了8個百分點；中重型貨車橋市場佔有率達到18%，與2009年提升3個百分點。

良好銷售業績的取得還得益於領先競爭對手的產品技術，不少用戶表示，我們之所以選擇東風德納車橋，就是因為其先進的技術及良好的品質。

2010年以來，東風德納車橋從穩定研發隊伍、縮短研發周期、提高研發效率入手，將產品研發中心和工藝研發中心由十堰搬遷至襄樊。而在產品研發上，繼續實施跟隨與引領戰略，一方面，緊跟市場節拍，根據市場需求不同，將構成車橋的驅動、承載、制動三大系統進行差異化設計，再根據用戶需求提供差異化產品，新設計匹配橋總成數量1248個，新簽技術協議743份，實現新品銷售同比增長%。另一方面，憑藉合資優勢，加快推進高技術含量、高附加值、高性價比產品的開發。新一代重型車橋TD485已經在商用車相關車型上試裝，並正在進行道路試驗，項目有望於2011年4月完成。擁有廣泛市場前景的高端輕型車橋已完成樣機試製、道路試驗和生產準備，已進入批量生產。凝聚了東風和德納技術的高端中型客車橋S130已完成在蘇州金龍、宇通等車型的匹配和整車道路試驗，這些平台性產品將為東風德納車橋帶來持續收益，從而加快東風德納車橋的發展。

據統計，2010年1至10月，東風德納車橋累計實現新品銷售21.7億元，新品對主營業務收入的貢獻度高達35.8%。此外，其產品多次榮獲各類大獎，其中，重型輪邊減速貫通式雙聯驅動橋榮獲“中國汽車工業科學技術獎二等獎”，是目前國內車橋行業自主開發產品獲得的最高榮譽。

由於不願意降低產品檔次，與競爭對手相比，成本一直是東風德納車橋在市場競爭中的短板。為補齊這個短板，2010年以來，東風德納車橋一方面實施價值鏈管理，加強成本管控，降低企業生產成本；另一方面，持續開展質量改善活動，進一步提升產品品質，降低質量索賠。

所謂價值鏈管理，就是指在不降低產品質量的情況下，依靠先進的技術、科學的管理，提高原材料及產能利用率，降低生產成本。

一是重點圍繞產品設計改進、製造工藝/工裝改進、材料合理運用和材料定額優化、工藝材料及輔料改代等六個方面，開展競品分析，積極推動材料利用率提升和新材料新成型技術的應用，1至10月技術降成本3460萬元。二是通過建立成本核算模型，實施供應商等級管理、供應商優勝劣汰制度、比質比價招標採購以及對供應商提供降成本技術支持等手段，使實物成本比例控制在69.2%。三是運用群組技術提高生產線柔性化水平和產能利用率，主要生產線產能利用率由69%提升至86%。

在實施價值鏈管理的同時，東風德納車橋圍繞提升品質，提高用戶滿意度的目標，全方位開展質量改善活動。下達了23個質量改善課題，從差異化的產品設計與工藝設計、差異化的供應商選擇與管理方面尋找突破口，實施跳躍式改善。並加大質量管理激勵力度，對內通過嚴格落實質量追溯賠償，加大質量責任追究、問責與考核，促使內部不斷提高對質量工作的重視程度；對外，嚴格按照《東風德納車橋公司供應商質量激勵辦法》，對供應商分別採取質量整改、能力提升、考核激勵、供貨比例調整、優勝劣汰等措施，促使供應商想方設法改進質量。

目前，23個質量攻關項目進展順利，產品質量改善效果明顯，資金索賠率較預算下降27.4%，故障發生率同比下降15.8%，后工程不良率同比下降15.2%。

中通客車與東風德納車橋達成戰略合作

中通客車控股股份有限公司與東風德納車橋有限公司全面戰略合協議簽訂儀式在中通客車一樓會議室隆重舉行。東風德納車橋有限中通客車常務副總經理楊青、營銷總監王龍、銷售部部長魏連奎、採購部部長劉紹華代表東風德納出席了簽字儀式；中通客車總經理時洪功、黨委副書記匡洪濤、副總經理於春印、物流部、底盤事事業部、質量管理部等部室負責人及部分員工代表參加。

這幾年以來，中通客車取得了快速發展，這與東風德納的大力支持是分不開的。東風德納是國內最大的專業化車橋生產公司，大型合資企業，已逐步融入全球汽車零部件生產大公司行列，為中國的交通運輸事業的發展做出了很大的貢獻。這次楊總代表東風德納來中通客車洽談合作事宜，簽署戰略合作協議，使雙方的合作又上了一個新的台階，進入了更加親密合作時期。在金融危機等諸多因素導致的惡劣經營環境下，通過提升戰略合作關係，會極大的增強雙方的競爭實力，中通客車將與東風德納一起深入合作，共同發展，創造更新的輝煌。

東風德納楊總表示，中通客車這幾年的發展是飛速的，特別是08年的發展呈現了幾倍於行業發展速度的增長，在行業內具有很強的影響力。東風德納作為一家汽車車橋供應商，希望能藉助於中通客車這個平台共同開展市場調研，共同走訪和了解終端客戶的真實需求，為了開發出更加適用於客車和適應市場的新產品而提供真實的產品信息。

通過這次戰略合作的升級，東風德納希望能為中通提供更大更強的服務和支持，在技術合作和產品研發上，提前介入，參與產品研發的整個過程，為中通的發展起到積極的推動作用。

在掌聲中，時總代表中通客車與東風德納常務副總楊青簽訂了戰略合作協議。

以平均每天裝橋1200根以上的驚人速度，完成各類車橋總成34511根，其中460系列重型橋8478根，完成各種主被動錐齒輪68502套，單月產值首次突破2.6億元大關——2008年4月，東風德納車橋有限公司十堰工廠全體員工通過不懈努力取得了驕人的生產業績。記者還了解到，受東風商用車、宇通、金龍等內、外部整車市場的拉動，今年以來，該工廠生產任務月月攀升，1—4月份，累計生產各類車橋總成108112根，產值達到8.2億元，產量、產值累計分別比去年同期增長了29%和43%，雙雙創下歷史新高。

面對持續遞增的高產形勢、資源緊缺、產能不足給生產組織帶來的巨大壓力，十堰工廠廣大幹部員工以旺盛的戰鬥力和頑強的拼搏精神，人盡其能，物盡其用，贏得了一個又一個高產的勝利。

全體動員激發潛能

4月初，十堰工廠廠長金仁勇向全廠幹部員工發出了“面對高產，我們要做到全體動員，全力以赴，全速前進！”的高產動員，立即得到了全體幹部員工的積極響應。為進一步鼓舞員工士氣，激發團隊精神，該廠黨委緊貼高產這一主題，為高產員工鼓勁加油，做好服務保障工作。

首先，從思想上引導幹部員工樹立“我能為高產做什麼”的意識，心往一處想，勁往一處使，把全體員工的思想意志凝聚到“全力以赴戰高產、保目標”上來；其次，從行動上調動一切有利於高產的積極因素，把所有的人力、精力、財力都集中在生產上，積極主動地為高產開展工作。特別是後方科室，主動服務、協調、配合前方生產車間完成工作任務，充分發揮各單位、各類人員所有潛能，從而實現了生產效率的最大化。

該廠還在區域網上同時推出“高產聚焦”專題，電視、廣播、《工廠信息》報同步跟進，及時報道各單位應對高產的典型經驗，大力宣傳在高產中湧現出的先進人物和先進事迹，為高產營造出全廠上下“抓住機遇、竭盡全力、智勝高產、志在必得”的高產氛圍。

民一車間工長陳峰、質量員向峰和凸輪班班長萬淑峰都是車間的骨幹，4月中旬，當主銷班一台無心磨出現故障需要解體大修、生產計劃難以保證時，他們臨危不懼，主動請纓，提出組成“三峰”突擊隊，組織三班生產，經過一周的連續作戰，保證了主銷正常發交。

裝配車間員工們沒有休息過一個完整的雙休日，他們以特別能吃苦、特別能戰鬥、特別顧大局的精神狀態直面高產。重橋班員工戴偉一直忍受著腰椎的疼痛，醫生叮囑他應立即入院治療，看到這緊張而忙碌的生產局面，戴偉沒有張口向班長請假，堅持干到月底直到班裡來了新員工。工長王啟勇、李成從2月份起就沒有休息過一天，每天早來晚走，把家庭的擔子交給親人，把工作的壓力留給自己，為準確地分解、傳達生產計劃、傳遞和溝通處理各種信息而不遺餘力。後橋班經常是小批量、多品種裝配，每天還有返修橋任務，為了能讓後橋班員工早一點完成任務，重橋班主動要求分擔一部分活兒來干，毅然挑起為兄弟班組減輕生產壓力的擔子，充分體現了團結一心、互幫互助的拼搏精神……

還有曾榮獲工廠“女工特殊貢獻獎”的橋飾車間油漆工段的女工們，以常人難以想像的艱辛和頑強的毅力，堅守在橋總成生產的最後的一道工序——噴塗橋總成上，舍小家顧大家，吃苦耐勞，以積極向上的心態和勇於奉獻的精神，保證著每一根橋總成的按時發交；減速器、沖焊車間辦公室職能骨幹主動下現場，為重點工序分擔工作量、為瓶頸工序做好服務和輔助準備工作，提高生產效率；沖焊車間車間主任姚勇、副主任周秀斌為了不增加員工勞動強度，經常利用工作間隙整理現場、協助一線員工倒運料架，解決生產過程中的實際問題，以自己的言行帶動員工，激發了員工的積極性。

無論高產有多高、有多難，最終起決定作用的是人——正是由於十堰工廠廣大幹部員工把高度的積極性和潛能充分發揮了出來，才順利攻克下一道道難關。該廠黨政領導更把工作的重心向高產一線轉移，關注一線生產情況，深入現場了解員工思想和隊伍穩定情況，適時組織夜班慰問，把工廠對員工的關愛之情送到現場。

協調組織提高效率

為確保現場生產組織的準時、有效，4月份以來，在十堰工廠廠長金仁勇的協調主持下，東風德納車橋有限公司總部職能部門、內部供貨單位、十堰部件廠主管生產的領導出席參加每天的生產平衡協調會，針對供貨、物流、生產過程中出現的異常點進行協調解決，最大限度地保證現場物料準時到貨，減輕員工勞動強度，減少因停工待料造成的加連班。這一舉措推出后，十堰工廠在4月份第三周產量突破了10000根大關。

與此同時，該廠還將協調職能下沉，深入了解現場生產指令的執行、安全及質量的控制情況，加強內部物料的組織和協調，努力把物料對生產造成的負面影響降低到了最低程度。為加強對現場生產的組織協調力度，十堰工廠還專門出台了一項中層幹部帶班生產的新規，規定無論是二班還是三班，現場必須有幹部帶班，要求中層幹部主動深入現場，快速協調解決生產中出現的問題，了解員工思想動態，力所能及地為一線員工排憂解難，對不能解決的問題要及時向廠領導和有關部門反映、溝通、協調，最大限度地為生產一線服務，解決實際問題。

為保證高產期間物料供應及時、準確、高效，減少和杜絕因叉車運輸延誤而造成的生產停工現象，該工廠生產科叉車隊各責任片區的片長每天7點30分到崗，點檢本片區所有車輛並記錄，同時要求各駕駛員每天下班車輛入庫前也要如實點檢記錄，對有故障和安全隱患的車輛立即停止使用並進行維修。對故障車輛及時搶修，做到維修“日進日出”,保障安全運行和正點出勤，最大限度地提高生產效率。各片區片長還主動到與自己片區生產相關的現場計調組協調溝通，及時了解每天的生產計劃，對各生產單元當天的運量做到心中有數，組織協調好本片區的運力，優化車輛調配，保證各生產線用車，杜絕和減少因運力不足或人為因素造成的停工現象發生，確保了物料叉運及時無誤。

沖焊車間根據生產科提供的三日滾動計劃，結合物料到貨情況及車間現狀，制定每日看板計劃，並強調計劃的嚴肅性，做到精心布置，合理排產，還實行領導值班制，快速、高效處理生產中出現的問題，做到當天問題不過夜。針對產量大、品種多、時間緊的生產態勢，熱處理車間根據各條生產線的產能，精心排產，周密部署，做到“日清月明”，最大限度地發揮出生產潛力。沖焊車間、軍橋車間所有生產線均為單班生產，為保證生產任務，紛紛在組織好加連班的同時，依據減裝線、三噸線、軍裝線多品種混流的特點，揚長避短優化作業，最大程度提高作業效率；並以“5W2H”的工作思路，進一步盤活現有人力資源，採取大小班靈活計劃作業和每日碰頭會明確任務節點，縮短數據收集周期，快速應變不確定因素。

管理改善挑戰極限

為實現生產效率的最大化，近年來，十堰工廠在產能提升、打通生產瓶頸環節深入開展QCD改善活動，為贏得今年以來連續高產的勝利，打下了堅實的基礎。

沖焊橋半殼機加線銑直邊是沖焊橋半殼機加生產線的瓶頸工序，4月份，齒一車間針對這一瓶頸實施了兩項改善，使該工序產能從520片/日提高到660片/日，產能提升27%，突破了效率瓶頸——齒一車間主任朱志昌最先提出了銑直邊瓶頸工序實行三班生產的想法：二班生產雖然在時間上有保證，但人的精力是有限的，經過觀察發現，員工工作八九個小時后，效率明顯低下，如果改成三班生產，單班作業時間不但不會增加，反而會高效利用八小時。科學的觀察和調班思路很快得到了員工們的理解和支持。4月13日該工序正式啟動三班生產，當天產量達到500片，產能提高了19%。二是突破產能瓶頸。在雙頭銑床工序實行三班生產提高產能的同時，齒一車間又與工藝科、裝備科一道對另一台單頭銑床進行改造，使之成為雙頭銑。4月13日，車間副主任鄢雲華與維修人員一起連續工作16小時，於13日凌晨4點改造一舉成功，使該設備產能由原來二班生產時的120片增加到同樣是二班生產的160片，單台設備提升產能33%，成功實現了工序能力瓶頸的突破。

此外，沖焊車間也經過通副線，實現產能提升30%、員工加連班減少50%后，最近又對打磨、清洗工序瓶頸進行優化，通過增加打磨工序、密封試驗工序，將清洗機移至最佳位置、對滑道進行改善等一系列改善，生產節拍和效率大大提高，減輕員工勞動強度，減少了零件的磕碰傷。

持續的高產讓十堰工廠的重型裝配線不堪重負：鏈條斷裂、升降台定位失准、線體傳動軸易斷，每周停工達3—5小時。為解決這些問題，4月中下旬，該工廠減速器車間集中機電修全部“兵力”組成CFT團隊，針對裝配線鏈條斷裂問題，CFT團隊在線體8—16米處增加一台減速機，提高負荷段落鏈條的受重；針對升降台定位失准問題，想出了一個有趣的辦法，就是通過給升降台穿上一個“背背加”，使升降台負重升起時，“腰板”仍然保持筆直，這樣，就保證了升降台升起后位置與線體地表夾具位置保持一致；針對線體傳動軸易斷的現象，想出了巧妙的解決方案，將傳動軸結合部位直角改為弧角，增加一個“R”角過渡，分散了受力部位，傳動軸的使用壽命自然也就提高了。

此外，針對齒輪磨齒這道生產車橋的瓶頸工序，十堰工廠員工通過實施產能最大排產，減少換工裝和調整時間，使無效作業時間從40%減少到現在的10%以下，460齒輪又從3月份的70%提高到4月份的88%，5月份將達到94%，從而實現了產能最大化。

為減輕員工勞動強度，該廠還專門為零件周轉量大的主要生產單元配備了電瓶車，截止目前共配備了15台，大大提高了工作效率，深受員工歡迎。

東風德納車橋十堰工廠：

借鑒日產全數保證方法，東風德納車橋十堰工廠進一步強化車間級質量自主管理，2010年以來，東風德納車橋有限公司緊緊圍繞提升品質，提高用戶滿意度的目標，全方位開展了質量改善活動。2010年前11個月，東風德納車橋資金索賠率同比下降10%，故障發生率同比下降15.8%，后工程不良率同比下降15.2%，產品質量躍上了新台階。

2010年年初，東風德納車橋召開質量大會，確立了23個公司級質量改善項目，並以項目管理為載體，下達改善戰表，強化銷售、研發、設計與現場各工序環節的無縫對接，從差異化的產品設計與工藝設計尋找突破口，開展協同攻關改進。截至目前，23個公司級質量改善項目已完成15項，其他8項正在積極推進中，並取得了階段性成效。

從實物質量、檢測手段、工藝紀律執行力三方面著手，東風德納車橋組織開展質量普查活動，發現問題620個，整改項目完成577個，整改完成率達93%；以改善邊緣工藝為切入點，從自製件的製造加工及轉運、外采件的來料防護、廠際零部件運輸防護、總成發交防護四個方面開展邊緣工藝普查，制定整改措施實施整改，減少或杜絕由於邊緣工藝引起的物流磕碰、漏油、異響等故障帶來的客戶抱怨，累計后工程不良率由1.93%下降到1.53%。

將企業質量管理與對供應商的質量管理有機結合，東風德納車橋加大質量管理激勵力度，對內通過嚴格落實質量追溯賠償，加大質量責任追究、問責與考核，促使內部不斷提高對質量工作的重視程度；對外，嚴格按照《車橋公司供應商質量激勵辦法》，對供應商分別採取質量整改、能力提升、考核激勵、供貨比例調整、優勝劣汰等措施，促使供應商想方設法改進質量。

東風德納車橋黨委開展上質量降成本，共產黨員當先鋒主題實踐活動，在黨委、黨支部、黨員三個層面立項攻關，截至2010年11月，累計完成支部項目256項，完成黨員項目4245項，創效達1000餘萬元。推行自主管理實施全數保證

資金索賠率與2009年比下降19.07%，與目標比下降10.14%；后工程不良品率與2009年比下降58.50%，與目標比下降53.33%。這組數據真實地反映了東風德納車橋十堰工廠2010年以來推行質量自主管理，開展全數品質保證活動，實施全尺寸檢測、全方面整改，定期召開客服溝通會，快速處置市場質量信息取得的效果。

2010年，借鑒日產全數保證方法，十堰工廠制定了適合車間自主管理的質量標準及模板，對各個崗位指導性文件、生產人員的崗位技能、設備及工具應有的狀態都作出了相應的規定。自主管理推行以來，該廠民一車間針對橋殼的孔口毛刺、轉向節的邊緣工藝，實行定崗定人200%確認，在各個工序及各個環節實行200%確認。通過車間驗證班組、班組驗證班員、下序驗證上序，層層監督、環環驗證，使產品質量始終處於全方位動態監控之內；裝配車間採用總成在線試氣，共發現因橋殼、減殼、差殼、外殼等隱性裂紋300餘件，從而避免了隱性缺陷產品流入用戶手中。在減速器裝配線裝突緣工序，生產人員在裝突緣前先要觀察突緣外觀，再用手摸軸徑及圓弧根部，確認沒有毛刺和磕碰后再裝配。通過近一年的推行，這些動作不僅成為了操作工的習慣，同時寫進了標準作業書中。為強化車間級質量自主管理，2010年，十堰工廠還推出了一項全尺寸檢驗，全方位整改的質量管理舉措，就是檢測所有尺寸，包括尺寸、形位公差及功能、性能試驗。在減速器車間，共開展了24大類品種全尺寸跟蹤檢測工作，對檢測過程中發現的問題，建立《尺寸檢測跟蹤記錄分析表》，還開展了裝配線的檢測手段普查、車間量檢具配備普查、自檢記錄專項指導等一系列的工作，進一步提高了產品質量。

2010年以來，十堰工廠通過定期召開客服溝通會，建立了市場信息反饋、快速處置機制，把質量管理延伸到產品的最末端，使產品質量始終受控。

東風德納車橋襄樊工廠：

2010年1-11月，東風德納車橋襄樊工廠2010年共完成各種橋總成比2009年同期增長88.88%，2010年1至11月累計完成產值19.37億元，比2009年同期增長86.07%。在產量一直居高不下的前提下，襄樊工廠通過不斷強化質量管控、堅持開展質量普查、持續開展質量改善專項提升活動，使質量關鍵指標有效達成，產品質量也得到穩步提升。

為強化質量管控，襄樊工廠開展了裝配生產線工藝紀律稽查活動，使裝配產品合格率從79%提升到94%；開展了熱處理和焊接特殊過程工藝參數稽查活動，使橋殼焊縫漏油市場資金索賠率由0.033%下降至0.026%；建立進貨檢驗日報制度，使車間外采事故由11次降為8次；開展橋總成油漆外觀質量專項稽查活動，油漆外觀改善行動制定90個評價點，橋總成鏽蝕率由改善前的85%，降到2%的目標值以下；開展QRQC活動，共反饋各類質量問題1261次，下發立項整改通知單182次，立項措施完成次數175次，立項整改關閉率達到96%；開展全數品質保證活動，以4M變更、標準作業、部門QRQC會議為著手點，全數品質保障診斷得分由1.78分上升到1.96分。

襄樊工廠的質量普查活動側重於五個方面：針對邊緣工藝的普查與整改，共開展普查活動38次，檢查各類零部件152批次；開展PFMEA反省與更新活動，提高了質量過程管理能力；開展重保件和重保工序質量普查、質量體系問題改善驗證和普查，共查出各類問題點274個，整改關閉269個，整改關閉率達到98%；開展公司級和工廠級質量改進重點課題推進交流活動，10項工廠級重點課題有3項的質量問題實現同比下降。

針對客戶需求，襄樊工廠2010年開展了宇通橋前束、制動間隙等問題專項改善活動、軸承和油封專項改善活動和橋總成銘牌改善活動，改善措施執行率達到100%。

東風德納車橋襄樊工廠2010年生產33.56萬根

近日，東風德納車橋襄樊工廠召開第一屆五次員工代表大會。會議明確了2011年的主要任務和重點工作。

2011年，東風德納車橋襄樊工廠將貫徹和推進強化維持管理、貫徹源流管理、構建預先管理的思想，圍繞KPI指標策劃工作的方法，將工作中的難點和重點納入到方針體系中進行管控，強化方針管理與實際工作的結合，促進管理提升、品質提升、產能提升、效率提升、安全本質化提升，大步向東風商用車公司前列邁進。

大會從管理水平提升、挑戰生產極限、強化質量日常監控、構建安全管理體系等七大方面對2010年的工作進行了回顧和總結。2010年，襄樊工廠全年實現產值23.82億元，同比增長72.35%；實現產量33.56萬根，同比增長77.94%。

在現場管理、成本管理、QCD改善、產品結構優化調整等方面工作均取得了長足的進步和發展，順利完成了上級下達的各項KPI指標。

東風德納車橋十堰部件廠：

2010年以來，東風德納車橋有限公司十堰部件廠通過狠抓員工的自主改善習慣和自主改善能力，產品質量不斷提升———2010年1至11月，后工程不良品率同比2009年下降了22.6%。

針對自製零件存在的磕碰傷、毛刺、清潔度等頑固病症，該廠開展了邊緣工藝質量整頓提升活動，激發員工立足本崗參與質量改善的積極性。該廠四車間總成班的一位工人看到吊裝零件時，吊具會在零件內孔留下划傷痕迹，就建議為保護地板，家中的茶几、凳子腳都鑲有橡皮，吊具也應該加保護墊。車間立即採納了他的建議，給每個吊具表面加裝了橡皮；二車間的員工通過觀察發現總成壓油封工裝倒角過小，容易漏油，就加大了工裝倒角……通過這些改善措施的有效推進，2010年1至11月，該廠現場零件的磕碰傷不良率由以前的45%下降到現在的8%。

東風德納車橋十堰部件廠還積極開展OPL訓練、師帶徒、改善培訓等活動，提高員工的自主改善能力。二車間接到輪轂半軸螺栓孔加有鐵屑用戶抱怨后，CFT小組多次深入現場，最後精心製作了一個吹嘴，一舉解決了半軸螺栓孔鐵屑清理難度大的問題；提高制動間隙一次性裝配合格率是工廠2010年的重點質量攻關項目，三車間制動器裝配線員工群策群力，通過改善制動器裝配夾緊方式，使制動間隙一次性裝配合格率由以前的50%，提升到現在的98%。

近日東風德納車橋十堰工廠沖焊重型橋殼機加二線在沖焊車間新廠房建成投產，將生產460、485、500系列橋殼。東風德納沖焊重型橋殼機加二線設計產能4.6萬根/年，在建的沖焊重型橋殼機加一線預計11月建成投產，機加一線、二線合計產量為9.6萬根/年。

該沖焊車間新廠房由原毛坯庫改建而成，歷時3個月。由東風德納十堰工廠根據重型橋特點進行建設及工藝布局，2010年內在該廠房建成兩條沖焊重型橋殼機加線（一線、二線）。為確保進度和建設質量，今年9月30日-10月5日，車橋廠工藝科、裝備科、動能科等部門協同合作，圓滿完成了焊接二線7台機加、數控設備的搬遷、安裝和調試，同時對焊接二線的15台焊接設備進行了管線改造和移位定置。

日前，東風德納車橋襄樊工廠440橋殼線正式建成投產。該線是由襄樊工廠自行設計的沖焊橋殼生產線，主要生產153、440（正在研發）系列客車橋沖焊橋殼。440橋殼線首次採用等離子機器人切割琵琶孔工藝，相比傳統火焰仿形切割，具有切割速度快、精度高的優點；而且採用了埋弧焊焊接橋殼縱縫工藝，相比氣保焊，具有生產效率高、焊縫質量好、勞動條件好的優勢。該線的建成大大提高了襄樊工廠的橋殼產能和生產質量，不僅能滿足商用車公司整車裝車的需求，還為未來市場開拓提供了足夠的發展空間。